【读书连载】永续经营的组织（克劳士比）

天之子

第1章
为什么不呢
为了客观地摆正这本书的位置，对我当初写这本书的初衷进行一番审视大概会有所裨益。着手写作该书的念头由来已久，经过了长时间的酝酿。相对而言，我对以前米高梅电影中采用的创造性过程更为青睐。片中的英雄人物常常有令人炫目的灵光闪现，接下来就是我们所了解的书中所写的内容，物化了的音乐和抒情诗以及随之跳舞欢歌的人们。但再往下，却并非所有的事情都像大家表面上所看到的那样。
我记得过去常讲的一个关于小公主的故事。这个小公主从外面将一只青蛙带回家并把它放在自己的枕头下面。第二天，当她醒来的时候，却发现自己旁边躺着一位年轻英俊的王子。
直到今天，那个女孩的母亲仍然不相信这个故事。
在真正开始工作大约四年之后，我第一次意识到，其实我对自己所从事的行业几乎一无所知。作为一名可靠的工程师，我当然知道自己该做什么，而且我也一直在坚持同自己的品质管理理念进行搏斗。但我根本不清楚整个品质管理行业究竟是如何运作的。在上大学的时候，我醉心于医学，故而对商业的理解仅仅来源于实际工作中具体的商业活动。于是我的世界就基本上始于商场大门，而止于船运码头。同时，我对于一个公司成功抑或失败的真正原因几乎一头雾水——我甚至不明白什么才算是真正的成功。当然，一般来讲，衡量成功的首要指标就是公司的盈利状况，其次则是公司进入这个行业的时间有多长。
由此，我开始思考一些问题。这种体验类似于6岁那年脑子里突然跳出的一个问题：世界上有很多的烟囱，身形如此庞大的以为圣诞老人怎么可能在同一天晚上从所有的这些烟囱钻进去呢？在此之前我一直认为，无论什么事情，其他所有人都比我知道的更多。正如家乡佛吉尼亚的人所说的那样，我将自己放在了天生的追随者的角色。
我任职的第一家公司只要生产国防产品，尤其是导弹。公司将注意力全部放在国防部，而作为公司一员的我对于公司之所以得到或失掉订货合同的原因却一无所知。我们给国防部提出各种各样的意见，与此同时，其他潜在供应商也会向国防部提出类似的意见。最后，总有一些公司能够得到合同。我虽然并不清楚为什么一个合同最终会给这家公司或那家公司，但却始终相信提出意见更好的那家公司当然会赢得合同。就我而言，主要考虑的是——公司得到新合同之后，我们员工是否能同时得到一些升职的机会，或者，是否意味着我们得为该合同加班加点。
回顾那段时光，我才忽然意识到，我的合作伙伴也许会很乐意与我分享信息。只不过当时我对此并不完全了解，甚至还没法提出问题来。最近，这样的事情又发生了。我参加一次高尔夫球的慈善比赛活动，参赛的选手包括世界着名高尔夫职业选手阿诺得.帕尔默（Arnold Palmer）和格雷格.诺曼（Greg Noramn）。我同他们一起闲聊了一阵。作为一个水平与他们完全不再同一个层次上的高尔夫球手，我甚至找不出几个能引起他们兴趣的问题来问。不过他们对这种情形显然已经习以为常，于是我们谈起一些商业上的话题，他们也向我询问一些品质方面的问题。一聊起这种话题，几乎每个人都会感觉比较舒服，因为从某种意义上来说我们全都是客户，而且都有权回避那些可能令自己大失所望的情景。
上学时，我有时头脑中会偶尔产生一个观点，而这个观点可能与人们早已广泛接受的传统观念大相径庭。并不是我喜欢找麻烦，之不贵我喜欢寻求事情的意义。偶尔，学校里教授的课程并不完全适合我，但我大脑里的数据库还不够大，因此很难判断自己究竟是对还是错。老师们脑子里的数据库则比较庞大，并且他们似乎对自己所掌握的知识十分自信。
从老师和同学们对待我的态度，我最终相信自己并不像其他人那样聪明。我至今仍然这样认为。但是现在，这一点反而对我比较有利，因为既然没有人指望我了解事情的所有原委，所有细节，那么我就可以以更为开放的思维来看待周围的事物。关于工作，我渐渐明白了一点，那就是，成为一个成功人士的标准是实实在在的处事能力。这个道理很简单，但我却为此迷惑了许多年。如果一个人拥有创造力，同时又是一个讲道理的人，那么他的前途还是比较广阔的。当我开始阅读一些商业杂志，并将自己脑海中浮现的一些想法切实地付诸实践之后，这些想法看起来就不再那样复杂了。我发现管理人员的确需要得到一些帮助，并且他们对我提供的帮助也心存感激。这无疑为我的生活翻开了崭新的一页。
我还记得我在一家导弹厂初次接触装配工作时的情景。我是作为可靠性工程师调到那儿的，上级给我指派的任务是负责对工厂的问题预防工作进行汇总。一方面，我努力弄清楚问题的真正所在以及问题产生的根本原因，另一方面则着手通过流程图的形式绘制装配线。任何人安装的任何一件产品都必顶有其一定的出处，同时它又将被安装到其它部件上，而该部件亦有一定的出处。
在探察问题的原因之余，我大概花了两个兴起的时间来绘制流程图。我把所有的东西都画在一张长方形的图纸上，并用不同形状的方框代表不同的导弹和供应系统。这个过程很有意思。在流程图即将绘制完成时，我发现有一处不太明白的地方。于是，我带着这张图去向老板请示。
“你是从哪儿得到这张图的？”他问道。他非常惊讶居然会有这么一张图。每个人都想复制几份，因此我已是之间变成了大英雄（没过多久，这张图已被列为“最高机密”，有余我的级别还不够，我从此再也没见到过这张图）。这时我才意识到，除了在该领域内工作的人之外，几乎没有人了解该领域内发生的事情。从那时起，我开始努力裂解别人的工作，甚至将之视为自己的一门职业，同时也积极为别人提供帮助。通常情况下，他们都会对我表示感激，并且将自己知道的东西都告诉我。无论在怎样的组织机构里，只要稍微花一点时间就可以对组织的整个运作情况形成比其他人都更深刻的理解。
从第一次参加哈罗德.吉宁的每月综合管理会议（GMM），我就开始真正的参与决策层的管理工作。那次会议是在位于纽约的国际电话电报公司（ITT）大厦第40层召开的，当时我担任公司副总裁，负责公司在全球范围内的品质管理工作。我在ITT度过了令人着迷的14年。综合管理会议是一个开放的会议，什么问题都可以提交会议讨论。我很快明白了一点，那就是，我可以和所有人一样懂得很多东西；同时，并没有人指望你什么都懂。对某些事情不了解、不清楚其实是很正常的——至少第一次是这样的，人们可以深入的探究一个问题，直到完全弄明白为止。这对我个人来说是一个巨大的突破。
在每个月的综合管理会议上，公司的高级管理人员会聚到一起，对公司当前的运作状况进行为期三天的调查研究。在ITT王国里，任何一件事情都得弄得水落石出。这对我来说意义重大，因为我们所做的每一件事情都不得不依赖这种非此即彼的信息交流。总经理会议之后的那个星期，许多与会者都齐集布鲁塞尔，对公司在欧洲方面的运作情况进行为期一周的仔细研究。
在综合管理会议上，由审计员开始，每个人的工作业绩都显示在会议室的显示屏上。每个小组、每个部门、每个单位的情况都在其中，负数则用括号专门标示出来。库存量、应收账款、品质以及其他所有可以想象出来的数字全部一一显示在屏幕上。数据显示可供随时查看，因为这样一来，一切都变得十分透明和直观，谁都没法隐藏某些数据。
接着，各小组将一个接一个地讨论每个人的情况。每位主管都谈到目前的状况，尤其是在自己的报告写完之后实际情况出现的一些变化。我忘记提到的是，工厂经理级以上的所有主管每个月都必须向吉宁提交一份报告，汇报自己所在部门的运作情况。报告是根据事先确定的格式写的，在会议召开的前几天，我们每个人手头都会拿到两个三环活页夹，这些报告就夹在活页夹里。对我们来是不妙的是，吉宁真的将所有这些报告都读过，并且还一一做了点评。这样一来他心里就有了底，大概知道哪些情况是预料当中可能发生的（他是因为业务计划会议才记住这一点的），而哪些又不是人们所反映的情况。就这样，三天的会议时间全都用来讨论两者之间存在的差异了。
每一次讨论他总是带着开放的心态，并且事先已经掌握了基本的情况。部门主管在会上介绍当时的情况以及对未来的前景进行展望。10分钟左右的陈述结束之后，吉宁，或者主席办公室的某位成员开始发问，提出他们比较但有的一些薄弱环节。接下来，与会者都会提出自己关注的一些问题。通常，我会在休息的间隙同一些相关员工私下讨论一些问题。通过这种方式跟他们谈话很容易引起他们的注意，因为他们绝不希望自己隐蔽的一面暴露在所有人面前。
会议基本上是在坦诚、开放，且相当积极的气氛中进行的。在这里有一个假设的前提，那就是，每个人都在努力做正确的事情。但是，只要人们发现哪怕一点点不确定或者模棱两可的迹象，大家就会提出强烈的质疑。正因为这些事件的存在，该会议多年以来给人留下了恐怖的音响。老板本人对所有问题都相当认真，而且希望别人也同他一样严肃。事实上，许多公司员工都需要帮助，虽然并不一定所有人都认为提供帮助是自己的主要目标。
无论哪次会议，主题只有一个，那就是“把事情说清楚，以便公司将事情做好”。大体而言，这些会议，这些会议都是卓有成效的，并且是富有建设性的；我从中也学到了不少东西。在ITT工作的这些年，我几乎经历了所有可能出现的情况，受益匪浅。为此，我曾经提出自己交点学费，可是吉宁却劝我说，加入我真的交学费，汇集部门也不知道该如何处置这笔钱。
人们总是问我，吉宁的管理“制度”究竟是怎么回事。事实上，他根本没有什么制度；只不过他总是努力弄清楚每一件事情的每一个细节罢了。要达到这个目的就是要求统计大量数据，组织大量会议，并且需要得到员工的支持。他这么不辞辛苦并不是为了我们，他是为了自己。我必须承认，他这样做的效果良好，因为通过这种方式他似乎什么都了然于心。这也是我所任职过的公司当中，唯一一个所有级别的管理人员全都对公司的运作情况心中有数的例子。不过从另一个角度来说，这样做会让你筋疲力尽。我已经很擅长躲过那些例会，这样才有更多的时间接触真实的世界，从而更好地专注与品质工作。

