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TOC企业经营解决方案

Goldratt博士除了提出了TOC管理思维与方法外，并以其所创之TOC管理思维与方法来挑战企业经营管理八大范畴的错误经营假设，并提出解决之道与改变方法。兹个别加以讨论：

一、 生产营运(Production Operation)
Goldratt博士认为生产营运最主要的错误假设在于：「资源闲置即是浪费」。当任何资源有闲置情况时，对于企业整体而言为极大的浪费。但就制造生产而言，实际上的最大产出决定于瓶颈资源。非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对最大有效产出没有帮助但对系统整体却有破坏力。Goldratt博士认为解决之道首在确认系统之「瓶颈资源」所在，然后决定要如何充份运用瓶颈资源，最后令其它非瓶颈资源全力配合瓶颈资源之运用。为了能够将此观念在实务上应用，Goldratt博士意见导入其所发展之DBR(Drum-Buffer-Rope)生产排程方法与缓冲管理(Buffer Management)。

二、财务与绩效评估(Finance and Measurements)
Goldratt博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为：「提升局部效益即能提升整体效益」。然而个别部门目标与绩效衡量标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升效益。化解之道为以有效产出(Throughput, T)、存货(Inventory, I)与营运费用(Operation Expend, OE)，做为企业整体营运之衡量指标。而不是以原本的成本会计和局部效益来衡量绩效。推动方式乃是应用运用T, I, OE的观念重新评估公司的投资、产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。目标则是增加T（有效产出）、减少I（存货）与降低OE（营运费用）。

三、工程、产品开发与项目(Engineering, IT – Multi-project management)
工程、产品开发与项目管理的主要的错误假设为：「要准时完成项目计划，必须要求项目内每一作业任务（Tasks）在其时限内准时完成」。然而事实上多重项目中共同资源竞争及其变异性是最大的问题，更由于人的惰性使然，每一个工作多加了许多保护时间，且拖至最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完工。项目网络通常只考虑作业间的相依性，但是资源的可用性与网络的布置两者并非单独决定而须同时考虑，在管理上要决定的不再只是「要径，Critical Path」，而是「关键链，Critical Chain」。解决之道必须将由各个作业组成的项目视为一个整体，错开个别的项目避免多任务作业(Multitasking)，将每一作业的缓冲浓缩为一个项目整体的安全缓冲(Safety Buffer)，并运用缓冲管理(Buffer Management)设定优先权。推行首要在于运用关键链(Critical Chain) 的观念来设定项目执行流程作业优先级，并采用缓冲管理来确保项目完成期限。

四、配销与供应链(Distribution and Supply Chain)
配销与供应链管理主要的错误假设是：「为了提供更佳的供货服务品质，必须将库存据点尽量靠近客户」。但是如果库存补货均依照需求的平均量来给定，现实上将面临需求由于统计波动而与平均值有极大差异，因而导至缺货频繁，于是采增高库存量加以保护，但区域库存之间的调度却越加频繁。结果，每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。因此解决之道必须改变以往货品送出至经销商即视为销货的观念与做法。将原本这种“推”(Push) 的做法，改成以客户需求主导之“拉”（Pull）的观念。而其推行首要在于将库存回到源头管理(即Central Warehouse)，并与各配销通路的每一配销点建立互信补货系统。量身订做适合自己公司的配销管理，并克服导入的障碍与取得全体的共识。整个配销的衡量指标应修正为以下两种：订单交期延误天数（Throughput Dollar Day, TDD）与库存周转天数（Inventory Dollar Day, IDD），设法做到零TDD、低IDD的目标。
五、营销(Marketing)
营销管理主要的错误假设是：「努力提升产品设计、生产、配销或营销手法，就能提升产品的市场价值」。但事实上，所获得的服务，或是出货形式、交货数量、付款方式等，对于需求状况不同的客户而言各有其吸引力，此亦为交易本身的附加价值所在。解决之道就是必须充分了解市场或客户期望的价值是决定于达到产品或服务需求者所希望拥有的效益之多寡。整个交易的市场价值最重要的是决定在获取此产品或服务时能对该客户带来的效益。因此必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，在双赢的情况下建立之令人无法拒绝的交易提议（Un-Refusable Offer, URO）。
六、销售与说服(Buy-In and Sales)：
销售与说服主要的错误假设为：「成功销售的第一步是介绍你的产品或服务」。但事实上，当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。解决之道是应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。限制理论主张企业应以一套说服与销售的程序(The buy-in process)来做改变，这套程序的TOC方法如下：
1.首先将焦点放在问题所在。
2.接者解释解答的方向。
3.说明实施此可行解可以消除现存的不良效应。
4.说明实施此可行解将不会产生新的不良效应。
5.说明推行此可行解期间所将会产生的阻碍均能加以克服。
七、人的管理(Managing People)：
人的管理最主要的错误假设为：「成功管理人的关键在于权位与权力」。其实成功管理人的关键在于互敬与互信。TOC运用或提供日常可用之管理工具并透过适度授权等方式来激发员工的潜能，使管理效率更具弹性与效率。推行之道是运用冲突管理、授权与团队合作等方式，让组织管理与运作更具弹性且有效率。
八、策略与战术(Strategy and Tactics)：
策略与战术主要的错误假设为：「好的管理策略是经由降低营运费用(OE)来达到最高纯益 (Net Profit)」。例如：裁员，短期来看或许可以立即降低营运费用，股价也因而上扬，但事实上员工的Know-how是公司的无形资产，长期而言可能造成员工的不信认与不稳定感，这或许不是裁员所节省下来的营运费用可以补偿的。解决之道应该是为企业打造决定性的优势条件，创造出决定性的主宰角色。推行之道则是公司能以永续经营为考虑，真正能打造出创造公司未来更光明而健康的策略与行动方案。

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1 JIT生产方式与TOC理论

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，它的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。约束理论（Theory

ofConstraintsTOC）是由以色列物理学家Goldratt博士在最优生产技术（Optimized

ProductionTechnologyOPT）的基础上提出来的，这里的约束是指瓶颈环节上的资源超负荷。

JIT产生在东方，而TOC源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。JIT追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。JIT采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的;TOC以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。

JIT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的品质保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件行装。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JIT结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。

