我最近整理了一些资料有需要的同仁看看

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（二）ISO9001基础知识
一、ISO9000（2000）版基础知识
1、何谓ISO
ISO就是国际标准化组织的简称。
2、何谓ISO9000（2000)版
ISO9000(2000)版是在ISO9000(94)版的基础上加以改进的有关品质管理体系的标准，它是在以制造业为主要的94版标准上加以完善，形成了适用范围更广的一个标准（修正版是2000年2月16日发行的，故简称ISO9000(2000)版）。
ISO9000（2000）版）是一个有关品质管理的体系模式，同现行所普遍使用的管理循环没有什么本质上的区别（P-D-C-A），但该循环所要求的内容是想获得该标准化认证的企业所必须实施的，如果其中某一要素缺损又找不到客观上真正的理由时，便无法获得认证。
3、ISO9000（2000版）的品质管理体系模式


二、ISO9001精神
? 说你所作 写你所说 做你所写 注重预防 并强调事后矫正能力
三、品质管理的八大基本原则
1、以顾客为关注焦点
组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越期望。为此，组织应当:
1.了解顾客当前和未来的需求和期望
2.将顾客的需求和期望转化为顾客要求
3.将顾客要求传达到整个组织
4.加强与顾客联系
5将有关顾客满意信息实施监视和测量
6持续改进组织的过程和产品,使顾客满意
2、领导作用
领导者确立组织统一的宗旨和方向.他们应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境.领导者应当:
1.考虑所有相关方的利益
2.对组织的未来有明确的了解
3.确立协调一致的宗旨和方向
4.建立信任,消除忧虑
5.教育 培训员工
6.鼓舞和激励员工并承认员工的贡献
3、全员参与
各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益.组织应用”全员参与”原则将使员工进行下列主要活动:
1.了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色
2.接受所赋予的权力和职责并解决各种问题
3.每个人根据各自应承担的目标评估其业绩
4.主动寻求提高其能力 知识和经验的机会
5.自由地分享知识和经验
6.为自己成为组织的一员而感到自豪
7.为组织创造更好的形象
4、过程方法
过程方法:将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更有效的得到期望的结果.应用”过程方法”原则,组织应当:
1.识别并确定为达到预期目标所需的过程
2.明确职责和权限
3.识别并确定过程间相互关联和相互作用关系
4.评估过程风险及对相关方的影响

5、管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别 理解和管理,有助于组织提高实现目标的有效性和效率.为此,组织应当:
1.建立一个系统的结构以最有效方法实现组织的目标
2.理解系统的过程之间的相互关联和相互作用关系
3.通过测量和评估以持续改进品质管理体系
4.明确必要的资源


以上是一个整合的过程
6、持续改进
持续改进总体的业绩应当是组织的一个永恒的目标.组织应当:
1）使每名员工都将产品、过程和品质管理体系的持续改进作为目标；
2）为员工提供持续改进的方法和手段的培训；
3）根据明确的验收准则，评估，跟踪，发现改进机会，追求卓越；
4）提倡以预防为主；
5）使用一套指导和改进的方法和目标；
6）识别并通报持续改进的结果。
持续改进的工具
? P—策划（计划）：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程
? D—做（执行）：实施过程；
? C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果
? A—处置：采取措施，以持续改进过程业绩
持续改进方法
? a) 分析和评价现状，以识别改进区域；
? b) 确定改进目标；
? c) 寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
? d) 评价这些解决办法并作出选择；
? e) 实施选定的解决办法；
? f) 测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实
现；
? g) 正式采纳更改。、
7、 基于事实的决策方法
? 有效的决策是建立在数据和信息的分析的基础上。组织应当：
? 1）测量并收集所需的数据和信息；
? 2）确保组织的数据和信息充分、准确并可靠，后加以分析；
? 3）为决策者提供所需的数据和信息；
? 4）基于事实分析，作出决策并采取措施。
8、与供方互利的关系
? 组织与供方是相互依存的互利的关系可以增加双方创造价值的能力。组织应当：
? 1）识别和选择关健的供方；
? 2）在权衡短期利益与长期利益基础上确立与供方的关系；
? 3）与关健供方（合格供方）共享专门的技术和资源；
? 4）建立明确的、透明的沟通渠道；
? 5）提倡双方共同开发和改进产品及过程；
? 6）鼓励供方改进业绩。
小故事
有人和上帝讨论天堂和地狱的问题。上帝对他说：“来吧！我让你看看什么是地狱。”他们走进一个房间。一群人围着一大锅肉汤，但每个人看上去一脸饿相，瘦骨伶仃。他们每个人都有一只可以够到锅子的汤勺，但汤勺的柄比他们的手臂还长，自己没法把汤送进嘴里。有肉汤喝不到肚子，只能望“汤”兴叹，无可奈何。
“来吧！我再让你看看什么是天堂。”上帝把这个人领入另一房间。这里的一切和上一个房间没什么不同。一锅汤、一群人、一样的长柄汤勺，但大家都身宽体胖，正快乐地歌唱着幸福。 “为什么？”这个不解地问道：“为什么地狱的人喝不到肉汤，而天堂的人能喝到肉汤？"
——其实，在很多公司，特别是品质工作，通常大家也很重视、很努力，但却总是成不了“身宽体胖”和“幸福地歌唱”这一“天堂”境界，原因在哪呢？
当然，原因肯定是多方面的，但有一点是不可否定的，这就是本故事所问的、要朋友们回答的问题：“为什么地狱的人喝不到肉汤，而天堂的人能喝到肉汤？“
? 上述故事告诉我们团队协作精神是非常重要！！！！