天之子

我自己的公司刚刚开始创立的时候，我注意到自己相对于普通的“起步者”，脑子里掌握的知识要多得多，但似乎也并不像自己预料的那么多。即使你懂得如何处理一个国际性的管理问题，可一旦面临诸如佛罗里达州中部地区房屋租金的价位之类的问题时，你的那点知识是根本没有用武之地的。不过带着刚刚建立起来的新的自信，我正在努力克服困难，继续前进。关键的因素在于，我必须先参考专业人士，如会计、律师以及其他小公司里的专业人员的建议，然后再做出自己的决策。
作为一名管理顾问，出于工作需要，我得以有机会接触大量不同规模的企业，同他们的员工、客户以及供应商打交道，并且同不少CEO都十分熟悉。我花了大量时间，力求使自己与这个世界保持同步。
作为一名作家，我发现人们往往会同我谈任何他们感兴趣的话题。他们似乎感觉很了解我。他们走上前来同我聊天时，似乎完全将我当作了他们的大学同学。花钱买一本充斥着经验和教条的书，看来就像是花钱买一种关系，而这种关系在其他专业情况下是不可能存在的。
这与往常那种人们把我当做品质“领袖”而同我打交道的环境截然不同，他们通常都想跟我讨论一些哲学问题。他们认为我可以威胁那些对公司图谋不轨的人，如果不悔改就打断他们的腿。我发现领袖的工作实在很无聊。无论哪个领域里的人，只要手下有一批追随者，行业媒体就会将这个人称作领袖。真希望他们能有点创意。品质是一个严肃的问题，就应该严肃的对待才行。
我喜欢手机一点一滴的信息，并将这些信息汇集到一起，最终形成一些自己的认识。我最喜欢读人物传记和历史类的东西，平时除了收集资料读一些有意思的文章之外，我还会浏览一些有关商业、旅游、社会评论之类的杂志，甚至也读《探索者》杂志。
这个日常习惯与我34年前的感受完全相左，当时我以为，除了我以外，所有人都是无所不知。现在才意识到，我们都仅仅了解整个事实的一个小小的部分——事实就是如此。甚至，即便按照吉宁的“制度”来操作，也只能对60个国家的40万人是如何处理公司财产和公司客户这样的问题稍有了解。而要想了解多有的细枝末节也许更不可能。很可能每个公司的综合管理会议都只不是一个散布留言蜚语的场所。
然而，仍然有一些非常成功的集团、志愿者组织、国家、政府、城市、探险队、基金会、农场、商业以及其他人类活动等。关于这些，已有不少着作问世，人们对他们之所以能够走向成功的方式加以研究，而且所有人都羡慕它们的成功。据我们目前所知，它们不一定都有强大的内部数据库或状态系统，但是它们都有一个共同点，那就是，它们都很成功。
也有一些原本所向无敌的组织一夜之间忽然变得不堪一击，这种案例我们屡见不鲜。一代商业巨头，如克莱斯勒、洛克菲勒、IBM、通用汽车、施乐、通用电气等，都得花大力气保持自己的巨头地位。他们拥有足够的物质和人力资源去恢复元气，但是恢复之后的状况同过去可就不一样了。通用汽车问了寻求变革花了400亿美元，但结果仍然逃脱不了失去市场份额的厄运。当然，情况在逐渐好转，但是速度很慢。
这个世界在不断地发生变化，但各位领导者常常很难摆脱自己的陈规陋习，一次往往注意不到眼前的变化。无论是汽车、复印机、电视机、电脑，还是其他产品，在遭遇国外同行的竞争之前一定会得到明确的警告。但是各行业往往会忽略这一威胁，而将精力完全集中在同国内同行的竞争上。例如，在20世纪10年代，美国花很小的代价就可以进入日本的汽车行业，甚至买断整个日本汽车业。到1986年，日本的汽车产量已在全球范围内跃居第一位。领导们总是以为他们对行业的现状和未来无所不知。而我们都知道，想当然地以为自己已经了解事物的全貌必将导致失败。
有的成功的组织常常围绕这某一个人转，而这个人又往往凭着自己的直觉去决定哪些事情应该做以及由谁去做。这个人可能是组织运作名义上的领导者，也可能不是，但是他绝对是组织的思想领袖，是公司得以运转的一个驱动力。一旦这个人离开组织或者在工作上表现差强人意，组织的经营情况可能急转直下。
但是通常，组织经营状况发生变化的原因并不是那么清楚。大家只是感觉组织似乎已经开始走下坡路，而且，当没有人能做判断时，人们也许会注意带，情况之所以日益恶化只不过是由于时间的推移自然产生的结果。
大部分组织都存在一些在我看来无异于自取灭亡的不良倾向。它们并不是被其他人打败的，而是自己将自己推上了绝路。
冰冻三尺，非一日之寒。没有哪个组织是一开始就失败的，它们都有自己适当的原则，正确的观点，只不过在经营的过程当中有时会乱了阵脚，出现一些不和谐的音符。
人的生命是不可能永远维持下去的，而人的身体最终也将消亡。我们没有办法阻止这一结果的发生。但是各个组织却并不一定会消亡，人们可以不断地对其进行改革，使他们能够不断地满足各个不同时期的不同要求和特点。它们可以不断地保持其有用性，而不会使这个世界变得日益混乱。它们可以提供一些更可靠的东西，而不是令人再次感到失望。
当公司或者个人将自己封闭在一种固有的模式或者文化当中时，它们就已经开始一点点走向失败。
当一个组织的员工和供应商能够按照公司的日程安排将工作做对时；当客户高兴地发现公司早就考虑到了自己的需要并且满足了自己的要求时；当组织的发展是由内部引起，一直保持盈利，并且处于有计划的状态时；当大家都希望有所改变，并且这种改变是为了积极的目地时；当人人都将为这个组织服务当作一种享受时，一个永续成功的组织（the Eternally Successful Organization, CSO）就具备了存在的基础。
毕竟，管理工作的宗旨就是要使组织获得成功，而这种成功对管理层来说，也同时是对自己工作的一种补偿。在这个社会上，失败是绝对不受推崇的。但是人们会说，在现实的世界里，获得永续成功是可望而不可及的。
在我看来，要想实现永远成功必须结合以下3点：
家庭组织众所运用的关心长期成功的态度
小型学院营造出来的员工和学生对其无限忠诚的有益经验
实行专业化管理，近似无情的企业的工作效率
我们有必要保持一种平衡，这样才能避免以上各点当中所存在的负面因素。一个家庭在经营的过程中有时会陷入崩溃，其原因却在于家庭成员之间在一些与家庭经营的无关的问题上产生的分歧；学院在发展过程中有可能因为行政管理人员受到了来自教职员工的牵制，或者教职员工受到了学校管理层的束缚而陷入停滞；而传统的组织之所以会失败原因更是五花八门，我们在《财富》、《福布斯》、《商业周刊》这样的杂志中已屡见不鲜——其原因大部分因为管理层自我意识的过于膨胀。
因此，我们必须想办法将家庭经营中的关心、教育经营中的忠诚以及专业中的技巧等因素有机的结合起来——三者体现的其实是同一个管理理念。管理工作需要一个组织基础，这个基础必须将管理工作的所有细节都囊括进去。要想获得最终成功，要想实现组织的永续生存，就必须系统地贯彻这一理念。组织要很好地生存下去，必须拥有一个可以自动发挥作用的免疫机制才行。
要达到这一目的，组织的管理制度就必须围绕以下5个方面制定。这5个方面都要求实现持续的行动和监控，它们在重要程度上并没有轻重之分，因为它们彼此相互依存。一个组织要想实现永续成功就必须具备以下5个特色：
人们第一次就能把事情做对
增长是盈利的和稳定的
客户说的需求是可预测的
变化是有计划的和可管理的
人们为在此工作而感到自豪
以上每一个方面我们都可以放到一个章节当中单独进行考察，并将它们分别用做各章节的标题，然后还可以将各章收录到一起，共同组成一部案例史。他们听起来都是非常基本的东西，事实上也的确如此。但是如果某个组织能够在某一段时间同时做到以上各点，那么它就一定能永世长存。如果管理层能够保证做到这几个方面，难么该组织就没有理由不获得永续成功。
这些特色衡量起来很简单。只要管理层能够理解资产负债表，只要管理层能够真正的做到以人为本，它们就完全能力将以上各方面很好地贯彻下去。事实上，每个人都在某种程度上这样做了；热门并没有简单地将它们放到一起，以此作为文化管理的基础。如果它们已经学会了这样考虑问题，那么经理们在面临全球市场就不会显得那么手足无措，也不会在经济上大大受挫了。经理们应当能够预见这一点，并且有能力成为良好的楷模，而不是为了避免风险或陷阱而抓狂。
随着公司的管理工作变得越来越轻松，一些陷阱也就减少了，因为在管理中不存在秘密，经理的个人成功也得到了保障。等他们退休之后一定还会亲切地记住我们。继续开拓一家公司无疑是一种挑战，接受这一挑战不仅有意义，而且也使我们有机会永垂不朽。