2 JIT与TOC相结合的库存管理方法

2.1集成思路

通过前面的分析，提出以下的JIT与TOC的集成思路。以追求零库存作为企业的长期目标，以寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。对于约束环节，在短期通过设置缓冲来解决，在长期要找到问题的根源并从根本上解决问题，即通过改善不断地降低库存。企业以看板作为生产计划和控制的工具和手段，因为应用看板能够有效抑制订货、生产或搬运过多的部件，以免造成浪

费，同时对各环节的进度能有效把握，发现异常。在不断的发现瓶颈1－设置缓冲－解决问题－降低库存－发现瓶颈2......的循环往复的过程中就可以使企业逐步向低成本、零库存的目标迈进。整个思路可以用图1来表示。

2.2识别瓶颈

按TOC的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。

寻找系统中的瓶颈有两种方法：一种是工序负荷比较法，负荷最高，最不能满足需求的就是瓶颈工序所在;另一种是考察系统的运行，一般瓶颈工序前存在大量的在制品堆积。

2.3看板管理

看板是实现准时生产的工具，它的主要作用是传递生产和运送的指令，并且可以防止过量生产和过量运送，以防止造成浪费。要有效地应用看板，就必须科学计算看板的各项参数和发行枚数。资材类看板和外协看板略有区别，资材类看板主要适用于仓库资材的管理。以下以资材类看板（简称看板）为例进行库存管理方法的介绍。

2.3.1看板的各项参数

看板涉及到的参数有：最小采购批量、消耗量、采购周期和安全系数。

（1）最小采购批量

看板方式中，影响最小采购批量的因素有：收容数、运载效率、送货周期、使用量以及供应商的实力等。采购批量越大，库存就大，于是库存成本就越高。而采购批量越大，单件的运输成本越低。从而，总的采购成本曲线上有一个最低点，此时总的采购成本最低，对应的采购批量就是最小采购批量。

（2）消耗量

消耗量是指单台的用量，与工艺定额有关。但生产线有时会发生异常消耗现象，如设备故障、操作不当导致资材意外损耗等，这时应通过发行临时看板来解决，而不应人为增加库存。

（3）采购周期

采购周期是指从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（有时还要包适品检）的时间。由于中间环节较多，因此采购周期很难把握。

（4）安全系数

安全系数就是为对应采购周期、生产异常等设定的安全值。安全系数的设定受采购周期、生产线实力、供应商实力等因素的影响。安全系数值不能设定过大，否则就会增加库存，不利于管理实力的提高。

2.3.2看板枚数的计算

已知看板的各项参数，就可以计算出看板的枚数。

需要量＝（采购周期÷30）×月产量×消耗量×（1＋安全系数）

在计算出需要量之后，看板枚数由收容数和最小采购批量共同决定，但它的计算结果并不是唯一的，在一定范围内，看板的枚数可多可少，实行的效果也不同。看板枚数少，则最大库存量与最小库存量差额大，库存不稳定;看板枚数多，则最大库存量与最小库存量的差额小，库存稳定。企业应尽可能使库存量稳定，即采用发行多枚看板的方式。在后面的应用研究中将以实例具体说明。

3 应用研究

某中日合资的汽车零部件制造企业，实行JIT生产方式，由于中国企业的内外部经营环境不同于日本，因此企业在实行JIT生产的过程中遇到很多问题。因此，在该企业实施的JIT生产方式的基础之上，试实行JIT与TOC相结合的库存管理方法。

3.1企业生产中的问题

通过对其生产系统的全面考察，发现某工序存在明显的在制品大量堆积问题，因此根据TOC的理论，该工序为瓶颈工序。经与操作人员作进一步的沟通，了解到由于该工序使用的一种资材（记为A）库存不稳定，为保证生产的连续进行，因此总是生产出较多的产品。据前一时期的生产情况，库存量1.2天份就足以保证生产连续进行，因此在此工序设置时间缓冲1.2天。

继续寻找该工序使用资材（A）的库存问题。该资材是从日本进口的备品件，采购周期是120天，每次定购30个，按工艺定额一个周期内使用20个。由于采购周期长，生产线不稳定，因此，很容易出现缺货。现在重新核定看板的各个参数。

3.2看板参数的制定

（1）最小采购批量

由经济订货批量模型（EOQ），计算得出企业的经济订货批量为9个，但由于收容数是10个/箱，因此最小采购批量为10个。

（2）消耗量

工艺定额的消耗量为每万件消耗6个A，因此消耗量为6个/万件。

（3）采购周期

从日本船运该备品，从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（该备品不用品检）的时间为120天，因此，采购周期定为120天。

（4）安全系数

由于采购周期较长，生产设备老化，易出现生产异常，因此需要设定安全库存人，但安全系数也不能过大，否则库存就会过大。根据企业以往的经验，将安全系数设为0.2。

3.3看板枚数的计算

在月产8000件的情况下，首先计算一个周期内需要多少个A。

需要量＝（120÷30）×8000×（6÷10000）＝19.2

安全库存＝0.2×19.2＝3.84

总需要量＝19.2＋3.84≈23

首先来看原先的看板枚数（1枚看板）计算方式：一个周期内使用23个，由于订货必须考虑收容数的整数倍，所以每次订3箱（30个），订货点是23个，即发行1枚看板。库存推移示意图如图2所示。

可以看出最大库存与最小库存相差30个，在一个订货周期内库存量很不稳定。而且一次订购30个，虽然订货成本氏，但库存成本高，最后的总成本也高。

因此，设计一个新的方案，重新计算看板发行枚数：订货仍是30个，但将30个分三次订，即每次订10个。库存推移图如图3所示。

可以看到新方案中最大库存为21个，最小库存为11个，库存量相对稳定，更有利于保证生产的连续进行。而且每次订购10个，与最佳订货批量（9个）。也很接近，可以使总的费用较低。因此，对于A，发行3枚看板更合理。

经过一段时间的运行后，瓶颈工序上A不再缺货，因此，可以将1.2天的时间缓冲撤掉。经过改善，工序间的库存减少了，资材的库存量也减少了，从而改善了企业的生产情况，降低了库存，节约了资金，并使得企业的物流更加顺畅。另外，为了保证生产线的稳定运行，企业应在平时注重对设备的检查维修，预防生产线异常情况的出现，以提高企业的生产实力。保证整个企业的平稳运作。

4 结束语

本文提出的JIT与TOC相结合的库存管理方法是在我国企业的经营环境下，以JIT为主线，结合TOC的思想方法，发现企业的瓶颈问题，解决瓶颈问题，不断进行改善，使企业的生产运作实现准时化的库存管理方法。通过在企业的应用研究，该方法对中国企业改善库存管理，提高生产实力起到了一定的启发作用。要不断的完善该理论方法，仍需要在实践中进行不断的深入探索。

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Layer0.对企业目标有共识
Layer1 对企业的问题有共识
Layer2对问题的解决方案有共识
Layer3对解决方案能起什么的效果有共识
Layer4对解决方案可能会出现的副作用有共识
Layer5对解决方案实施过程中会遇到的障碍有共识
Layer6对改革过程之中，面临各人的心理状态有充分了解。

以上顺序太重要了,每个步骤不做完，就根本无法进行改善
反思:企业品质问题难以解决,主要是哪个步骤大家没有达成共识呢?