第二章 5S管理篇
（一）5S简介
1. 5S的起源和发展
5S管理起源于日本, 是日本企业在五十年代初逐步摸索的一种独特现场管理办法。主要是对在生产现场中的人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种质量的管理手法，使得日本企业生产的产品质量得以迅速地提升，从而奠定了经济大国的地位。
1955年，日本5S管理的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保增大作业空间和安全生产。
后因生产和质量控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
随着世界经济的发展，目前5S管理已经成为工厂现场管理的一股新潮流，一种有效的现场管理方法。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）这两个要素，形成了“7S”。也有的企来加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）、及坚持（Shikoku）,形成了“10S”。但是万变不离其宗，所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。
2. 5S的概念
5S是日文SEIRI（修理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。
※ 整理(Seiri)：“要与不要，一留一弃”。分清“要”与“不要”，“要”的留下，“不要”的清理出现场。
※ 整顿(Seiton)：“科学布局，存取快捷”。把留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便任何人都能用最快的速度存取所需之物。
※ 清扫(Seiso)：“清除垃圾，美化环境”。把工作场所打扫干净，使现场物品干净完整。
※ 清洁(Seikeetsu)：“净洁环境，贯彻到底”。认真贯彻前3S，维持其效果，使现场保持整洁和处于最佳状态。
※ 素养(Shitsuke)：“形成制度，养成习惯”。努力提高人员的修身，养成严格遵守公司规章制度的习惯和工作作风。
3. 推行5S的目的
※ 改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅；同时,由于口碑的相传,企业会成为其它公司的学习榜样,从而能大大提高企业的形象。
※ 促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围,再加上很有修养的合作伙伴,员工们可以集中精神,认认真真地干好本职工作,必然就能大大地提高效率。试想,如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中,情绪必然就会受到影响。情绪不高,干劲不大,又哪来的经济效益?所以推动5S,是促成效率提高的有效途径之。
※ 改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减少那种寻找所需物品,所滞留的时间。因此,能有效地改善零件在库房中的周转率。
※ 减少直至消除故障,保障质量
质量是设计和生产出现的。优良的质量来自优良的工作环境。工作环境,只有通过经常性的清扫、点检和检查,不断地净化工作环境,才能有效地避免污损东西或损坏机械,维持设备的高效率,提高生产质量。
※ 保障企业安全生产
整理、整顿、清扫,必须做到储存明确,东西摆在定位上物归原位,工作场所内都保持宽敞、明亮,信道随时都是畅通的,地上不能摆设不该放置的东西,工厂有新不紊,意外事件的发生自然就会相应地大为减少,当然安全就会有了保障。
※ 降低生产成本
一个企业通过实行或推行5S,它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费,从而降低生产成本。
※ 改善员工的精神面貌,使组织活力化
第七个目的,可以明显地改善员工的精神面貌,使组织焕发一种强大的活力。员工都有来尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意识形态。
※ 缩短作业周期,确保交货
推动5S,通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理,企业的管理就会一目了然,使异常的现象明显化,人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅,作业效率必然就会提高,作业周期必然相应地缩短,确保交货日期万无一失了。
4. 实施5S的三个基础原则：
※ 自我管理的原则
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生"美"

