与名企的差距之一，就是执行力

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我们公司经营业绩曾经获得了很大的成功，企业知名度在同行业中也比较靠前，但我们必须看到，我们跟国内的其他顶尖的铝冶炼企业相比还有相当大的差距，尤其是纳入央企系后，这种差距就愈显得突出了。一个很大的原因就是我们现有的很多规章制度得不到落实，换句话说是执行不力。我们的企业要想不断进步，赶上或者超越那些业内一流的大企业，做强做大，还有很长的路要走，同时还要清楚追赶的路程并非一片光明。加强管理，强化制度落实，提高自身免疫力，是我们公司当前乃至今后一段时间急需解决的问题。所有这些问题的解决归根结底，都来自于企业自身的执行力。
企业的执行力到底在企业管理工作中有多重要？我们会自然而然的发出这样的疑问。看看国内、外成功企业的发展历程我们可以用更清晰的思路来看待这一问题：为什么满街的咖啡馆，惟有星巴克一枝独秀？同样是经营超市，惟有沃尔玛独占熬头；都是做电解铝的，为啥有赔有赚，赔者是一塌糊涂、举步维艰，甚至是关门停产；赚钱者是兵强马壮、实力雄厚。造成这些不同的结果，究其原因就是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都具有很强的执行力。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在市场的竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和管理体系，它能够使公司形成独特的竞争优势，那些长期以来的绩优公司以及最近崭露头角的企业，无一不是具有很强的执行能力，那么怎么样才能具备执行力呢？
一、企业决策者必须履行的七个方面：
（一）、了解企业，了解员工
了解企业，了解员工就是应该了解你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作做得怎么样？在实施的过程过遇到了哪些问题，现在是否找到了正确的解决办法等等。然而，事实令人十分遗憾，很少有企业领导会这么做，这也是一名执行型企业领导必须进行的工作。怎样才能了解这些信息呢？我们必须做到：1.建立员工沟通渠道；2.多问、多听；3.正确对待对话与争论；4.其他方面的技巧。
（二）、面对现实
现在有很多这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸其谈，问到他们的弱势时，他们就会含糊其词，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神，而面对事实正是执行力的核心。如要让公司变得卓越并且做到基业长青，想在公司建立起执行力文化，须做到两点：1.必须坚持实事求是；2.确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。
（三）、设定目标及其先后顺序
企业通常都不缺少目标，因为管理者都喜欢设定目标，并力求远大。但事实上许多人往往无法完成他们的既定目标，他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、经营目标以及财务目标，通过一层层地分派目标来支持高层的目标。然而，却总是难以实现目标，即使真的实现目标，也不清楚下一次怎样才能成功。为什么许多公司都实现不了目标呢？原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，不清楚目标到底是什么，在健全了执行力文化的企业里，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，使每个人明白自己的任务，然后确定目标及先后顺序，帮助实现目标。
（四）、锁定目标，解决问题
领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达产、生产效率做多方面的考评、回头看。当出现问题时，要找出原因并寻求解决的办法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确具体，也没有多大意义。
执行型的领导者在制订目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改进什么？”等。
（五）、论功行赏，奖优罚劣
奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。
作为企业管理者都希望在企业建立起执行力文化，更希望员工能够实现既定的工作目标，甚至超越目标，那么企业管理者就必须注意企业的薪酬框架，薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干与不干一个样，干好干坏一个样，谁还愿意多付出汗水为公司做贡献呢？
（六）、让员工快乐的成长
使员工迅速成长进步，也是领导人的一项重要基本工作，一个执行力团队，不仅要求领导人的执行力，也对团队每个成员的执行力提出了具体要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长、提高对日益复杂的竞争环境的应变能力，从而最终提高执行力。
提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到问题时，领导人给予的指导与员工一起分析，解决问题的过程也是领导人培养员工的重要而有效的手段之一。
（七）、了解自我
1.情感强度
作为一名执行型领导人，必须具有一定的情感强度，也就是说，要有坚强的性格，这一点非常重要。作为一个领导人，应对自己的情感强度十分清楚（但事实并非如此），对于致力于在企业内建立执行力文化的领导而言，他还应对员工，尤其是那些高级经理们的情感强度有所了解，以便知人善任。
2.情感智力
除了情感强度以外，情感智力和一个人成功与否有很大关系，而情商可以在人与人的交往技巧中得以增高。