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组织之中的逻辑如下：
1.每次“改善”都是一次“变化”。
2.每次“变化”对一些人的“安全感”都构成威胁。
3.人们会根据自己的直觉评估所有的改善方案。
4.人们对自己提出的“改善”方案更有兴趣。

结合TOC中三个假设中的一条“没有人是蠢的”，我个人的体会是：
当你对向一个组织提出一套方案，这意味着组织将发生一次变化。“变化”肯定要影响一些人的安全感；你的方案又影响一些人的“成就感”。人们会本能地提成自己的观点，这并不表示他们发对（object）你，相反这提醒你两点：
1.你的咨询方法可能出现了问题。你直接给出答案，而不是通过给出问题，让他们参予找到了“他们的”答案。没有成功地解决组织的安全因素，中坚力量没有参预，即使有老板的大力支持，项目实施成功的可能性非常小。
2. 你的意见是“粗糙的，尚没有成熟”（TOC名词是半生半熟half-baked idea），需进一步的“细化”(polish) 。人们根据自己的直觉判断，他们关心（concern）的是方案实施条件的欠缺（TOC 名词obstacle）,关心的方案实施后可能会带来的负面作用（TOC 名词negative branch）。而这些，你都没有提到，他们却非常关心。

所有，顾问不要有这样的幻想，我是救世主，每当我提出一个方案，你们要含着泪花、热烈拥护的。人们总是从自己的角度来看待你的方案。如果你听到的是一片热烈拥护声，你反而要担心：这个组织的人的行业经验是不是具备。周围的人要么被你电倒，要么是怀有其他目的。

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1982年，我们企业被“企业杂志”列为全美增长速度第六名，我是这个企业的主席和主要股东，而我却有一种挫败的感觉。

许多客户已经购买了我们的生产排程软件，而且通过我们配套的培训，成功地进行了实施。然而令我我感到挫败的，是我们没能拥有数千这样的客户。不，我并是不贪婪或野心过度。我有非常棒的理由期望每一个工厂都应伸开双臂欢迎我们的软件。

真的，我们提供的软件中所隐含的概念在当时是相当革命的，它们违反了公认的原则和程序，但他们明显是正确的……至少对我来说。更重要的是，我们的软件实用。我并不是说它不会出故障、或者它会按照写好的说明书运行、或者可以迅速地打印出生产报告。它的确实用，大多数客户都愿意证明，使用这个软件后，他们能够在减少库存的同时增加产出，很多客户会说，他们使用了我们确实不便宜的产品后，在不到六个月之内就收回了投资。并且我们有很多有声望的客户，包括：RCA、通用公司，通用汽车，AVCO、邦迪克斯、威斯汀豪斯、柯达、菲利普、卢卡斯、美国国际电话电信公司……。

而这个市场刚刚兴起，每一个工厂都在忙于安装电脑软件——自动化是一种潮流。而且需求就在那里，正如今天一样，每一位经理都在努力提高有效产出和改善交货表现，许多人甚至开始关注降低在制品。我们是唯一提供针对有限产能的能真正有效的软件的公司。那么，为什么获得更多的客户却如此困难呢？

这并不是因为缺少努力，我们受过良好培训*的队员在坚持不懈地努力。他们召开研讨会、介绍会、工作坊，甚至进行实施试验。尽管付出了所有这些努力，我们的进步仍然缓慢得令人痛苦，我期待着一个浪潮，然而在我眼里，到来的仅仅是一条细流。

[注：*培训并不是围绕软件，而是以制造业中存在的因果关系为中心。我发现生产并非像人们想象的那么复杂，除了生产线外，所有工厂都可以分为A、V和T型三种结构。一旦确定了工厂是哪种类型结构，你就能知道支配着工厂的因果关系。这些知识是我在八十年代早期发展的，并且已经把它们设计成一个两周的培训课程。这样的培训使我的队员能以他们敏锐的洞察力令客户惊讶，这点对我们的成功贡献颇大。]

绝望之中，我想到如果传统的呈现方式不可以有效地突破障碍，也许非传统的方法可以。我有一个想法：通过一本有关制造业的小说来传达我的方法。如果人们会阅读有关律师的或医生的书，为什么不会阅读有关工厂管理者的书呢？我开始创作《目标》。

没有人喜欢这个想法。甚至我所聘请的作家杰夫?柯克思也不喜欢。他憎恶它到了这样的地步，以至于他拒绝分享版税而要求付现金，并一次付清。（据我所知，在他以后参与合编的很棒的书“Zappy！”中，他没有再犯这样巨大的错误了。）

最大的反对来自于我自己的队员，多数人拒绝读原稿。我没有责怪他们。我是首席推销员，主要的呈现者、开发者，我是瓶颈。而我却在这里浪费我的时间写一本小说，确实，他们一点也不喜欢。

而我喜欢。通过十三个月努力后，我终于完成了。我对成果很高兴，认为它很棒。但出版商并不这样认为，我所接触的两打的出版商都不这样认为。我得到的最有礼貌的拒绝来自麦格罗尔?希尔：“高德拉特博士，如果你想写一本关于工厂车间的书，我们会很高兴成为你的出版商。如果你想写一个爱情故事，也许我们会看一看，但一个制造业的爱情故事？算了吧！它永远行不通的！我们甚至不知道应该把它放在哪一个架子上！”

北河出版社的老板拉里?歌德是唯一的希望，但即使是他也没能给我真正的鼓励。他声称如果我们能卖掉首次印刷（3000本）就是幸运的了，不过因为他本人非常喜欢这本书，所以无论如何他仍然会把它付印的。我们送了100本作为礼物，然后雪球开始滚动！

