事情原本简单

封云亭

事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。但是，为什么人们常常会把事情弄得那么复杂呢？我们不知道其中的原因。但是，有一英国历史学家以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。

各位朋友，你们是怎么看待事情的简单和复杂性的呢？

是什么使工作变得如此复杂，使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指希?裨蚴郎纤?械募苹?槎际且恢娇瘴摹Ｊ虑榈酱擞辛俗?洌?突?枨蟆⒕赫?⑷?蚴谐〉韧獠恳蛩鼐龆ū涓锏姆较蚝筒椒ィ蝗欢?构ぷ鞲丛拥木龆ㄒ蛩鼗故抢醋阅诓恳灰晃颐蔷霾吆痛?菪畔⒌姆绞健Ｔ谧鞒龈?玫难≡袢找嬷匾?氖焙颍?笠翟诩虻セ?矫嫒醋龅煤茉愀狻Ｒ环菥??ご锲吣甑牡鞑椋?⑾值贾赂丛踊?淖钪饕?蛩厥牵?
1、变革之间缺乏整合；
2、目标不明确；
3、无效沟通；
4、领导者的知识管理经历。

1、变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了建议。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持 … … ”工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着 6 西格玛的道路通向工 S0 资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的品质项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。” 《 财富 》 200 强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、 ODR 和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？ " 事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。领导和员工看待挑战的态度截然不同：经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢？

2、目标不明确
毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在 136 个目标上！另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备一一虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方向。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现， 90cy0 的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者们已经这样做了。

3、无效沟通
“沟通通常是无底洞，”某管理大师大声说，“非常简单：人类的天性就是这样 … … 为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些 … … 你必须努力和别人沟通。”最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。并不是领导不相信沟通的力量和重要性，完全不是。领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。营造对话并把每个人与全局联系起来是重要的，许多临时事件是紧急的，基于领导目前的倾向把“管理”放在第一位，找出重点反而位居其次。不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱 ― 换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。原因出在下述方面：当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦一一设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链 ― 都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。

4、知识管理经历
想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有 75 ％的人对知识管理的感受就是这样。导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切一一隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系这不是危言耸听。当被问及在日常决策中寻找并利用必要工具的能力时， 80 ％的工人声称找不到自己需要的信息或无法利用现有信息进行决策， 60 ％的高级管理者持有相同论调。我们之中有 60cy0 一 80 ％的人感到一定存在有用的东西，就在某个地方，我们找不到它，也不能将它尽快转换。这在今天的网络化环境中可能吗？当你了解到美国劳动统计局的资料后你就不会怀疑了。你知道 75 ％的美国工人缺乏取得成功必备的关键读写技巧吗？当工作包括了分析、推理，并与“适度复杂的文章、文献和大量信息”结合时，我们中有 3 / 4 的人需要额外的工具和技巧。这不是精明或糊涂的问题。公司需要恰当的计划、工具和预测。在今天超负荷运转的复杂工作环境中， 75 ％的人把了解事实放在第一位，将新信息付诸行动远远地退居其次。许多知识管理过程太慢；不要等着转化，直接回答吧．这种经历一直是工作中复杂化的主要来源，直到知识管理被真正应用并得到重视为止。

[ 本帖最后由 frankluo 于 2007-1-30 17:07 编辑 ]

dkgsb

事情作对的途径只有简单的一条，作错了的途径却千差万别。
所以简单就对了。

娃娃

本来生活就是要简单化,要不活的太累,工作太多!

老李

一英国历史学家以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”
言之有理阿

冬夜思春

简单是一种美，复杂其实也是不错的选择，因为中间有可能存在陷阱，关键是解决问题就是最大的成功，我们不能强求太多。