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的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
※ 勤俭办厂的原则
开展"5S"活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其它的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理井收回其"残值"，千万不可只图一时处理"痛快"，不分青红皂白地当作拉权一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的"败家子"作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。
※ 持之以恒原则
"5S"活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，开展"5S"活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将"5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的"5S"水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使"5S"活动坚持不断地开展下去。
5. 5S之间的关系
★ 只有整理没有整顿，物品真难找得到，
★ 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟，
★ 只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠，
★ 3S之效果怎保证，清洁出来献一招，
★ 标准作业练修养，公司管理水平高。
（二）、 整 理
1. 定义。
整理(Seiri)：“要与不要，一留一弃”。分清“要”与“不要”，“要”的留下，“不要”的清理出现场。
※ 将混乱的状态收拾成井然有序的状态。
※ 5S是企业管理的基础，则整理是基础的基础。
※ 整理的“三清”原则：A、清理------区分必需品和非必需品；B、清除------清理非必需品；C、清爽------按属别管理需要品。
2. 对象
现场被占用而无效用的“空间”内的物品。如车间作业场所、车间仓库、物料架、工具箱、通道、公告栏、墙面。
3. 目的
※ 能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间；
※ 减少碰撞，保障生产安全，提高产质量量；
※ 消除混杂材料的差错；
※ 有利于减少库存，节约资金；
4. 推进程序
※ 制定必需品与非必需品判定基准
1. 由5S推进小组根据5S管理理论，结合公司的具体情况，制定初步的《必需品与非必需品的判定基准》。
2. 将初稿与现场管理人员进行一一核对，进行确认，修订、补充这个判定基准。
3. 形成正式的《必需品与非必需品判定基准》作为整理的依据。工厂根据生产特点制定本部门具体的判定基准，主要是本部门哪些具体物品是需要的，需要建立台账统一管理、实施。
4. 在实施一段时间以后，根据工作内容的变化情况及时进行修订，再实施。
※ 现场检查
1. 检查的范围：办公场所，作业区域，如地面上的、工作台上的、机器上的、墙上的、吊着的、货架上的、办公区域的。
2. 注意检查的全面性。即要求“看得见的要整理，看不到的更要进行整理”。
3. 检查人员可由推进小组成员/部门负责人组成，一起到现场进行检查。
※ 区分必需品与非必需品
1. 可采用“红单”作战。必需品放置于作业现场，以待整顿；非必需品上贴上“红单”，清理出现场。
2. 根据业务量的需要，将必需品的适量降到最低的程度。多余物品也要清理现场。
※ 将非必需品清理出现现场
1. 态度要坚决。丢弃时要有魄力。
2. 行为要果断。不可拖泥带水。
※ 非必需品的处理方法
工厂应根据自己实际业务制定出具体的《非必需品管理制度》。
总体思路见下图所示 ：