读者称赞一本书，就是对该书作者的赞赏；他们将书推荐给其他人，则是一种更大的赞赏了。但还有最高的赞赏，那就是人们大量购买该书作为礼物送给他人。而这样的事确确实实发生了。“我们甚至不会卖出3000本……”，多么大的一个玩笑！
我们的客户名单爆棚了。观察我们自己队员对这本书的态度的改变是一件相当有趣的事情。客户热情的反应使他们非常困窘，以至于到了最后，他们读它了。还不到两个月时间，他们都患上了健忘症——他们每一个人都宣称自己一直是写小说这个想法的强大支持者。我没有费神去争辩。

书迷的信件开始涌来，来自于工厂主管的信件证明了该书的实用性：“《目标》写的就是我们的工厂，我们甚至能告诉你那些角色的真实名字。”一些信件甚至指控我藏匿在他们的工厂里。

不久后，这些信件开始详细描述实际的成果，一个工厂主管写到：“你的书不再是一本小说——现在它是一个文件。我们严格地追随罗哥每个行动，并精准地复制了他的结果。现在你的书和我的现实的唯一区别是，我的妻子至今还没有回来。”许多信件还邀请我去访问，有时我会应邀。

对我自己个人有什么影响？这绝不是人们想象的那样。发生的所有事情已把我抛进了我人生中最艰难的时期。我感到进退维谷。我几乎要放弃！

当我写《目标》的时候，我试图聚焦于改变统治工业界的思维模式。我们知道那是妨碍工厂取得更佳绩效的主要绊脚石。为了更突出书中的焦点，我降低了电脑排程包的作用。这并不是我认为它不必要，相反，我认为我们的软件或一些类似的形式，对大多数工厂来说是必需的。

至今为止的这些信件，和更多的来访者迫使我面对一个不愉快的事实。现实表明，我如此骄傲的珍爱的宝贝软件却变成了获得效果的障碍。只接触了《目标》一书就成功地将它应用于实践的那些工厂，相比那些花费了如此多的钱购买我们的软件和培训的客户，却在更短的时间内获得了更好的效果。这是怎么一回事？

我花了一些时间思考这问题，但最终我无法回避这样一个简单的解释：安装软件的努力分散了人们的注意力，使他们没有集中精力于所需要的——基本概念、衡量方法和步骤的改变。这样的话，我们怎么还能怀着清白的良心继续说服企业购买我们的软件呢？

你可以想象得出我陷入了多么大的困境之中。我对股东和对下属的责任感要求像以前一样继续我们的业务。我对客户和对自己的责任感则要求停止销售我们的主要产品。

我无法行动。但现实有它自己的发展动力。当人们十分怀疑他们销售的产品的有效性时，他们就无法激发起对它的信心，而信心正是销售革命性产品的关键！《目标》所描述的手工实施方法消蚀了我们队员认为软件绝对需要的信念，而当他们到我这里来寻找答案时，我不可避免地 只会增加他们的怀疑。一点也不奇怪，尽管现在客户纷纷来找我们，但我们软件的销售量却在走下坡路！

我心力交瘁。我在这软件上倾注了数十年的艰苦努力，我认为它是我最大的成就，而今它给我的伤害却大于帮助。我的公司、我的骄傲和我的快乐受到了重挫，唯一明显的解救方法是牺牲我的正直。那是一段非常艰难的日子，我想唯一能使我继续工作的只有自尊和惯性。