天之子

第2章
获得永续成功的优势
任何一个组织都能在某一段时间获得一定的成功，即使这种成功仅仅限于组织开业的当晚。不幸的是，我们用来衡量成功的标准往往只是过去的业绩表现。今年的年度报告中所公布的打破历史记录的公司收益值以及利润值，其实是在已经不存在的世界里完成的。创造这些业绩的人此时又长了一岁，而且已经不再是当时的自己了。购买商品和服务的客户们此时也许又有了心的需求，而组织也许正感染破伤风。
在商业世界里，过去并不一定只是一个序幕而已。
要想从容应对各种各样的情况，组织就必须保持一个有生命力的、呼吸深长的、警觉的有机体。对任何东西，我们都不能想当然地认为它是永恒的。对组织而言，必须做好持续不断的、正式的准备工作，以应对未来的各种情况，同时还应对资源管理进行重新评估。
我们都了解住宅开发的情况，销售代表每年都会比上年业绩更好一点，而且也因此受到奖励。随着时间的推移，他们的根基更牢靠了，不仅做房地产，同时还做一些转售业务。总有一天，这个地方做完了，再也没有多余的空间建新的房子。这对所有相关的人来说都是一个意外。即使他们曾经策划过，讨论过并且假设其不可避免——他们似乎仍然没有料到这种事情真的会发生。
他们一直在个人的基础上工作，似乎认为新房的销售将永远存在下去，并且能够年复一年地扩展下去。一时间，“年度优秀销售员”已经无房可售，转售的世界是难以控制的；其他经纪人开始进入这个市场；新一轮竞争开始出现。为潜在客户准备的带有指示牌的校办公室不见了，充气球不见了，广告不见了，样房不见了。整个世界全变了，这让他们始料不及。
为了顺利度过接下来的一年，管理团队坐下来共同思考对策，要对未来进行展望其实并不容易。人和制度开始陷入一种固定的模式，而且陷得很深，以至于它们都几乎只为自己而存在。人们有时会感到同一件工作做了太久，如果每个人都能隔几年换一份工作那该多好啊。如果财务人员总是对市场和销售部门的开支账目怨声载道，就可以让他们试着管理这两个部门。这样一来，我们至少可以在每次开会时不再听他没完没了的抱怨。
永续成功的组织没有必要考虑那些发展不平衡的时期，并且相信生存只是一个理论问题。每年，它都将在各方面得到大幅度的提高。唯一的问题是，它在“最值得尊敬的公司”排名中的位置是升还是降。
要想达到目地还有许多工作需要做，而且还必须对未来将要发生的问题做好充分的准备。但是如果考察一下那些忽然之间意识到自己已经走下坡路的行业和公司，我们不难发现，其实这些文字自始至终一直写在“墙”上。
在永续成功的组织中，阅读“墙”上的文字是公司的要求之一。这里所谈到的“墙”是指公布每天业务状况的地方，也就是：市场。
信息来自市场，客户、员工、媒体都能辨认出来。也许他们不知道该如何准确地描述，但是它就实实在在的存在着。爱因斯坦在造访罗斯福总统时曾说，制造核武器是可能的，并且告诉总统先生说，德国人就在制造核武器。罗斯福听进了这番话；美国汽车工业曾经受到过石油短缺的警告，经济学家也曾经警告说，汽车业最好花力气将品质提高上去，但行业领导们却对此听而不闻。
我个人也花了很多的时间提醒大家注意品质问题，但是全部无果而终。与石油行业的经济学家们一样，我也是完全无偿为这一问题而呼吁和奔波的。
任何一个行业每天都在发生变化。成功者能够学会如何辨认，甚至制造这些变化，而大多数组织却做不到。只要对过去几年的状况快速回顾一番，我们就能注意到这一点。
石油。1974年，石油的价格是每桶3美元，那时只要做石油生意就能赚钱。如今，石油价格已经翻了好几番，美国的石油份额却无论如何都一文不名，处在挣扎的边缘。这都是由于不切实接的借贷和支出而引起的。石油的神话是不存在的，而世界上最大的行业仍然是石油。
钢铁.“将钢材从日本运到美国成本相当高，所以我们从来都不担心。”20世纪70年代早期，钢铁行业的领导们当中曾经流行过这种说法。他们通过现金流的方式来给员工支付奖金，而不是用来更新制造工艺。无论赚钱与否，他们都坚持使用人力来完成整条生产线的产品的搬运工作。
汽车。在当时产量为600万辆汽车的市场上，汽车行业的一些主要的公司赚了一大笔钱。现在，由于公司一般管理费用开支较大，加之公司对品质工作兴趣缺乏兴趣，同时管理层态度傲慢，他们不得不进行彻底盘查，争取回到原来的状态。在这个过程当中，一半的市场落到了他人手中。现在，他们正准备回头，但是此时情况已经今非昔比。
电视机。由于将经理全都投入到经营一流的家庭服务维修体系上，而忽略了电视机性能的可靠性问题。
特许经营权。由于缺乏对经理人的培训，缺乏灵活机动的金融策略，同时产品种类缺乏多样性，该行业已经陷入危机当中。
航空。由于有这样一个认识：客户对票价的关注程度高于航班是否准点，以及服务品质的关注，航空业已经展开了持续的价格战。经营航空的人从来都没有作为普通人坐过飞机，他们要么是飞行员，要么是享受特殊待遇的部门主管。设计飞机的则是那些显然从来没有旅行经历的人。
卫生保健。内科医生是不愿意让任何人来经营卫生保健行业的，因此成本已经不在考虑的范围之内，现在，保险公司和保健组织正在慢慢接管这个行业，因此，从事医药行业再也不是那么轻松惬意的事情；而是像在英国生活那样古板严肃。很快，除了那些特别有钱的人之外，所有的病人都将得到安置。医院被全部收买，通过大批量采购的方式，在减少实验室测试的情况下“高效率”地经营着。
银行。在拓展竞赛当中，银行开始向所有不介意利率上扬的人提供大规模的贷款。因此，人们建房的原因知不过是因为手头有资金，而且外国人也已经学会了如何在完全没有任何适销对路的产品的情况更好的生存下去。不过在处理当地小宗业务时，银行为了将拖欠贷款的比例控制在一定的水平之下，从而使负责贷款的官员面子上更好过，往往煞费苦心。现在，银行可根据申请人的房屋资产净值向其提供信用贷款的最高限额。这就意味着有的人将很快社区自己个人财产的最基本来源，也就是资产净值。我们的国家将因此充斥着承租人和地主。
以上仅仅简要地介绍了几个处于混乱状态的行业。无论哪个行业，其实很多人都将清楚将发生什么情况，但是那些把握控制权的人却尚未接受这个事实。如果这些行业考虑过从一开始就把事情做正确，根据自己已掌握的信息谋求进一步发展，懂得如何把握变化，会忽略一些重要的问题。在那个合适的环境当中，只要有一个不错的开始，每个人都将不断从中受益。客户、员工、股东、管理层应该能得到成就感，并且生活愉快。挑战自然无处不在，但是必须从积极的角度去看待和应对。管理层不必在如临大敌，似乎自己不到场就什么都干不了。以下所附的“永续成功的组织表格”（见表2-1）旨在提供一个大致的参考，它能帮助大家了解，如果方法得当、计划周密，组织将取得怎样的进步。
如果您在阅读第三章内容之前，能够从表格中招到您自己的位置，那么我相信这对您将有所助益。
表2-1 永续成功的组织表格
昏迷 精心护理 进一步护理 痊愈 健康
品质 没有人能做对任何一件事情。
不符合要求的代价=33% 最终得到了一张客户投诉列表。
不符合要求的代价=28% 开始着手制定正式的品质改进程序。
不符合要求的代价=20% 客户投诉事实上消失。
不符合要求的代价=13% 员工开始习惯于第一次就将事情做对。
不符合要求的代价=3%
成长 什么都未曾改变
税后回报=0 花了冤枉钱
税后回报=0 新产品还不错
税后回报=3% 新的团队成长状况良好
税后回报=7% 成长过程有盈利并且发展稳定
税后回报=12%
客户 从来没有人第二次跟我们订货
客户对订单的投诉=63% 客户不清楚自己需要什么
客户对订单的投诉=54% 我们开始同客户合作
客户对订单的投诉=26% 交货时开始出现零瑕疵产品
客户对订单的投诉=9% 能够成功预测客户的需要
客户对订单的投诉=0%
变化 没有任何变化
通过系统整合控制的变化=0% 任何人都不告诉别人发生了任何变化
通过系统整合控制的变化=2% 我们有必要了解究竟发生了什么问题
通过系统整合控制的变化=55% 任何人都没有理由感到惊讶
通过系统整合控制的变化=85% 变化是在计划中的并且是可控制的
通过系统整合控制的变化=100%
员工 这个地方比没人工作稍强
员工跳槽率=65% 人力资源部不得不对员工给予帮助
员工跳槽率=45% 错误原因清楚项目已经启动
员工跳槽率=40% 职业前途评估已开始实施
员工跳槽率=7% 员工以在此工作为骄傲
员工跳槽率=2%