※ 养成每天循环整理的习惯
5.注意事项
应避免下列思想的存在。
※ 虽然现在不用，但是经后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬又留在现场。
※ 好不容易才弄到手，就算没有，放着也不碍事。
※ 一下子处理报废这么多，万一领导怪罪，谁来承担这个责任。
※ 为什么别人可以留下来，而我不行，这不公平。
（三） 整 顿
1. 定义
“科学布局，存取快捷”。把留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便任何人都能用最快的速度存取所需之物。
※ 能迅速存取。
※ 能立即使用。
※ 整顿的“四定”原则。A、定位置；B、定品目；C、定方法；D、定数量。
2. 对象
现场留下来的必需品。
3. 目的
※ 提高工作效率，将寻找时间减少为零；
※ 异常情况（如丢失、损坏）能马上发现；
※ 非担当者的其它人员也能明白要求和做法；
※ 不同的人去做，结果应是一样的（已经标准化）。
4. 推进程序
4.1彻底地进行整理，巩固第一步整理成果。
※ 彻底地进行整理，现场只留下必需物品；
※ 在现场只能摆放最低限度的必需物品；
4.2根据现场环境和业务需要，确定放置场所。
※ 可导入“定置管理的”的方法。
※ 将该定位的地方区分为场所标识或编号标识，对区域进行划线定位。
※ 物品定位须两个原则：一是位置或区域要固定，二是根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。
※ 制定出具体的《物品区域放置规则》，进行培训教育，落实到现场的每一个员工。
4.3根据区域的设置，结合物品的特点，规定摆放方法
※ 工厂应制定出现具体的《物品放置规则》，进行培训教育，落实到现场的每一个员工。
4.4进行标识
※ 定品(何物，物品的标识)。
1. 物品名称标识：放置的东西要标示为何物。
2. 区域名称标识：放置的东西是什幺。
3. 在某工具放置场所，名称标识与区域标识之间的联系方法是什么？
※ 采用“目视管理”方法。
※ 工厂应根据业务情况制定具体的《物料标识管理规定》。
4.5实施
按以上步骤进行落实。
5.注意事项
应该避免的下列情况的出现。
※ 刚开始大家摆放很整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了；
※ 识别的手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样；
※ 摆放位置转移今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道；
※ 一次搬入现场的物品太多，在摆放的地方都没有。
（四） 清 扫
1. 定义
“清除垃圾，美化环境”。将岗位变得没有垃圾、灰尘，干净整洁，将设备保养得非常好，创造一个一尘不染的环境。
※ 清扫的“三扫”原则：A、扫漏（溢出物）；B、扫黑（落下物）；C、扫怪（不对劲之处）。
※ 清扫时应有的心态：每一个细节都不放过。
2. 对象
清除现场各处所发生的“污、杂、乱”。如机器设备、现场物料、工具、地面、天花板、吊着的、挂着的，等待现场的环境。
3. 目的
※ 保持工作环境的整洁、干净和适宜。
※ 保持整理、整顿的成果。
※ 必须物品处于能立即取到的状态，取出的物品还必须完好可用。
※ 防止环境污染。
4. 推进程序
4.1 清扫前的准备工作。
※ 规定例行清扫的时间与时段，如每日10分钟（上、下班各5分钟），每周一30分钟，每月1日60分钟等。
※ 确定清扫的范围。我们清扫哪此地方，重点在哪此，防止盲目清扫。
※ 做好清扫的安全教育、警示。特别是可能存在危险的地方，如机器内部。
※ 确定清扫的工具及方法。什么地方应该用什么清扫工具，如何清扫？如果用拖把去清扫墙面显然是不适宜的。
※ 制定清扫责任区、责任人，现场无责任死区。这个地方归谁管？
※ 确定废弃物的存放地点。垃圾箱/桶放置于何处？
4.2 从工作岗位扫除一切垃圾灰尘
※ 人人参与，责任到人。作业人员要自己动手清扫而非清洁工来代替，清除常年堆积的灰尘污垢，不留死角，将地板、墙壁、天花板、甚至灯罩的里边都要打扫得干干净净。
※ 管理者要亲自参与清扫，以身作则。
※ 清扫到很细微的地方，不要只作表面工作。
4.3 发现问题，调查污染源，采取措施，彻底杜绝。
※ 对于出现污迹不能仅进行大扫除，应查找到根源，多问为什么，可以查找到“真正的原因”。
※ 分析产生的原因是什么？偶然或必然。
※ 对必然的原因要制定具体的解决方法，加以实施，予以清除。
4.4 对出现的损坏现象，要及时整修。
※ 对于清扫过程中发现损坏现象，要及时修理，恢复其原有状态。
※ 无法修理的，应予以更换。
4.4 建立清扫准则
※ 制定具体的《清扫准则》，明确应达到标准。如办公桌用手摸时，手不沾灰。
※ 制定具体的《清扫作业规范》，明确清扫的程序和注意事项。
5.注意事项
我们应尽力避免下列情况的出现。
※ 只在规定的时间内清扫，平时见到脏物也不当一回事；
※ 清洁保持是清洁工或值日人员的事，与自己和其它人无关；
※ 不把所有废弃东西立即清扫掉，扫干净这个地方，会异脏另一个地方；
※ 清扫对象高度过高、过远，手不容易够着的地方，于是就不清扫；
※ 清扫工具太简单，许多脏物无法除去。
（五） 清 洁
1. 定义
“清净环境，贯彻到底”。认真贯彻前3S，维持其效果，使现场保持整洁、卫生。
※ 将整理,整顿,清扫进行到底。
※ 制度化;管理公开,透明.
※ 清洁的“三不”原则：A、不制造脏乱；B、不扩散脏乱；C、不恢复脏乱。
2. 对象
现场工作区域和环境。
3. 目的
※ 保持整理、整顿、清扫的成果，确保工作环境的整洁干净。
※ 养成持久有效的清洁习惯。
4. 推进程序
4.1培训和教育
※ 5S要天天讲，5S要天天做。
※ 采取各种措施进行培训和教育。如组织集中学习5S知识、5S实施技巧，公司关于5S管理制度，现场检查、纠正。
※ 逐步养成看不惯“异常”的习惯。何谓异常？与规定要求不相符的就是“异常”。
4.2落实前３Ｓ的工作。
※ 断续贯彻整理、整顿和清扫活动，3S要坚持做下去。
※ 在保持原来整理、整顿和清扫的效果的基础上，进行深化。
4.3 制订目视管理、颜色管理的基准。
※ 导入“目视管理”和“颜色管理”的方法。
※ 制定具体的目视管理制度，确定颜色管理的方法，形成文件，加以贯彻。
4.4 制订稽核方法。
※ 制定具体的检查、整改、验证的程序和方式。
※ 制定具体的《现场5S管理评价细则》。
※ 组织人员实施。
4.5 制订奖惩制度，加强执行。
※ 根据公司具体情况，制定考核办法，落实奖惩措施。
※ 每月公布考核结果，进行奖励。
※