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几个月过去了，现实又轻轻敲响了我的窗户，然后携带着另一个令人惊异的事件猛烈撞击着。这事太奇怪了，以至于我们不能相信自己的眼睛。
大多数《目标》的读者是如此认同书里面的理念，以至于他们称之为“常识”。然而，他们却没有付诸于实施！他们继续忽略制约因素，他们继续努力改善他们知道如何改善的所有方方面面，他们继续为基于成本计算的投资辩护，他们继续基于产品成本因素制定决策，他们继续忽视转移批量与加工批量的根本区别，他们甚至继续衡量效率和差异。而这些甚至发生在那些总裁强制员工阅读《目标》的企业里！这是怎么一回事？
尽管好像每一个人都同意《目标》里所写的，却仅仅只有少数的企业付诸实施了，这是怎么一回事？很明显有一些东西已被严重地遗漏掉了。是什么东西呢？
我开始去询问那些赞扬我的书的人们，非常认真地倾听他们解释他们为什么没有在企业里进行真正的实施。不久以后，《目标》付诸实施的主要障碍就清楚地显现出来了。
这份单子出人意料的简短：
1、缺乏在公司上下传播观念的能力。
很难在几分钟内解释《目标》的观念。一个小时……、或二小时……或八小时？在某段时间内解释清楚《目标》的观念确实很难。还有一个可供选择办法，那就是赠送这本书。唉，可并非所有的人都读书呀，况且还有些人已反感和厌倦了管理书籍。
2、缺乏将书中学到的知识转变成适用于工厂的可操作的步骤的能力。
通常这一障碍可以表述成：“我们的瓶颈经常在移动。”或“我们的情况特殊。”不，这些并不是令人同情的借口，虽然我不喜欢听，但是，这些人在告诉我们真相。他们的话里隐含的意思是我仅仅完成了部分工作。在书中我揭示了工厂中现行模式的谬误，我揭示了真正需要的模式（在这个方面我的工作可能做得很好），但是，我没有提供在新模式下的实施步骤。我提供的是例子，而不是步骤。而例子并不总是足以推出所需要的步骤。
3、缺乏说服决策者同意改变部分衡量方法的能力。
这最后的障碍对那些作为大公司下属的工厂来说影响更大。这突显出我在解释绩效衡量方面做得很不好。
那么，为什么这些障碍并没有阻挡每一个人呢？所有那些仅在书的基础上就获得成功的企业都有一些共通之处：它们都由一位具有超凡魅力的、非常善于分析的人来领导。这个人利用他的个人魅力完成了所需的说服，然后，他的热情的团队使用他们的经验和直觉，研究出了所需的程序。
我开始疯狂地挖掘答案——这真是令人兴奋。不到三个月，我们得到了一些要点：用精确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理程序的规则——鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。这很容易，然而，把它们教给我的队员却不那么容易。他们竭尽全力拒绝重心的改变。我专心培训他们的那个星期天，产生了一个新的一天演讲，他们称那天为：“血腥的星期天。”
但是那是场不公平的战斗：我只有逻辑，他们却有近两百人。不久后，市场的热烈反应令流行的健忘症复发，他们都爱上了新的演讲。鲍勃?福克斯帮我将这演讲变成了一本书《竞赛》。拉里?歌德打破常规迅速地地将它出版了。解决第二和第三个障碍之前还有很长一段路要走，我将我的精力集中在解决第一个障碍上。
我再一次使用了电脑。不，不是把修改排程软件，而是将电脑用在它极其吸引人的地方——游戏。我开始开发令人上瘾的培训游戏，引导人们去创造所需的程序。如果有什么东西比小说更有力量，那就是电脑游戏。但是太迟了，我们已经没有时间了。
我们的股东们对公司的财务表现极其不满意。我们已经从一个印钞机器变成了一个无底洞。当他们意识到，我的计划没有包含任何推进软件销售的行动时，他们断定我已经从资产变成了债务。他们辞掉了我，然后，又一个一个地，辞掉了我最好的队员——他们已被我的思想“污染了”。
我创办了高德拉特机构，以我已故的父亲名字命名。我们疯狂地开发培训游戏。不到两个月，我们赢利了。更重要的是，我们能迅速地为我们的客户提供与《目标》相一致的成果。生活似乎再次阳光灿烂。
我很小心不再重复同样的错误。这次我们没有任何外部的股东，在组建公司的文件上清晰地规定，我们机构的目标是“生产和传播知识”。这样，我们的决策将不会基于财务的考量。
在这期间，我描述了出发点应该是什么，我描述了持续改善过程的步骤——这些我后来发表在扩展了的《目标》第二版里。
聚焦五步骤被证明是极其有用的。它们帮助我们的客户持续地改善他们的绩效，它们也帮助我为另外的两个长期困扰的问题：项目管理和分销**开发了解决方案。
[注：**聚焦五步骤也昭示了有可能开发出用于生产管理的更好的排程软件——这次不用复杂的数学运算。因为我投资了太多的时间和金钱去开发逻辑和检验软件系统用于各类工厂的可行性上，我感觉到有必要恰当地结束我在这方面的工作。在北河出版社出版的《干草堆综合症》中，我将知识的主要内容应用到了公共领域。为了不让机构被技术细节所羁绊，我把软件从机构的经营范围中去掉了。]
我们的知识体系突飞猛进地扩展，它变得如此广阔和强有力，应该可以称之为一种理论了。我们开始称它为“制约理论（TOC）”。
但是这不是故事的结局，我们并没有从此生活在幸福之中。一个新的灾难性的问题出现了。那些成功的工厂，在工业界曾经拥有无人比拟的业绩的工厂，开始突然恶化，有一些甚至倒闭了。
我早应该预知的，但我却没有。回顾起来，最开始的几个案例已如此的显而易见。你改善生产，使得企业的瓶颈转移到了生产之外。当它转移到一个领域，在这个领域的制约不是有形的，而是一个错误的政策时会发生什么？你怎样识别制约？你怎样挖掘它？你怎样引发所需的行为的改变？我们没有任何答案。而结果……。
结果是公司的有效产出停滞。所有生产上额外的改善都无法带来有效产出的提高，而只能带来额外的人力增加。裁减人员仅仅只是时间的问题，市场迟早会低迷，而企业会倾向于削减成本来应付。哪里自然会成为成本削减的地方呢？当然是那些明显的人力过多的地方——改善做得最成功的地方。人们因为他们进行的改善和持续改善过程的停滞而遭受惩罚。士气，然后接下来是业绩，迅速地恶化。但这个时候客户已经被优异的表现宠坏了，他们不愿意接受任何的退步。销售直线下降，在一些案例中甚至到了完全丧失财务能力的地步。
作为第一反应，我们将我们的业务限制在那些看起来即使生产翻番也不会导致瓶颈跑到市场的那些工厂。然后真正的工作启动了。
很明显，至今为此所有的努力解决的只是特殊的案例——这些案例中瓶颈是有形的。现在，我需要去发展更具有普遍性的思维方式，使得：
1、人们能够迅速识别出核心的错误政策——无形的瓶颈；
2、能建构新政策，同时不会随之产生新的破坏性的问题；
3、能建构可行的实施计划，同时不会受变革阻力的妨碍。

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这耗费了我们五年的绝大部分精力。再一次，我要求我们离开熟悉而富饶的领域，而冒险闯入未知之中。再一次，我又失去了许多优秀的队员（不过留下来的人更加优秀）。但这本身就是传奇之所在。
现在需要的是开发出一般的步骤，来将这些思维方式运用到两类常见的制约——市场和人际关系上去。我后来把这一工作的成果发表在《绝不是靠运气》一书中。
既然已经消除了人们因为做正确的事情而受处罚的危险，那么该考虑继续完成对生产的研究工作了——提供能帮助人们更好更有效的克服实施阻碍的工具。这一工作已变得前所未有的紧迫，因为市场解决方案的有效性形成了这样一个局面：生产必须要快速地，不是在六个月或三个月，而是在一个月内大幅度提升其绩效。

我再次检测这些障碍：

1、缺乏在公司上下传播观念的能力。

我们知道仅仅一本书是不够的，太多的人不喜欢读书。但他们确实喜欢（或至少不抗拒）看一部好电影。我们联合培训音像领域最好的公司之一——美国传媒公司将《目标》制作成电影。这确实是一项大工程，我们花费了大量的时间钻研剧本以使它忠实于书。我们犯了个错误。
正如我们说过的，在写作《目标》的时候，我忽略了聚焦五步骤。结果造成书中的识别、挖掘、服从和突破这些行动混淆不清，因此非常难以将知识转化为可操作的步骤。这点为什么不在影片中更正过来？难道不是已经太迟了吗？我们决定硬着头皮勇敢向前。我们重写了剧本，在保持原作的精神，和清楚地描述罗哥及其团队遵循的步骤之间寻找微妙的平衡。
结果如何？由于美国传媒公司的努力，它成为一部打动人心的培训电影。真是最棒的合作。在我的眼里，解释做法的“目标”电影比书更好。现在，终于有了能在不到一个小时内将观念传播给每一个人的手段了。障碍#1克服了……也可能我太主观了。不过时间会证明一切。