天之子

第3章
人们第一次就能把事情做对
如果从最早的历史记载开始，一直到最新一期《纽约时报》周日版，去追溯管理的历史，我们就会发现，几乎从来没有人认为人们是有可能把“将事情做对”作为自己的日常习惯的。人们往往对开发高效的修改项目活“傻瓜验证”程序大得多。当“严格服从”成为必不可少的基本要求时，至少在短时期内，恐吓或威胁的艺术就越来越高超了。无论哪个行业，企业在进行新员工的基本培训时，总是听过恐吓的方式来提醒他们注意。
这些年来，恐吓慢慢地发展成为一种用来激励人的更为积极的方式。像查尔斯.施瓦布、亨利.福特一世（他绝对是这方面的天才——早期的时候）以及拿破仑这类男士都表示：可以对人们进行引导，这样才能发挥他们的潜力。但是并没有证据显示，愿意为某一种事业，或为月产量而献身的人就一定回避那些没有受到激励的人能更持之以恒的进行完全无误的操作。事实上，那些最糟糕的情形有不少都是由那些透过投入，以至于完全不顾游戏规则，或者缺乏身居其位所应具备的审慎态度的人造成的。在所有这些案例当中，当事人的最基本动机都不是为了个人的经济利益，他们之所以那样做是为了证明自己或自己的事业是正确的，或者，他们仅仅是为了证明自己的与众不同。我敢保证，他们从来就没有认真地想过，他们的行为有可能是不合法的。
我们大家都目睹过一群人被集中到某一个环境当中，在这个环境下，将事情做对是很重要的，而且事实上人们也是坚持这样做的。
在商业组织中情况是这样，但是在团队运动，尤其是足球运动当中，这种现象往往更易于理解。人们总是说，那些杰出的团队是通过“实干”来获得成功的。在这里，“实干”指的是每一个人都按时并且完整地完成自己被指派的任务。同时，它还意味着每一个任务都正好是当时必须完成的工作。
最后两个句子包含了管理义务的所有内容。管理本应促成：
每个人
完成他的指定的任务
完整地
在指定的时间内
那些任务每一个都正好是在当时必须完成的工作
如何才能促成这些情况的发生？这是在普通人的能力范围之内吗？毕竟，很少有几位杰出的领袖能够成功地，真是激动人心地，成就自己的失业。有增长就有滑坡——这个过程是否不可避免呢？
据我所知，这些条件没有什么理由变得高不可攀。获得增长的人是因为他们自己努力的结果，而且他们之所以会走下坡路，不过是因为他们忘记可自己当初是怎么发展的。他们一点点失去了自己一开始那种基本的实干精神，第一次就将事情做对，意味着充分理解事情的具体情况，并且愿意去解决它的问题。大部分人都拥有良好的动机，但是结果却差强人意。他们并没有花时间去揭开事情的面纱，真正了解问题的所在，也没能更深入地去理解事物的本质。
每个人。之所以很少人能够完全发挥自己的潜力，是因为他们往往不知道自己究竟具备哪些潜力，而且也没有人帮他们去发掘自己的潜力。因此，我们有可能一辈子都未能发现自己的潜力所在。在一个组织当中，“每个人”这种说法并非自然而然地仅仅使用于“流水线”上的工人，也就是直接接触产品的人。事实上，他必须包括那些对组织的运作产生影响，但又并非组织的一个直接组成部分的人，例如供应商、导师，甚至家人。必须有一个完整环境，领导层应有意识地促成这种环境的形成。
完成他的指定的任务。人们往往认为在一个组织当中，工作描述仅仅是为地位低下的人准备的；针对高层次的人则应使用“任务摘述”。所谓“任务摘述”听起来不错，但是很难具体衡量。因此，我们让所有这些人去做那些我们赞成或者不赞成的事情，不久之后，组织的大量工作就将同行业的主要目标完全脱节。
人们要想完成自己的任务，自然就必须了解自己的任务究竟是什么，如何去完成，以及如何对完成的结果进行衡量。必须有人向他们解释这些问题，否则他们就得自己去寻找答案。
在团队运动当中，教练会将所有的问题都列出来，然后将每位球员各自的角色跟他们解释清楚。运动员们在球队中的任务是根据其体力以及他能力来分配的。作为一名教练，为合适的队员选择恰如其分的位置是其最重要的工作之一。但是在体育运动中，了解人们是否具有相应的资质相对来说比较简单。物理指标的大小、速度、脑筋的反应速度，以及保持良好的状态等，都是相当明显的事情。隐藏的部门是人的“心”，是人内心的坚决，只有在适当的压力之下，这种坚决的态度才会显露出来。教练们已经学会了如何实现和感知这些，但是他们的感觉通常都不那么准确，两个方向都不准确。
在组织的世界里，虽然人们在刚到达组织的时候就会有人告诉他们这些是这个组织最基本的原则，但是他们往往是将所有的时间都用在了其他事情上。他们应当受到适当的教育，了解组织的任务和宗旨是什么，同时在他们调动工作岗位的时候还将得到心的相关信息。的确很少有人考虑到他们的工作能力是否过硬。
对大多数工作而言，衡量员工业绩的指标往往都带有主观性，无非是围绕人的活力、态度以及生产能力来衡量。能够得到客观比较的只有那些处于直接的生产岗位的员工，而这种评价往往难以做到准确无误。这种衡量指标的缺失并不是由于数据不足，而是由于不合乎传统的习惯。管理者们只不过不太习惯这类东西，所以不太清楚究竟应该达到怎样的程度才行。
完整的。是普普通通、庸庸碌碌地工作一辈子，还是轰轰烈烈地干一番事业，其间的区别就在于是否本着完整的原则去工作。要真正的达到完整性就要求对工作任务的方方面面全都理解透彻。不仅仅要了解“我的任务是什么”，还要了解“我的原材料都是从哪里来的”以及“我做出来的东西其他人接下来又是如何处理的”。只要能回答这些问题，我们也就明白了怎样才能在现实生活中取得进步和提高，知道了衡量它们的标准是什么。之所以会有这些标准是因为人们需要它们，它们并不只是管理层制定出来的工作项目。
一旦这些前提条件全都具备，人们就有可能将“第一次就将事情做对”当做自己的日常习惯，并由此开始自己下一阶段的工作。
在指定的时间内。时间的选择或安排是运动的生命，这就是为什么职业高尔夫选手轻轻一挥杆就能将球推到280码之外的地方，而业余选手使出浑身解数，却顶多只能凭着运气打个200码的原因所在。这种时间安排的能力有时是靠人的天赋，但是大多数都是通过反反复复地努力练习才培养出来的，并且还必须真正的用心才行。