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奖惩仅是一种手段，重要的是荣誉和进步。
4.6 维持５Ｓ的意识。
※ 采取措施确保始终进行5S的氛围。
※ 利用各种办法，让员工对5S感到新鲜，不厌倦。如实施5S日，轮流进行5S演讲。
※ 通过与其它好的公司进行比较，激发员工改善的意识。
4.7 高层主管经常带头巡查，带头重视。
※ 下属的眼睛总是钉着老总的行为。
※ 老总应以身作则，身先士卒。
※ 经常关注5S的实施情况。
5.注意事项
下列情况我们也需要避免。
※ 为了应付检查评比搞突击，当时效果不错，过后谁都不愿意继续维持，称“一阵风”；
※ 简单停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁化，结果除了干净之外，并无其它改善；
※ 清洁化对象只考虑现场的材料和设备方面。
（六） 修 养
1. 定义
“形成制度，养成习惯”。努力提高人员的修身，养成严格遵守公司规章制度的习惯和工作作风。
※ 修养的“三守”原则：A、守时间；B、守标准；C、守纪律。
※ 养成良好的5S管理的习惯。
2. 对象
企业的全体员工，从老总和员工。
3. 目的
※ 使企业的老总到一线员工全部严格遵守公司的规章制度，培养良好素质的人才。
※ 铸造团队精神，使员工感到满意。
※ 创造一个充满良好风气的工作场所，积极影响社会风气。
4. 推进程序
4.1断续推行前４Ｓ直至全员习惯化。
※ 通过整理、整顿、清扫、清洁的手段，让每一个员工都能够达到工作的最基本要求。
※ 让所有人员每天实施整理、整顿、清扫和清洁，感觉如同每天早上刷牙一样。
4.2 制订相关的规章制度。
※ 规章制度是员工行为的准则，形成企业文化的基础。
※ 帮助员工达到修养最低限度的要求。
※ 违反规章制度时，必需及时纠正。
4.3 教育培训
※ 新进人员的教育培训，重点讲解各项规章制度与现场作业程序（还可包括公司概况、薪水、福利等基本规定）；老员工的教育培训，重点是新订或修订的规章制度。
※ 教育培训可采用的形式：集中讲课、班前会、班后会、师傅带徒弟、随机教育。
※ 将教育培训工作作为长期的基础工作。
4.4 培养员工的责任感，激发起热情
※ 意识培养 ※ 激励机制
5.注意事项
下列情况我们也需要避免。
※ 只培训作业上具体操作，对“规章制度”不加任何说明或只是把《规章制度》贴在墙上，看得懂的人看，看不懂的人拉倒；
※ 急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识；
※ 没有鲜明的奖励制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人们对《规章制度》视而不见，好坏不分；
※ 以为教育的责任在于学校，家庭和社会与工厂不相干，工厂只管生产。

第三章、现场管理工具篇
现场管理中主要是围绕着现场的基础能力及管理能力提高，就品质（Q）交货期（D）、成本（C）等方面都显著地优化，对此在现场管理中要做到，看、想、查、干、检这五个字，看：看得明白；想：想得周全；查：查得准确；干：做好前面三个字，干出好的成绩；检：管理者要检查下面的工作，员工要做好自检互检工作。现在介绍以下现场管理方法：
（一）现场管理的三大工具
1、现场管理三大工具之一--标准化
某企业制造部部长的部题：部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
所谓标准化：就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
一、标准化的四大目的
在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出质量均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与质量上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
二、良好标准的制定要求
国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。
其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下五个观点：
1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同质量的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面的例子感受一下什么是可操作性。
下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：
一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
三、定期检查显示屏上的读数和信息。
四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。
五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：
1)内容难，或难以执行定义的任务
2）当产品的品质水平已经改变时
3）当发现问题及改变步骤时
4）当部件或材料已经改变时
5）当机器工具或仪器已经改变时
6）当工作程序已经改变时
7)当方法、工具或机器已经改变时
8)当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
9)当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
10)标准（ISO等）已经改变
三、标准化的过程
标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与工资都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。
在现场管理工作标准化方面对现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即：
?按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
?干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
?由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高质量的代名词。
2、现场管理三大工具之二--目视管理
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、 目视管理三要点：
① 无论是谁都能判明是好是坏（异常）
② 能迅速判断，精度高
③ 断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

凌晨

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既"效率高、不易错"正是很多情况下目视管理所带来的结果。
1)以人为本的工作方法
2)高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
3)对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
① 初级水准：有表示，能明白现在的状态
② 中级水准：谁都能判断良否
③ 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家"都能用、都好用"是实施目视管理的重要之所在。
目视管理技术
目视管理技术
1.目视管理的含义
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。
2.目视管理的优点
2.1目视管理形象直观，有利于提高工作效率
现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。
目视管理为解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们，迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。
可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
2.2目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。
例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。
总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。
2.3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应
对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件。
不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读？数字和字母的线条粗细的比例多少才最好？白底黑字是否优于黑底白字？等等，人们对此一般考虑不多。然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。
目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。
3.目视管理的内容
3.1规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
3.2生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3.3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了期量控制外，还要有品质和成本控制，也要实行目视管理。例如，品质控制，在各品质管理点（控制），要有品质控制图，以便清楚地显示品质波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
3.5物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
3.6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
3.7色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
3.7.1技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
3.7.2生理和心理因素