下一个障碍是什么？

2、缺乏将从书中学到的观念转变成工厂可操作的步骤的能力。

这点相对容易克服。我有一个极好的起点——我的两天的生产工作坊，这个基于电脑游戏的工作坊， 已经经过了好几万人验证。我花时间将这个工作坊变成一个自学工具包，通过自学工具包的练习后，鼓—缓冲—绳子和缓冲管理就会变成一种直觉。此外，我认为一个经过严格地练习的人，可以使用它去培训那些没有毅力自己做出来的其他人。这是一个很好的出发点，可以使工厂的人们针对他们特殊的状况详细地构建实施步骤。

3、缺乏说服决策者同意改变一些衡量方法的能力。

随着时间的流逝，这个障碍已经大大地被削弱了。TQM和JIT已经做了大量的工作来改变高层主管的观念。电影也有帮助。但是终极武器却是由一个意想不到的支持者提供的。管理会计师协会发起了一项对工业界TOC的实施状况的调查。1995年发布了一份200页纸的报告。以下是他们的结论的摘要：
“对管理会计师来说，TOC的会计应该是他们很熟悉的领域。虽然TOC中使用的术语与我们通常使用的术语有所不同。变动成本、稀缺资源的使用以及责任会计，几十年来都是管理会计教科书上的内容。从理论的观点来看，对会计学来说TOC没有什么新东西。不同之处在于一些主题——特别是对短缺资源的使用——在TOC中比我们过去认为的要重要得多，其地位要突出得多。实施TOC的公司与大多数公司的不同之处在于，它们真正将教科书上的很多主张付诸于实践。对最近这几十年的调查显示，大多数公司一直没有遵从管理会计教科书上倡导的做法，吸收成本常常用于内部决策，企业总部的费用被分摊到各部门业绩报告中，产品收益率计算忽略制约因素，等等。对于我们这些传授管理会计的人来说，看到有一群公司在实现着我们倡导的理念，确实倍感欣慰。
TOC的未来将会是怎样的？最显而易见的应用是在工厂里，这些工厂里的主管勿庸置疑会继续效仿《目标》里的罗哥。他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎能立刻改善生产和利润。但是，如果生产之外的管理层们不愿意奉行TOC或使用TOC衡量方法去评估生产绩效，那么，这些努力最终会导致失败。
“展望《目标》建立的TOC原理，我们预测未来的水晶球模糊了。这思维方式可能是自从微积分发明以来最重要的知识上的成就。”
在过去的十五年里，我已经见过数百次的实例，我听说的更多。它们看上去都是独一无二的，然而，其实它们相同之处不少。我所讲的并不只是结果方面：“他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立刻改善生产和利润。”或者是行动方面：识别、挖掘、服从等等。我所讲的是在团队推动力方面的相同之处。
我认为任何人都会同意成功实施的最大障碍是克服变革的阻力。关键是知道如何驾驭不同阶段和不同思维水平的人们交互作用形成的推动力。
有一个普遍的处理方法吗？有没有一个确定无疑的途径，能在所需的变革和完成变革的行动方面达成真正的一致建议呢？
成功实施的案例的相同之处使我猜测，可能真的有这样的途径。我开始研究、寻找变革阻力中的特殊推动力——看看当一个人的抗拒削弱后，他所提出的异议是否会改变。这并不难，我已经有丰富的处理变革阻力的经验（并非总是好的经验——我无数的伤痕证明这一点）。
第一层阻力：提出所有问题都有一个共通点——这是我们无法控制的：供应商并不总是按时交付，客户在最后一刻改变了主意，工人没有很好的训练，公司强迫我们……。

【只要这层阻力没有消除，你就是在对牛弹琴。】

第二层阻力：争辩说提出的解决方案不可能产生想要的结果。

【你提出的解决方案对你是显而易见的，但对其他人未必如此。当你成功地冲破这层阻力时，真正的挫折开始了，你会一头撞进下一层。】

第三层阻力：“是的，但是……”，争辩说解决方案将导致负面的效果。

【与这层阻力战斗，你要有很大的毅力和耐心，或者你很幸运具有天生的超凡魅力。但即使你通过了这层，你仍然还没有赢得这场战役。】

第四层阻力：提出有障碍会妨碍实施。

【成功地消除这层阻力后，现在人们站到了你这一边，但是……。】

第五层阻力：对其他人的协作提出怀疑（或者更糟的是，不说出他们的怀疑）。

是的，变革的阻力并不容易克服，但是，是有可能克服的。逐一突破这些阻力层，就可把变革的阻力化成一个创造者的激情。
我的研究已经到了哪一层？早在很久以前（1986-87），我就发现了将一个人带出前两层的方法。我使用这一技术建构了自学工具包。现在已经可以在不一定有经验丰富的指导者的情况下突破前面两层阻力了。至于后面的三层，情况就不那么令人满意。这取决于阻力的大小，我希望在大多数案例里，使用自学工具包里的技术就足够了。
对于难缠的案例，我发现有一个一般的方法，在我的经验里通常都有效。但如果把它运用于某个特殊的工厂，则需要对怎样正确使用思维方法中的负面分枝、条件图和转变图有十分彻底的了解。我还不知道如何令人满意地通过书籍教授这些知识。不过起码已经有越来越多的人已经学会如何去做了。
克服变革的阻力还很耗费时间。在理想的环境下（所有相关的人都聚集在一个房子中），需要用五天的时间。还有很多问题有待探讨，但对于生产来说，至少已经有了一个确定无疑的途径，能在一个星期内完成思想上的变革，而在一个月内实现其结果。
随着障碍的清除，我确实希望我们能亲眼目睹工厂绩效的飞跃。生产是工业的心脏，工业是国家的财富的心脏，我希望当我退休时，我想到的是我已经为了它的强大而做出了一些贡献。

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高德拉特创立了"制约法"（Theory Of Constraints，下称"TOC"），其理论的核心在于，整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素...
"许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了，一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。"谈到可行愿景（Viable Vision）的话题时，高德拉特博士（EliyahuM.Goldratt）说。
精力充沛、偶尔略显出一丝急躁的高德拉特称自己是一个不会随便妥协的人，他是一位以色列籍的物理学家和企管顾问。20年前写了《目标》一书，在全球销售200多万册。