时间的选择同时也是管理工作的生命。要想获得正直诚实的名声，唯一的办法就是，答应了的就一定去做，并且做到及时和保持完整性。仅仅诚实是不够的。诚实就是基本上不做不诚实的事情，并且多多少少只是针对那些值得尊重的人。正直是通过员工和管理层的实际努力，一点点建立起来的，是建立在大家完全理解并且赞同的工艺和程序的基础上的。培训、内部沟通、修改以及类似的积极工具都可视为司空见惯，另外，将事情做对也已经成为一种习惯。
到这里，我们已经谈到了最后一个要考虑的问题。
这里任何一个任务都恰好是必须在适当的时间完成的任务。管理层在对组织进行安排的时候必须考虑让人们知道在适当的时候——当球拍起来的时候、当发令旗挥下去的时候，或者当哨声吹响的时候——自己该做些什么。如果他们不去做这个工作，那谁能做呢？所有这一组织都可以通过预防缺陷、提高品质来完成。如果公司有改变现状的愿望，那么他就必须通过正式的教育和实际应用建立一套工作程序。但是最根本的因素是行政上完整性。当公司的最高管理层不能容忍员工有以次充好的行为，并且能够身体力行地作为员工的榜样，那么这个公司就是有希望的。作为品质管理顾问，我们很早就已经知道，如果行政管理者做不到这一点，那么为团队担心也于事无补。
各位经理们总在为品质问题而努力挣扎，想方设法生产出能够达到客户要求的产品或提供令客户满意的服务，而且尽量创造最佳的生产效率。各种媒体和品质控制专家不厌其烦地谈论品质控制、品质保证、品质循环、排列分析、可接受的品质水平、品质检查、统计学上的品质控制等等问题。这些作为控制处理的一部分都是非常有价值的技术手段，它们原本也就是用来进行控制处理的方法。
如果我们的目标是消除品质问题，那么所有的这一切都不再适用了。品质之所以是一个问题而不是一种资源，其原因在于公司的管理制度以及管理风格，而不是管理和控制的工具。要想摆脱不符合规格的产品和服务带来的烦恼，预防是至关重要的方法。
品质控制与品质管理的关系类似于会计与金融管理的关系，它们是由完全不同的人经营的截然不同的事业。品质控制和会计都是保持记录和控制的工作，管理则是具体的制度和行动。它们相互依存，但是目标和途径又各不相同，几乎没有多少共同点。
品质控制和亏及都提供数据，并且具有一定的规律性，这些数据和规律就分别成为品质管理和金融管理工作的基础。但是将品质控制原则具体应用于管理行为当中时却往往产生反作用。
任何问题都是如此。不过，在品质控制当中，分析将深入进行下去，并且分为“至关重要的一小部分（20%）”和“微不足道的大部分（80%）”。结果，这20%支配了人们对其加以修改的注意力和资源，而其中的大部分则被视为不值一提，或“微不足道”，并且很快被遗忘。
所谓的“被遗忘”指的是被所有人遗忘，但不包括客户。这些就是令客户们为之疯狂，同时导致成本上升的一些细节之处。这对人们来说也是一个公开的表现，往他们知道管理层并未认真对待品质问题，并且对员工差强人意的业绩表现听之任之。这样一来，无论是客户还是员工都不开心。
最近我参加了一位同事的退休晚会，他为公司工作了30年时间，他同我一样也是工作的品质工程师。当同事们一个接一个地发言时，大家清楚地注意到晚会只有唯一一个主题：就品质而言，公司在于过去的30年间当中丝毫没有任何变化。现在的缺陷率同过去仍然一样，拖延时间以及偏差就是品质部门的主要工作内容，公司处理处理客户的投诉时仍然很仓促，各部门经理仍然在高谈阔论他们对品质有多重视，但是从他们的实际行动却只能看出他们并未重视品质问题。

天之子

品质专家们这些年来一直坚持严格把关，从而使公司得以摆脱种种困境。他们每天都在为公司的荣誉而战斗，管理层始终将工作进度和生产成本放在优先于品质的位置，并且将诚信视为一种公平交易。这就是传统的品质概念。
美国的品质概念之所以能够一直保持稳定，主要应当归功于品质控制人员的努力，业务主管们则很少过问，而且事实上也并未得到最高管理层的支持。对品质控制期待过高有些不太现实。
如果管理层希望为客户生产零缺陷的产品或提供零缺陷的服务，那么部门经理就不能不严肃对待预防问题。公司的所有人都应当对品质形成相同的认识，管理人员则应当身先士卒，给下属当好榜样。
他们必须了解并且实践所谓的“品质管理的4个绝对”。
品质意味着符合要求。经营一家公司所需要的所有行为：生产产品或提供服务、财务管理、实践对客户许下的承诺。如果管理曾希望人们能够“第一次就将事情做对”、那么他们就必须向每个人解释清楚，然他们知道应该做些什么。
品质来自预防。预防疾病的方法就是接种疫苗，这个概念同样适用于组织。培训、纪律、榜样、领导——所有这一切，再加上其他一些措施，都是预防的手段。
品质绩效标准是零缺陷（或者无缺陷）。这种方式清楚地表达了“符合要求”这个概念。在品质控制中，这一标准是“可接受的孩子两水平”，也就是指可以允许存在一定数量的错误。这种概念很愚蠢，在金融管理领域这一概念是站不住脚的。
品质衡量是不符合要求所付出的代价。制造业各公司在销售活动中至少有25%是将事情做错了；服务业公司的运作成本当中至少有40%是在一些重复的工作中耗费掉的（白领员工当中有一半人总是在重复过去）。
不断进步必然要经历3个阶段：
高级管理人员已经清醒地意识到，他们已经受够了为品质问题操心的生活，并且希望将品质变成公司的一种资产和优势。
他们承诺会理解并具体应用“品质管理的四个绝对”。他们将负起由此而产生的责任，品质部门则不负责此责任。
转变为一种更长远的思维方式。这种转换取代了导致一开始就存在问题的传统的品质概念。
改变一种新年需要花好几年的时间，但是从这个转变过程的最开始，每天都会有所进步。管理层将未来抓在了自己的手中。让经理们有所保留的原因并非可能性法则或统计学上的法则，而是他们自己的“已经够好了”这种行事作风。
其他东西都已经顺利地发生了变化。他们拥有同样的员工、同样的设备、同样的供应商、同样的客户，但是，现在拥有了“零缺陷”理念，者可以帮助他们摆脱混乱状态。
必须牢记的几个关键性的问题是：
人们对品质的重视程度只能与管理者一致，不可能超过他们。
诚信是容不得人情的。人们不可能仅仅因为内心的歉意而做到诚信正直。
品质管理的手段并不是特意用于组织内部的错误预防的。
从每股收益的角度来看待品质改进。只要程序能够控制好，进步的幅度将提高1倍。
公司的每个人都需要不断接受相关教育，以做到第一次就将事情做正确，并且弄清楚在我们生活和工作的这个不断变化的环境当中，自己究竟应达到哪些要求。