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不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
3.7.3社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
4.推行目视管理的基本要求
推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格、
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
3、现场管理三大工具之三--管理看板
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”
目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：
第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”
“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
“区域分担图”
“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
“安全无灾害板”
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
“班组管理现况板”
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化意见、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
“QC工具”
“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或质量不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的意见并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
“TPM诊断现况板”
“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
2、营造竞争的氛围
3、营造现场活力的强有力手段。
4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
（二）5W2H法
Why (原因） 为什么有必要？
What (目的） 应该做些什么？为什么该那样做？
When (时间） 应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？
Where(地点） 应该在什么地方做？为什么应该在那里做？
Who (谁） 应该由谁做？为什么应该那个人做？
How (方法） 应该怎么做？为什么应该那么做？
How much(many):做到什么程度?= 成本
用5W1H法对发生不良时的处理方法
一、处理不良品的要决
工厂在生产过程中出现不良品时，不是以补漏的方式去处理，而是以防漏的心态去解决问题。这样在生产过程中才能顺畅，也才能防止不良现象的重复发生。
二、补漏——要不得的做法
产品到了最后，无论是谁一发现问题，就是立即找到负责人修补。并未立即找到产生不良的原因与改进对策“予以改善”，以至于到了包装的产品不能及时包装。后面出现“推、拖”的现象。再由于可旧问题还没解决，不断重复发生。而在其中又可能会产生新问题，造成越补越漏，越修越烂的解决方式。各种工作转移到层出不穷的补漏作业中，而没有时间去做后面的产品及应该去做的工作中。结果形成工作越来越繁重，心情越烦。领导骂得越凶。形成一种所谓“我实在很努力的工作，而且忙前忙后，有些时候还是得不到领导的认同的感觉”。无形之中感到压力越来越重，烦恼越来越多以及可能罚款也随之多了起来，最后只有一条路可以走，那就是走人。
三、防漏——根本的解决之道
因此当问题发生时，应立即以防漏的方式去解决。如果大家能依照以下5W1H的方法去做，我相信大家的管理能力会不断加强，工作相对来讲越来越轻松，大家的生产技术和专业知识也会越来越深入。在不知不觉中，工厂的整体质量会不断的提升，成本也会在熟练之后降低，交货期也越来越准时。
处理步骤 作业方法
第一步 WHAT（什么） 1、找出什么产品不良？
2、找出不良的项目是什么？
3、重检过后,什么时好的，什么还是不良？好的有多少？不
良的又有多少？
4、探讨产生不良的原因。
第二步 WHO（谁） 1、找出不良是谁造成的？
2、指定是谁来修补？
3、谁来检验修补过后的产品？
第三步 WHEN（何时） 1、指定各负责段什么时候修补完成？
2、限定最终全部合格时间。
第四步 WHERE（何处） 1、所产生不良品放置什么地方？
2、修补后的良品放置于什么地方？
3、产生不良是哪一个部门造成？
第五步 WHY(为什么) 1、探讨造成问题的真正原因，是材料、人以及人的心态？还
是其它原因？
第六步 HOW (方法） 1、如何才会不会产生或减少产生重复问题？（如何做，以何
种方法来减少问题的发生）
2、拟定解决对策。
3．探讨工作方法，以确保生产质量符合客户要求，
4．耐心有效的工作教导来防止问题重复发生。
（三）解决问题模式
1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题
十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。
2、问题定义：
◎问题内容是什么（WHAT）？
◎是谁发现或发生在谁（WHO）？
◎何时发现/发生（WHEN）？
◎何处发现/发生（WHERE）？
◎如何发现（HOW）？
3、问题检讨：
◎为什么是问题（WHY）？影响、标准
◎程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）
◎观察
◎收集客观数据
4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图
5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题
6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图
7、对策拟定：脑力激荡—原因排除
8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法
9、实施追踪：甘特图
10、效果确认：柏拉图 推移图
11、再发防止：标准化、模式化
（四）机能管理
一、管理的六大机能
1、生产力（production）
2、质量/品质（quality）
3、成本（cost）
4、交期/效率（delivery）
5、安全（safety）
6、士气（morale）
二、可以运用的手法
1、工作改善七手法：◎防呆法 ◎动作改善法◎流程图法 ◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法
2、QC七手法：
◎要因分析图 ◎层别法 ◎查检表 ◎柏拉图 ◎直方图 ◎散布图 ◎管制图
3、新QC七手法