制约法

高德拉特创立了"制约法"（Theory Of Constraints，下称"TOC"），其理论的核心在于，整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素，TOC的运作过程中会指导管理人员找出运营的"瓶颈"，由瓶颈的节奏来决定整个工作的节奏。
高德拉特谈到任何复杂的系统都基于固有的简单性（inherent simplicity），"不妨转换一下思维，考虑最少要抓住某个系统的多少个点，才能影响整个系统？这里的点数和自由度成正比，对一个系统而言，其中各部分的依存度越高，系统的自由度就越少，复杂的系统中必然只有极少数因素起到支配作用。必须找出那些支配系统的少数因素，并且明白这些因素和所有其他因素之间的因果关系。
管理某个复杂系统的传统方式是把它分割成许多次系统，这一点在大多数公司的组织架构图上就能体现出来。
许多在企业工作了很久的管理者可能会"当局者迷"。高德拉特认为思维模式的转移至关重要。运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火头，如果管理者在所有环节都疲于奔命，就可能收效甚微。要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
在高德拉特看来，传统管理学说所提供的一些指导方法会有局限性，例如在衡量部门生产力的时候，往往会以设备的使用率为指标，这可能会导致一个误区，而TOC的一些主张恰恰和传统概念相反。"启动资源不等于运用资源，大多数人觉得资源闲置是很大的浪费--如果以局部的效率作为衡量标准，这种看法是对的；但在现实中，抓住最薄弱的资源环节，而经常把其他的多数资源停下来，可能会更有益处--尽管这种做法好像比较大胆。"他接下来详细阐明了若想要百分之百地用尽某项资源，会发生什么情况。在需要动用多项资源时，若想要让某项资源（可称为A资源）不停地开动，只能在它前面设置工作堆（bank of work），事故发生时可以依靠工作堆继续运作，而在事故得到解决后，上游资源必须在继续供给之外，还要加紧重建工作堆，因而必须具有更多的"保护性产能"。通过测算得出，假设上游资源有百分之五保护性产能（每个上游资源都比A资源的产能多百分之五），事故发生时，工作堆会以A资源的百分之百工作速度消减，重建工作堆所需的时间是消耗工作堆所花时间的20倍，而且在重建工作堆的时段里，A资源并不能得到足够的保护，也就是百分之五的保护性产能是偏低的。这样就势必占用更多的资源，也影响了系统的整体有效产出。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上在制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高质量。

创造"可行愿景"

对于处在激烈市场竞争环境的企业，TOC坚持一点：不要主动引发价格战。对一个企业而言，真正的竞争优势在于出货快、交货准时、有信用、质量好。既然市场是制约因素，这时就要更好的管理分销系统（Distribution），在客户愿意等待产品的时间很短、消费点远离生产点的情况下，补货时间（发订单所需时间+生产所需时间+运输所需时间）和消费量同等重要，这样就产生了一个思路：把库存放在最接近客户的地方，让销售点按照补货期内的销售量订货。大体做法是给销售点折扣，鼓励他们大批量订货，以批次的考量来发订单，即当库存下跌到某个特定的最低点时，就订货，订货量是以某"最经济订货量"或特定的"最高库存量"来决定。这样能够完善库存状况，降低成本，销售点也能减少频繁发订单所需的时间和工作量，高德拉特提到了卓超电缆公司的案例，这家公司采用了这套方法，在4年里做到了年纯利增加到起初的年营业额水平，这是"可行愿景"的一个实际例证。