天之子

第4章
增长是盈利的和稳定的
如今，不断的扩张和发展已经成为了大势所趋。各类公司（以及非营利组织）必须成长起来，即使仅仅是为了满足不断增加的公司开支所需。通货膨胀也是的所有的东西的成本都有所提高，零售价格不可能持续上扬。随着员薪水历的日益丰富和提高，其所得的薪资也相应地水涨船高。成本消减和利润的提高必须建立在一个稳定的基础之上，组织的年收入也必须保持持续上升，这样才能使组织的基础不断坚实起来。
当然，管理层希望自己表面状态良好。无论对股东还是公众而言，最失望的事情莫过于眼看着组织的表现“平平”。他们不可以忍受今年的年收入与上年持平，即使利润较上年有一定程度的上升。他们希望有所提高，而且希望至少提高10%，当然如果能够到达20%的话，那自然再好不过了。几乎没有什么公司可以自发地以这种速度发展，除非是新建立的公司，而且新公司同样损耗很大。
管理团队计算了所有可能达到目地的方法，并且通常都得出这样的结论：并购是最佳途径。当一家公司被并购之后，它原来的年收入水平、利润以及资产也同时被“并购”了。因此，两家公司的财政状况可以互相融合，取长补短，最终结果往往喜人。如果说这种“联姻”有可能造成某种损失，那么这种损失也通过收入来抵消。利润使已经积累的收入得到了进一步提高。这样的处理带来的短期利益通常是显而易见的，因此在当时看起来，并购似乎这是一个不错的办法。与此同时，它也存在一些长期的弊端，例如带来债务问题，或者，如果使用股票来购买的话，还有可能造成某种程度的弱化，另外，如果所付价格大于账面价值的话，有可能你预定的只是一个“良好的愿望”而已。
当新公司开始着手管理购入的该是时，麻烦也就由此开始了。人们都开始为自己的工作、家庭以及其他最基本的一些利益忧心忡忡。
无论是哪一次企业并购，由于它是建立在相信新的管理层在经营运作过程中效率将比旧的更高这一前提之上的，因此并购完成的当天晚上，企业就已经开始危机四伏。
如果企业作为独立的公司，而不是作为某个网络的一个组成部分去经营，也许所有这些公司都能经营得很好。例如，要让各位经理在公司与公司之间来回跑就有点不寻常。即使你拥有多年的餐饮业管理经验，也并不能保证你就完全做好了管理机场汽车租赁业务的准备；即使你在酒店工作期间学习了如何处理旅游代理业务，也并不说明你就能学会如何经营管理这家酒店。因此，这些行业也许可以通过某些方式互相支持，但是它们并不能心音胸怀宽广的人才来为企业服务。
如果一家公司将工作重点完全集中在对客户以及客户提出的要求进行调查，那么公司就能在帮助客户成功的同时，自身也得到了进一步发展。每个行业本身都发生了很大的变化，因此，即使是对该行业最了解的人也同样每天都在苦苦挣扎着，以使自己始终站在行业的前沿。现在的一切都已经今非昔比，而且很可能永远都不会再退回到原来的状态。
几乎任何一个行业都会提供无数的成长机会，很少有人能够百分之百地拥有一切。要想在我们已知如何运作的领域内成长，其实有许多战略可以采纳。这是一个如何理解行业兴衰成败的问题，其奥妙总在其中，员工和客户都知道，并且在必要的时候会共同分享。
在管理学的词汇当中，“战略”是被使用得最频繁的一个，它对不同的人有不同的意义。但是为了达到我们的目地，它应该与为将来做计划有关，这个计划将涉及到公司的资金、设备、员工，而且还包括一个大家全都能理解的目标。最重要的问题是，它必须是一个现实可行的计划，人们应该能够认真对待并且能够真正去实现。
管理者们大都只是阅读一些长期计划，点头表示同意，然后就等着计划开始实施。例如，当公司开始执行它们的“品质提高程序”（它是改变管理文化的一个完整的战略）时，很多人一早就会注意到结果什么也没发生。他们希望这个程序能够自动完成。他们认为对员工进行教育、组建团队以及召开会议能够引起某种形式的行动。他们并未马上意识到管理层必须领导员工，有时甚至拉着员工前进。必须对员工进行持续不断的鼓励，并且始终保持应有的热情。
在实施任何战略之前，都必须先了解整个行业的构成，了解其中的各种要素，了解其中存在哪些机会，又存在哪些问题。当这些问题全部弄清楚之后，整个计划也就不言自明了。于是，哪些懂得如何运作这些系统的人以及引领潮流的人就能了解其中的内涵了。如果能够有一个外部的主管影响来保证决策不偏离主题，那一定大有裨益。
让我们看看某家保险公司的案例。
该公司有着强烈的愿望，希望能够继续发展壮大，但是却心有余而力不足。事实上公司的经营情况甚至恰恰相反。总裁找来5位部门主管，让他们周末的时候共同商量对策。为了简便起见，同时也为了方便记忆，我们根据他们各自的职能对他们分别进行命名：金融师、市场营销师、保险精算师、投资商、生产商。
在过去的3年时间当中，叶宁保险公司年收入的增幅目前已由8%下降到6%，而亦无将来可以改观的迹象。公司创业初期的业务是建立在包括房屋抵押金持有人在内的人的人身保险的基础之上，并且扩展到与房屋有关的几乎所有内容。售卖工作全都是通过公司代理商来完成的，他们的关系大部分都来自储蓄、带宽或其他从事抵押业务的公司。
在过去几年当中，市场已经发生了改变：单亲家庭的迅速增加；单身人士的减少；丁克家庭（夫妻双方都有收入，但是没有孩子）的出现；没有任何抵押资产，也没有太多可随意支配的收入的老人的增加。正如市场营销学中所提到的：“一切都已经不再是从前的样子。我们每个星期都在失去代理商。他们在大商场工作，任务是将商品成功地卖给那些原本不打算买他们产品的购物者。”
总裁：我们的损失有多大？
市场营销师：事实上只损失了约12%，但是新的市场模式正在一点点地形成。
投资商：由于利息在下降，我们更难控制自己的收入，而且房地产市场也一塌糊涂。现在正是买进的大好时机，但这跟我们当期的收入额增长关系不大。
金融师：资金流不像过去那样顺畅。我们努力使索赔金额和开支费用与保险金额保持一致，并从现金流的投资上赚钱。但是利率下降了，同时由于遭遇地区经济困难的影响，我们的房屋出现了一定程度上的空置的现象。
生产商：政府需要的文书工作数量上升了；客户们仍然在不断制造一些变化；我们的员工要求越来越高，而生产效率却在不断的下降；新的系统成本非常高，但是我不敢想象如果没有他们公司该怎么办。
市场营销师：我们总是遇到这类问题。传统市场一直在缩水，而我们并未采取任何补救措施；另一方面，销售成本仍在一直上升。我们有一批训练有素的代理商，但是他们的生意也越来越难以为计。他们才是我们真正的客户。
精算师：虽说我不好赌，但是如果我是个赌徒的话，我要说，我们的保险费在接下来的几年当中将开始下跌，这是因为我们会开始使用新的死亡率，也就是按照多年前的利率标准10，而不是现在的25.这就意味着虽然保险金的利率还将继续保持下去，我们手头能够拿到的实际金额却在减少。
总裁：我们已经发现自己的市场正在缩水，我们的投资回报也大不如前，资金流动十分缓慢，很可能为将来留下隐患。
生产商：不要忘记增加文书工作和计算机系统的成本。
总裁：谢谢。这是我列出的工作安排。这还只是一个开头，我们可以根据大家的想法进行改动。请大家周末加个班，为公司新战略的制定做好一切准备工作。然后，我们要听听员工们的意见。如果他们没法促成工作的完成那就是什么也干不了了。董事会感兴趣的师如何将公司的发展速度提高到每年15%，同时获得与之匹配的利润。另外，董事会也会注意到，要想达到这个目标是需要花一段时间的。必须有人将我们往正确的方向指引才行。在准备这次会议的过程中，我曾经提交过一些报告，汇报我们所属行业目前的状况以及未来的发展趋势。我们不妨快速回顾一下工作安排，马上开始动手吧。金融师，请你来给我们读一读好吗？
金融师：好的。一共只有三个项目：首先是“使命”，第二是“完成使命的各种理念”，第三就是“哪些人该干什么”。如果我们能够清楚地回答这几个项目中所提出的问题，纳闷我们就能位公司的未来——同时也为我们自己的未来做出了极大的贡献。
生产商：每次当我听到“使命”这个词的时候，我都会联想到一个大部头的、复杂的、带政治口吻的文件，所有人都回对它点头，但是谁也不会对它认真。
总裁：我们需要一些每个人都能看懂的东西。
市场营销师：一些可以挂到墙上便于人们时刻记住的东西。
生产商：并且实实在在的采取一些措施。
精算师：“每年达到税后净增长12%”怎么样？
生产商：我感到董事会似乎有些夸夸其谈，那应该是纯金钱的刺激。
金融师：他们应该会对这个结果感到满意，但是这算不上什么使命陈述。
精算师：我注意到这一点了，但是我真的很想听到一个人们目前正在为之奋斗的具体目标，另外再加上人们每天都挂在嘴边的目标。这样我们就能有一个参照物了。
总裁：我记得一个至今仍令我受用无穷的使命陈述。肯尼迪总统曾经说过的：“在接下来的10年内，我们将会将一个人送到月球上去，并且让他安全地返回地球。”这个陈述就是相当明确清楚的。
投资商：的确很清楚，但还只是短期目标而已。自那以后空间项目有些偏离正轨。阿波罗计划实现以后，航空领域又向前发展到了飞船往返的阶段。但是并没有一个诸如“可居住的空间”或“将个人所得税带到火星上去”之类能让大家共同为之全力以赴的长期目标。
金融师：你的意思是说，这个使命必须比一个简单的任务更宏大？
投资商：对。假设我们得选择“税后净挣12%”这样一个目标，那么并不能真正算是一个使命陈述。但是如果人们能够认真对待这个目标，那么他们就会根据这个目标来做出所有的决定。任何有缺憾的目标都没法最终实现，人们只会认为我们师一心向钱看。
精算师：那么至少它是可以衡量的，不像“走出去，干的漂亮”，或者一些含糊其辞的夸夸其谈。