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1、亲和图法——从杂乱的语言资料中汲取信息；2、PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；3、矢线分析法——合理制定进度计划；4、矩阵图法——多角度考察存在的问题,变量关系；5、关系图法——理清复杂因素间的关系；6、系统图法——系统地寻求实现目标的手段；7、矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析
（五）提案改善与小组活动\ K z8o
1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。
2、提案改善的目的：以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。
3、提案改善的基本原则
A、改善以不浪费为原则
B、放弃古板的作法与守旧的观念
C、失败应立即改善
D、不替失败找借口，应先研究成功之道
E、不要辩解，绝不满足现状
F、不良发生时，立即检讨改善对策
G、没有遇到困难，就不会想出好的对策
H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮
I、改善是无止境的----止于至善
J、从不可能的理由去探讨做法
K、有60分把握即要进行改善
L、注意日常生活细节，激发创意
二、小组活动
1、定义
2、小组的职责
（1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定小组活动计划。
（2）认真做好活动记录，建立活动台帐
（3）及时总结课题成果，参加成员发布会
（4）组织组员学习管理有关的知识、技术
（5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作
3、小组活动程序
（1）调查研究
（2）选择课题，确定目标值
（3）分析总是产生的原因!p7[1{8
（4）制定解决措施-
（5）实施措施计划
（6）检查实施效果
（7）标准化
（8）总结提高






第四章、质量管理工具篇
（一）品管七大手法
? 品管七大手法，也叫品管七工具，目前全世界都应用比较广泛的质量管理工具，它具有简单、实用的特性。它们分别是：查检表、层别法、鱼骨图、柏拉图、散布图、 管制图、直方图。
? 品管七手法是一种管理用工具，学习它就掌握它们的主要精神和思考模式。
二：品管七手法应用关系
? 质量管理即通过对各来料、生产、出货等环节检验产品及物料，以找出各种出现或潜在出现的问题及原因，甚至解决部分问题，使产品质量问题尽量在内部解决，达到合理成本的基础上使客户满意，品管七手法就是在这些环节中用来处理各问题及原因。
? 三：查检表
? 查检表就是一种为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，并作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。它是其它六手法的起点。
? 查检表的种类
? 1）记录用（或改善用）查检表
? 2）点检用查检表
四：层别法
? 层别法即在一个群体中，为了深入分析内部状况，而设立一个将母体分割开来的方法或条件。在质量管理中，主要是对条件下所产生的问题及原因。
层别法作用
在于透过各种分层，依各层收集数据做分析，并找出不良位置或最佳条件，作为质量管理的有效方法。（主要精神是看问题要从多方面、多角度分析）
层别法的应用举例（1）
例1、在学校里某一个学生考试成绩5科总分为440分，各科（分类）成绩如下：
语文95分，英文92分，数学90分，历史85分，地理78。
这样通过以学科为类别进行分类。这样可知道这个学生到底那科好，那科差。然后针对它进行辅导。
层别法的应用举例（2）
例2、XX公司注塑机课分三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为
班别
项目 A班 B班 C班
产量（件） 10000 10500 9800
不良率（%） 0.3 0.4 0.2
层别法的总结
1、层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，应懂得如何把这些资料加以有系统有目的地加以分门别类的归纳及统计。
2、建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行汇总，是诸多统计手法的最基础工作。
五：柏拉图
例:某部门将上月(5月份）生产不良产品作出统计,总不良数400pcs,其中不良项目依次为



层别统计表
顺序 不良项 不良数 占不良总数比率 累积比率
1 损伤 181 45.25% 45.25%
2 变形 90 22.50% 67.75%
3 裂痕 65 16.50% 84.00%
4 尺寸不良 45 11.25% 95.25%
5 其它 19 4.75% 100%
7 总不良数 400

? 柏拉图即根据所收集之数据，按不良原因、状况、发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形。（主要精神是80/20法则）。
六：特性要因图
特性要因图习惯叫鱼骨图它是对于结果与原因之间所期望之效果与对策之间的关系，以箭头连接，详细分析原因或对策的一种图形。