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二.构建执行力文化
（一）、构建执行力文化
要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化，执行力文化将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化则必将成为一个企业发展壮大，立于不败之地的沃土。
（二）、从改变信念和行为开始
当一个企业的文化已经对当前的发展表现出明显的不适应的时候，换句话说，当一个企业的文化成为企业发展壮大的障碍的时候，企业就需要对原有企业文化进行变革，需要在企业文化当中贯穿执行力特征了。
（三）、薪酬激励
薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励，地位激烈等，要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩。让员工获得薪酬与他所做的贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有细化量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作，提高工作业绩上来，避免消极因素。
（四）、选择正确的核心价值观
1、选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工，协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。因此，如果要构建执行力文化，就必须选择正确的价值观。
2、选择正确的信念
信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大意义。
3、正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。尤其是企业要建立执行力文化时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。
（五）、企业沟通渠道顺畅
要建立执行力文化，只做到了上述几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立执行力文化，坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。
（六）、领导人以身作则
在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常营运当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响，领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。
要建立执行力文化，就必须参与到公司业务中去，你是否这么做将决定文化转型的成败，这同时也是许多成功经理与不成功经理之间的主要区别。领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变，从而最终建立起执行力文化，并将你的企业大灶成一个执行力组织。
三、知人善任-用能执行的人
人才无疑是企业最重要的一种资源，尤其在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的今天，更是如此。企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。没有一流人才，就不会创造一流的业绩，没有优秀的人才，就不会有企业的发展壮大，决定你企业的明天是前进还是后退的，是你的企业拥有什么样的人才，而不是你拥有多少资产。
（一）、用人“公务员之家”版权所有
作为一名领导者，不可能事无巨细，事事亲躬，一则一个人精力、时间有限，二则领导人也不是上帝，并非了解，对于某些具体的业务他可能还不及一名普通的一线员工做的更好。当领导必须完成任务，领导别人一起来达成目标，这是对领导的基本要求，也是领导者的必备技能。
激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充沛、斗志昂扬，领导应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量，用自信去寻找、培养每个员工的坦诚和尊严。如果能营造出一种接受意见的气氛，你就能有效地激发员工的热情，你想建立一个执行力团队，你就必须做到这一点，并且选用这样的人才。
决策是领导的一项重要任务，领导者会经常遇到十分棘手的问题，比如人事、财务决策等，一位称职的领导，总是能够在面临棘手问题时，果敢决断。
（二）、找准需要的人
从企业外部招聘是获得需要人才的重要途径之一。事实上，多数公司对企业内部的人才知之甚少。有些领导宁可把时间和金钱浪费到外面，也不愿把目光投向自己公司的范围内。我的意思是说，应该抽出时间对自己的企业做一次真正的调查，总不能等到用的时候才将某个员工放在显微镜下面看吧？
（三）、做到知人善任
知道自己需要什么样的人才，也找到了合适的人才，然后还要做到知人善任，让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。
1、多在人才问题上花些时间
领导都知道人才的重要性，也都“求贤若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人愿意在人才的选择评价与培养上多花一些时间，跳过了这一选择评价过程。
2、认真分析工作特点
在很多时候，领导者没能做到知人善任甚至是用错了人，就在于对工作性质及要求认识模糊，如果想真正做到，就必须对职务，性质进行细致分析，看清这一职位到底对任职者有何要求。
3、不以个人喜好为选择条件
每个人都希望下属对自己忠诚并能让自己信任，因此，领导者往往不又自主地偏向于任用那些自己喜欢的人，但这样做是非常危险的。领导人一旦判断错误，自己所喜欢的人并不是某职位的最佳人选，通常会出现较为严重的后果。所以要想知人善任，就必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正式公司所需要的。
4、敢于处理表现差的人
领导要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对表现差的人及时进行处罚，直至让其走人，做到这一点非常重要。作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力团队时，就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心及时处理。
（四）、人才评价与培养
在评价时，坦白沟通建议是对人才评价公正的保证，每个人的角度与观点各不相同，但展开坦白的评价时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人做出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，你才能进步，因此从这一层意义上来说，坦白的沟通也是对人才的指导与培养的机会。相反，如果在评价过程中，每个人都只说灿烂的一面，而对被评价者工作存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以想见，这样的评价结果既有失公允，而且被评估者也不可能发现自身的问题而得到及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步，这是执行力不应该允许的事情。
一个企业的发展一定要适应时代的发展，没有执行力的企业注定不会长久，也就是“长不大、活不长”，他们必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了积极向上的、和谐的企业文化，拥有很强的执行力文化的团队，企业才能长久的发展，基业才是长青树。

石玉子

经典，完全同意，学习中！

封云亭

别老拿执行力说事，太虚了点。还是干点正经事吧。

何去飞

搞企业,还得如做政治工作,先统一思想,才有好的执行力.

娃娃

从务实已经上升到了企业文化的层面了似乎。。。不是那么简单就能够改变的

xar7879

难啊,特别是薪酬激励,现在企业有几个愿意主动掏钱奖励员工的