天之子

市场营销师：我们是否可以买下另一家适合我们的公司呢？我脑子里已经有好几个可以考虑的对象了。我们要做的就是探探它们的底，将他们的市场营销体系同我们的结合到一起，我们的资产、现金流和客户都回有所提升。
生产商：他们的员工怎么样？
金融师：他们大对数都将变成冗员。
生产商：冗员？
精算师：他们将被解雇。
生产商：噢！
总裁：我认为我们有必要听听客户是怎么对我们说的。要想健康的成长，唯一的办法就是提供人们需要购买的东西，并且始终将生产的成本空置在较低的范围之内。我们有必要回过头去审视我们的一些商业理念。
金融师：好的，保险是一场优雅的赌博游戏，在这场游戏当中我们要能保证客户允许我们用他们的钱进行长期投资，为他们提供足够的回报，甚至实现更多赢利。
精算师：竞争的影响使得我们丧失了上升的优势。
生产商：我们的使命是位房屋业主提供全面的保护，提供有竞争力的价格，并且高效率的完成这个工作，这样就可以另外获得赢利。
市场营销师：我们过去已经做了很多工作，而且现在还应该继续做下去。但是，我认为对象已经有所变化了；现在的重点似乎在于公司的成长，而且是为成长而成长。
总裁：显然，作为一家公司我们已经偏离了轨道，我们目前已有的使命已经够清楚了。我可以肯定，我们已经解决了最基本的问题，而这些问题也正是造成迷惑的原因所在。我们并不需要一个特别的成长计划，而只是需要为客户提供保护，是自己更富有竞争力，并且高效率的完成这一切。
金融师：我们并没有给予销售人员足够的关心。我们显然并未有别于所有其他的保险公司。
市场营销师：我们过于客观，不太人性化。
总裁：好的，我想我们已经回到了正轨上来。我们不妨将成长理念列出来，可以在星期一同负责具体运作的员工碰个头，看看他们有些什么想法。
对于叶宁保险公司来说，“解决了最基本的问题得以继续成长“正在显现出端倪。他们将成长的几个关键的方面重新在脑子里过一遍。
有业务的地方就必须要有成长。如果没有市场，就不要勉强制造一个市场。
紧跟客户的需求。
不要做出“好的管理可以成功地经营任何业务”这样的假设。
不要给从事生产的员工增加诸如行政报告之类的非生产性工作，使他们负担过重。
债务可不是你的好朋友。