特点
? 1：绘制特性要因图是一种教育
? 2：特性要因图是讨论问题的捷径
? 3：特性要因可以筛选出要因及对策方案
? 4：展现现场问题的因果关系
?
七：散布图
? 为研究两个变量间之关联性，而搜集成对几组数据，在纵轴与横轴上以点来表示二个特性值之间相关情形的图形，称之为散布图
?
八：管制图
? 管制图是对过程或制程中各特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。
?
? 管制图的种类
? 1）计数值管制图
? 2）计量值管制图
? 管制图作成步骤
? 1）收集数据（收集数据，绘在图上）
? 2）控制（由工序数据计算试验控制极限/确定变化的特殊原因，采取措施）
? 3）分析和改进（用数字表示普通原因引起的变化，采取措施减少变化）
1：控制图（管制图）功效
1：预测性2）能力分析3）对质量状况及时掌握4）可用来分析制程改善5）与其它手法结合起来容易找出生产状况原因
2：计数值管制图
1：P Chart 不良率管制图2：NP Chart 不良数管制图3：C Chart缺点数管制图4：U Chart 单位缺点数管制图
3：计量值管制图
1、 X-R Chart 平均数全距管制图2、X-S Chart 平均数标准差管制3、X-Rm Chart 个别值与全距管制图4、Mid-R Chart中位数全距管制图5、KÕ ChartK倍标准差管制图
4:管理图判图基本知识
九：直方图
直方图是一种利用常态分布（也叫正常分布的原理，把N组数据用来分组，用柱形图来说明各组数据的个数而组成的一种图形。(N大于30组数据)

? 作用：制订规格、评估制程能力


（二）8D流程学习
8D是解决问题的八个基本步骤，在很多公司用在了处理客户投诉及内部解决问题的一种常用方法之一。8D的内容具体如下：
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使质量回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。+












XX有限公司
客户抱怨答复书（8D REPORT）
Attn： No：
品名: 规格: 客户:
D 1 不良描述及现状掌握


D 2 不良原因分析成员

D3 原因分析 完成日:

D 4 不良品外流原因调查 完成日/Date:

D 5 临时对策 完成日/Date:

D 6 永久对策 完成日/Date:

D 7 永久对策验证及标准化 完成日/Date:

D 8 教育训练 完成日/Date:
质量主管签名
（三）SPC基本知识
1：何为SPC？
SPC（统计制程控制或统计过程控制）即利用统计学原理，对生产过程中的产品质量进行控制/改善/预防不合格品的发生。
SPC它可应用到任何一个有大量数据产生的地方，如营销/财务/人员分析等。
2：SPC之功效
看清质量状况 提前发现问题 找出问题根源 少花钱办好事
减少报表麻烦 满足客户要求 提升生产效力 降低质量成本
3：SPC主要内容分为
1）计数值：就是以计产品件数或点数的表示方法，计数值的数据在理论上是不连续的特性，故称之为离型变量。即描述一产品的质量，可用一个或一批产品中的缺点数来表示。（如外观不良1个等）

凌晨

2）计量值：指是产品经由实际量测或测试而取得的连续性实际值，并对其做数理分析，以说明该产品在此量测特性的质量状况的方法。计数值的数据在数学上具有连续性的特质，故称之为连续型随机变量。描述一产品的质量，可有实际量测或测试而取得的一连续的数据。（如：端尾长度等）
3）所涉及的内容有：抽样检验/数据整理/各种图形的分析（状况）/制程分析（原因）/改善监控等。
4：SPC专用名词
序号 名称 代号 应用说明
1 样本数 n 计数计量
2 平均值（均值） X（Bar） 计数少计量多
3 组距或全距 R 计量
4 方差 Ô2（S2） 计量
5 标准差 Õ 计量
6 不良率 P 计数
7 百万分之良 PPM 计数计量
8 管制上限（控制上限） UCL 计数计量
9 管制中心线（控制中心线） CL 计数计量
10 管制下限（控制下线） LCL 计数计量
11 规格上限 USL 计量
12 规格中心线 SL 计量
13 规格下限 CSL 计量
14 制程能力指数 CPK 计量
15 中位数 M 计量
1)准确度：Ca=2(X-SL)/USL-LSL=X-SL/SL-LSL=X-SL/USL-SL
2)精密度：Cp=USL-LSL\6Ó=USL-LSL/UCL-LCL=USL-SL/UCL-CL=SL-LSL/CL-LCL
3)制程能力指数：CPK=(1-Ca)/Cp
4)百万分之不良：PPM=不良数/抽样数ⅹ１００００００
Ｃａ代表偏移程度，越小越好，正常应在０.1以内,理想应为0.
Cp代表制程潜力,反映规格与管制两种界限的比限,是越大越好.正常应大于1.33以上,理想值为1.67.
CPK代表制程能力,反映前两者的综合关系,也是越大越好,正常应大于1.0以上,理想值为1.5.

谁与争疯

谢谢楼主的资料分享

凌晨

我也是这几天没事,整理一下准备做为内部培训的教材罢了

梦水牛郎

不错，我收藏了

凌晨

收藏了就要加分呀

海洋

谢谢分享，收藏先。

清新的影子

谢谢LZ，初级知识，在学习

凌晨

我这是做给员工及班组长学习的,也是拿来主义,有的是在坛内下的.
哈哈