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以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了工资，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无利可图。
如碰上原材料涨价和员工薪水上涨，更是让工厂老板们焦虑重重……
事实上，越来越多的中国制造企业碰到类似的问题，因为，越来越多的跨国公司客户把劳工权利与订单挂钩，雅芳、迪斯尼、麦当劳、耐克等知名跨国公司纷纷采用一项新的评估供应方的标准：社会责任8000。不符合这一标准的供应方，一般得不到订单。
这些，都给从上世纪五十年代末期开始就运用流水式车间，大量生产快速增长的模式奏效而取得巨额利润的中国的很多制造企业提出了新的挑战。
案例中的长风国际公司，多年以来凭借相对廉价的劳工成本，以量取胜，但是面对文章开头的那些新问题，该企业利用TOC制约法(Theory Of Constraints)，解决了这些困惑。
当然本文所提供的方法只是企业解决问题的思路之一，在全球经济的背景下，中国企业还要不断探索适合自己的管理方法。
请看本期管理案例《今天的解决方案也许就是明天的问题所在——长风国际制约管理(TOC)案例》
物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱；
急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦……
这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。
“订单根本就无利可图” ——制造业的困惑
这家在1979年成立的公司，员工共2500人，年营业额大概2500万美元，和珠三角众多企业一样，主营的是OEM业务。
长风年产量2000多万件帽子，机器投资亦相当大，一台计算机化的绣花机要花费50多万港币，这里就有70多台，每天24小时不停运作。
而在这两年长风碰到的一个迫切的问题就是锐步、Reebok、Mattel、Barbie和迪斯尼等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。例如：工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。
所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。
而就在2002年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于60小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：“好，我一定办到。”
加班时间受到这么明确的限制，激烈的冲突就来了：长风公司惟有多招员工才能应付订单，而增加人手，则会让工厂的开支大增。
去年年中的一场让珠三角工厂都记忆尤深的“民工荒”，最终导致了工厂的劳动力成本普遍上涨。“现在要压缩时间必须雇用这些新员工，而且除了工资，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本。”王湛华十分苦恼。
这几乎成了所有以代工为主要业务的制造业企业的所有烦恼，人力成本的高涨在逐渐压缩企业主们的利润。
“订单根本就无利可图。但市场的竞争对手如果偷偷摸摸违规加班，阳奉阴违，是可以避免这些庞大开支的，他们仍然会有钱赚，我却没有。”王湛华对此深有感触。
不仅如此，在实施订单的过程中，长风的管理者总是感觉无法控制实施订单的进程。项目开始时，总有大量的物料没备齐，各人的订单之间，在排程上有没有冲突，已启动的订单进展怎样，有没有延误的危机？这些重要讯息总是很含糊。最头痛的问题总是发生在旺季，如果客户要加插一张订单，工厂的管理者也说不出有没有产能空档可以容纳这张订单。在哪里加插，加插了会对其他订单造成什么冲击？统统说不出来，先把订单接下来再算。
于是“怎样跟别的工厂竞争，怎样生存下去”的疑问拉开了长风与TOC相识的大门。
“简单而有效的常识管理”——寻找工厂的制约因素
“简单而有效的常识管理”——寻找工厂的制约因素TOC制约法？TheoryOfConstraints?缘起以色列物理学家高德拉特博士，其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”，意思是指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
“当时发现TOC不是靠大量投资、加人加机、加班加点这类手法为企业谋得利润，而是运用企业现有资源，靠整体协作达成的。如果运用TOC能令工厂出货比竞争对手快、交货准时且品质优越的话，那这种竞争优势是所有制造业都迫切需要的。”王湛华在谈到为何选择TOC的时说。
而给长风做诊断的高德拉特机构区域总裁罗镇坤向记者介绍，TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为“简单而有效的常识管理”，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜。而这个约束理论可以根据五大核心步骤逐一破解企业的制约因素，以长风公司为例，首先，可以通过下表来理解“TOC制约”的简单性：
由此可见，找出“制约”是重中之重，也是决定能否成功实施TOC的关键。所以在五大核心步骤里面，第一步就是开始找系统中存在的“制约”。
长风公司了解到，在制造业里，这个企业如果要增加有效产出，一般会在以下方面想办法：原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入；能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策(Policy)：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
通过诊断，结果表明，长风生产在线的产能实际上相当充裕，制约因素不在工厂里，而是在“市场”。也就是说，由于市场需求不足而导致市场能力过剩，需要不断增加人手，才能应付订单压力。
罗镇坤对于“市场”成为制约因素是这样解释的：现在长风受制于市场，也就是现在订单不够多，他们不能扩大产量。但由于现在管理的混乱，例如物料的发放、搬动没有秩序，发放也不按照订单的优先次序；每个岗位都摆满了东西，去哪取东西都要排队……这些造成了一种假象：人手不够，订单等待时间长，效率低下。而实际上，如果把这一切都理顺了以后，会发现产能增加，人手足够，自然能接更多的订单。
也就是说，当他们解决了以上混乱的局面后，产能可以快速提高，能接更多的订单。而在没解决之前，企业的运作比较混乱的，每个环节都是造成效率低下的原因。
这个诊断结果让工厂的所有人都觉得惊讶和意外，长风的黄厂长表示，一直以来，他们都认为工厂的产能严重短缺，要不断雇佣新员工，现在才知道，其实长风有相当多隐藏的产能，只是被一些假象遮蔽了。
现在找到了市场资源是约束的时候，首先要改变的是采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。这就是第二步。
“鼓──缓冲──绳子的方法”——从21天到11天的改变
事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。例如：1995年就拿取了ISO9000认证。“这些内容很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。”王湛华说。
所以在实施过程中，TOC生产管理和关键链项目管理就成了长风的主策略。
当多个项目同时进行，怎样调动这些资源且不出差错，不少企业主都深感头痛。
这些都是影响高效率生产的瓶颈所在，其结果导致在处理订单上，从发料到出货，长风一向平均需要21天。
而这一次，实施TOC后所定下的目标是11天要出货。把完工时间大幅减少一半，亦即比竞争对手快一倍，这对所有的制造企业来说，都是相当向往的。
“从21天到11天的转变，刚开始我还是半信半疑”黄厂长说：“但后来实施以后，我们发觉再也不需要增加人手了。实施八个月以来，没有加人，TOC为公司节省了不必要的巨额开支。”
咨询公司按照TOC的方法给出了一套名为DBR（鼓──缓冲──绳子）的方法，听起来摸不到头脑，实际上实施起来非常简单：长风在计算机上编制了一个用EXCEL表格做成的生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等，严格控制发料时间。
这个排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给让管理者清楚知道各订单的现状：是否到发料期？各部门应该做什么，不应该做什么？有别于以往随便领料，随便发料。
而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度?不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。
有意思的是，长风的一个员工还介绍道，有一个TOC名词，现在非常深入人心，叫“小鸟必必”(华纳电影公司的一个知名动画片主人公是一只叫“必必”的小鸟，它只有两个动作：要么静止不动，要么快速奔跑)，生产在线的所有人都要遵行，那就是当物料到来，马上处理，要快要好，然后交给下一个岗位，没有物料来，就按兵不动，等一等。
此间，长风还利用TOC关键链软件，画出来的项目网络图，各个任务都有不同颜色，例如红色是关键链，是软件替我们找的一条路径，白色是非关键链，蓝色是缓冲。另外，公司还建立一个互联网网站，将各部门所有任务放进去。例如在广东东莞的样板部，一进入网站，就可以知道：未来七八个星期有什么制样板任务会到来？来自什么订单？先后次序怎样？部门就可以早作准备，有条有理。任务开始了，有关工作人员每天进入网站，输入任务最新进展数据，龙头就会知道项目最新的进展。

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这一系列的调整为理清长风的生产环节起到了很大的作用，“有一个美国的客户，以前曾参观我们的工厂，他给了我们一个评语：生产在线的在制品实在太多了。而在实施TOC后，他再来，发现我们的在制品大幅减少了，十分惊奇，问我们是怎样办到的，这么快”贺厂长说：“现在生产确实畅顺了，例如绣花裁片隔天就可以完成送车间，比以前快了一至两天。查货部门的待查品积压很少，很快就送车间，对比以前快了近半天。现在每天只开一次主管小组工作会议，每次限15分钟，中层人员所经受的压力大减，他们日常不再需要作出那么多决定……而这些，恰恰是实施TOC之前未能做到的。”
“今天的解决方案就是明天的问题所在”——循环改进最薄弱的环节
在这样的实施里面，会碰到什么样的阻力呢？罗镇坤说，工作时间缩短，减少了加班的时间，工人担心薪水减低了。而此时王湛华总经理也随之调整了薪水计算方法，令工人们的收入基本上没有变动。
专家认为，这些阻力都是容易克服的。但长风只是制造企业中的一个例子，不同的企业其实都被不同的制约因素所限制，所以也会遭遇不同的阻力。
在制约因素方面，可能是原料、设备等等，都存在着不同的制约瓶颈。例如某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；例如工厂的一台机器是“制约因素”，采取的方法可能是缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
高德拉特博士告诉记者，在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today's solution is tomorrow's problem)，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。

相关链接

制约法聚焦五步骤：

Step1：找出系统的制约因素
Step2：决定如何挖尽制约因素的潜能
Step3：令其他一切迁就以上决定
Step4：为制约因素松绑
Step5：如果上述步骤已打破原有的制约因素，便回到步骤1，不要让惰性引发系统的制约因素