天之子

第5章
客户的需求是可预测的
客户当然是放在第一位的。谁不明白这一点呢？无论哪个行业，随便问一名管理人员“谁最重要？”，他都会字正腔圆地回答你：“当然是客户啦，傻瓜。除了客户，还能有谁？”
那么事实上还有谁呢？这是我们这个时代最大得神话故事之一。在现实生活中，如果我们考虑得客户是特意将钱留下来购买我们的产品的那些人，那么其他任何人都可以放在第一位。在这一系列环节当中还有许多其他客户，他们的存在使得最终客户所享受得服务有些打折扣。这是一个组织经营方式的问题，员工们关心得是主要是他们自己，以及那些可以使他们获得成功的东西。真正得客户有可能让人讨厌，万一您对这一点有任何疑问，不妨有意识地试着记录一下，在公司会议上对客户的关心究竟提得有多麻烦。每个月提两次就已经算是很多了。
相对于客户或员工而言，上市公司得领导们更关心的是那些具有金融市场思想的分析家们。分析家们在生活中的时间是以15分钟为单位来计算的，他们更愿意以小时为单位来计算。在最近的一次会议上，其中得一位分析家问我多大了，我回答说：“241刻钟。”他并不觉得好笑。这种浅薄得看问题得方式使得公司完全没有退路，它只能继续前进，保持向上发展得趋势才行。只要有一小段时间出现偏离轨道的情况，过去的一切成绩都将付诸东流。
这样一来，我们很难为将来做出计划；不，这样说不准确。应该说：这样一来我们根本就不可能为将来做出计划。未来是需要金钱的支出得，这就意味着某一段时间内开支可能会较高。反过来，它也可能使得收入在一段时间内下降。对于那些只能看懂一个数字（也就是每股收益）的人来说，这就意味着我们遇到了冰山，他们会将救生艇驶向另一个方向。
因此，经营公司得人会发现，同自己打交道的“客户”在以不同的方式对组织的状况发生影响。
金融组织，他们是短期的，以“最近你为我做了些什么”为导向得，他们的唯一希望就是永远保持上升的趋势。
公司职员。他们希望被雇佣，希望得到爱护，得到发展，同时也希望不受管束。
经销商、分销商、代理商。公司事实上是向他们销售。
真实的客户。他们花钱购买公司的产品或服务，然后自己判断是否对其满意。
如果“真实的”客户能够一直对公司表示满意，并且愿意同公司做生意，那么所有其他的问题都很好办。因此公司在制定长期战略和运作制度时，必须有针对性地达到这些目的为宗旨。只有切实地以此为目的才能产生积极的影响；否则只能最终产生消极影响。成功与否取决于客户，而非评估者。
关于这一点，我们有必要从两个方面来具体考虑：首先，使组织对客户产生兴趣；第二，发现那个人或者那群人的需求。如果我们可以将发现忠实客户和满足忠实客户作为自己明确得奋斗目标，并且同时能够了解他们的真实需求，那么我们获得永续成功的机会就相当大。
发现或者辨认出忠实的客户往往并不那么容易。当我决定创建克劳士比学院时，大家给我的意见全都是关于如何同品质控制方面的管理人员打交道，并向他们推销自己的。然而，工作多年以后，我发现他们有三个不足之处，这些因素可能导致他们无法成为好的客户：手头没有权利；预算资金有限；200美元在他们看来是很大的一笔钱。
对于一家公司，我们应将目标对准其高级管理层（因为问题就出在这），注意问题究竟有多大，估计一下需要投入多少时间和资金去解决这个问题。无论哪个领域，即使是专业人员也很少能够得出这样的结论，除非管理这个部门得领导跟这个组织不存在从属关系。在这之前，很多品质控制专家都认为品质没有多大问题，他们相信只要多增加一些检验员就可以了。
因此，如果选错了客户，然后对他们进行仔细得考察，了解他们的需求，并且表达具体的要求，并且表达具体的要求，并且表达具体的要求——那可就贻笑大方了。情况或问题不会有什么变化，供应商得种种努力也将被视为失败。
玩具制造商都知道，虽然买玩具的是大人，但是真正得消费者却是孩子。有购买需求的是孩子，而且他们都很擅长通过各种方式让父母，甚至祖父母满足自己的要求。买回他们想要的东西。如果将变形金刚得广告登在《纽约客》杂志上，这些真正的消费者恐怕是没法看到的。但是如果将它在周六上午的电视广告中播放出来，情况就大不一样了。如果你能听到谷类食品的广告，就会注意到它是以“快去告诉你妈妈，高个子的男生们都吃些什么”来成功吸引孩子们的。
当然。任何事情都不可能如此简单，但是，热门会习惯地认为任何产品本身的消费者就是管钱袋子的人。
我们这里有一份西尔斯百货1902年的产品目录，不难想象处于世纪之交的农村里的家人坐在一起读这本厚厚的商品目录，了解有哪些好东西值得一买时的情景。每一位家庭成员都可以浏览一下有哪些适合自己的商品，选择几件，或者哪怕仅仅做做白日梦也好。目录上的商品大部分都可以在镇上买到，或者从某家商店预定。但是如果是在商店里购物，你就得自己去找，而且必须知道的确有这种商品才行。而这也正是西尔斯百货商品目录的精髓所造，它使得消费者越来越离不开它，并且越来越多地购买一些原本并不一定需要的商品。
从那以后，商品目录也经历了巨大的变化。所有产品都从一个供应商那儿的思想已经一去不复返了；如今的商家大都变得越来越专业化。这里的诀窍就是从直邮广告的名单列表中寻找自己的消费群，然后将商品目录直接寄到他们手中。所有人接到西尔斯百货的商品目录都很高兴，并且通常都会频繁使用。它就是一家梦工厂。我们家每个月都要收到40~50份不同的商品目录，而我们最终会从中挑选一两样比较特别的商品，而其他的则扔进垃圾桶。
如果西尔斯百货还像20世纪前30年那样完全依靠商品目录，那么它也许到现在还只是一家小公司而已。然而，西尔斯始终紧跟消费者的脚步，随时注意调整和变化。事实上，消费者是随时都有可能走掉的。有人担心大型地区性商店是否会成为目前的一种新的发展趋势；从消费者的身上，似乎可以看到一些想回到过去那种提供个性化服务的小型专门店的迹象。电视购物正在日益为人们所接受。家庭成员们可以围着坐在电视机前，选择一些生活必需品——与根据西尔斯商品目录购物一样，不过对此我很怀疑。如今人们的选择很多，消费者甚至可以一夜之间就改变自己的行为方式。现在，市中心的商业区越来越风行，地区性的商场则显得不那么贴心了。
我们都知道，没有哪个商家的客户在面对选择时是雷打不动的，随着财力、情绪、态度的变化，他们常常会改变自己的选择。当然，真个社会原本就是这样运转的。
在涉及到消费者的购买和社会习惯问题时，我们几乎无法预测人们会做出怎样的举动。甚至他们自己也不知道。那些引领潮流的人我们是可以识别和观察出来的，但是他们往往也有错的时候。每年，那些经验丰富、时尚光鲜的任务都会齐集一堂，上演一出延续整个晚上的百老汇音乐剧。在图书行业，我还没发现谁能够遇见人们的购书趋势。
当可口可乐公司进行广泛试验，将新口味的可乐与传统的可乐软饮料相比较时，发现人们显然更青睐新的口味。在这个前提下，公司决定抛弃原来的口味而推出新口味。结果消费者当中出现了一阵巨大的骚动，公司不得不保存原来的经典可乐口味。现在，这种口味又成为全国最畅销的可乐品种。我的看法是，之所以会做出错误的假设是因为提出的问题有误。
为什么在所有的因素中要将消费者或者客户放在首位呢？一旦这个问题提出来了，我们就必须找到一个答案。无论哪个行业，这都是最困难的一个方面；相对于其他因素来说，这个因素对公司运作成功与否起着决定性的作用。但是人们往往最容易忽略这个因素。成熟的公司会进行市场调查，千辛万苦地寻找结果，以了解事实的真相。然后，他们会采取一些审慎的行动，而往往忘记了原来的目标。
我记得有一个洗碗机制造商，当时正在一点点失去市场份额。公司的主要市场是新装修的家庭，因此它同从事新房装修业务的公司关系非常密切，这些公司需要的洗碗机几个不能太贵，但品质必须保证。“成本是最主要的问题：，装修公司如是说。这家制造商始终致力于降低公司已有20年历史的老产品的生产成本。另外，公司还对洗碗机的表面进行了抛光处理，甚至还镶嵌了一些其他饰品，以便“漆”能够牢固地附着在机器表面。为了达到目的，他们找来一些装卸业务承包商和油漆工帮忙。然而，虽然经过这些处理，洗碗机的市场份额仍在继续下降。
最后，总裁询问了一些销售员，问他们知不知道消费者为什么不再喜欢他们的产品。销售员回答说，消费者需要的是没有噪音，而且安全可靠的洗碗机。我们的产品的确性能可靠，但是却没能解决噪音问题。总裁说，洗碗机本来就有噪音，人们应该在晚上，或者家里没人的时候使用才好。
这样以来，公司对产品的设计重新进行了一番策划。他们花了些钱购置了一套新的设备来生产新的洗碗机，市场份额第一年就开始出现飞跃，并且一直保持上升趋势。洗碗机的制造本来成本大大下降，而且安全性能比从前大有提高。无论从哪个角度来看，这一改革都获得了巨大的成功。他们甚至还将新产品的价格上浮，但丝毫没有影响到销售额的持续上升。
管理层一直注意到消费者的部分建议，而且对那些真正了解行情的员工们的看法充耳不闻。简单的调查结果显示，之所以实施这个项目的理由其实早已提过好几次，但是董事会却一直没通过，因为他们没看出来投资这样一个市场份额持续下降的项目究竟有什么好处。他们得到一份报告，报告中提到，由于人们经常出去吃饭，因此他们几乎都不太需要洗碗机。彻底离开这个行业的基调已经就此定下来了。
与真正的消费者打交道的员工们对于消费者的需求和喜好是比较了解的。如果能够得到这一信息，那么它就能帮助我们了解接下来将采取什么措施，以满足自己的消费者。

天之子

但是，如何从员工那儿发现问题所在呢？我试过写备忘录，发现鼓舞士气的演说，以及所有其他“放下架子”的方法，但是再经过加工处理，去粗存精，这样才能从中发现真正的价值。组织的高级管理层与低层是分别根据不同的数据库和频率来开展工作的，必须让管理层听一听员工的心声，然后将所有人团结到一起。
除了产品本身或者产品价格以外，消费者还有可能因为其他原因而改变自己的选择。他们可能会因为公司越来越难沟通，关系越来越复杂，或者日益显得居功自傲而心生离开的念头；有时还可能因为之前一直与他们打交道的员工的离开而对公司失去兴趣。无论是有形无形，产品不一定总是问题的关键所在。
银行出纳员会知道布朗太太为什么会在自己这家银行销户，转而将钱存到对面那家银行；负责设计的工程师会知道消费者之所以不接受新装置提案的真正原因；而只有会计师才明白史密斯公司之所以在付款时总是拖欠的原因所在。只要你有心去了解，其实问题的实质并不难发现。
让我们来看一个例子。
总裁哈里对销售经理吉姆说：“你此行情况如何？听到报告说哈特里公司将再次向我们订货，我们感到非常高兴。？
“此行一切顺利，”吉姆回答说，“能够与客户们呆在一起，我感到十分惬意。”
“我曾经亲自登门拜访哈特里先生，查看产品目录，然后下订单，争取他能够满意。下一步我们共进午餐，我将向他们介绍我们的产品。这个工作我们每两个都会做一次，就像时钟一样准时。”
“听起来似乎安排得很不错啊。你一定花了不少是将才将这种关系建立起来把。”
“是的，花了很长时间。但是，如今消费者的需求已经今非昔比了。”
“你指的是产品吗？下次出去的时候，我们可以从研发部门派几个人跟你一起去。我们当然不希望失去这笔生意。”
“我不是这个意思。我们的产品很不错，但系统方面也许有点问题。”
“说得详细点。”哈里说。
“他们再也不需要什么产品目录了，他们希望产品能够定期发货，然后直接送到商店的货架上。他们连仓库都想省掉。”
“这听起来似乎是个好主意。但是可行吗？”
“哦，当然，很多公司都是这么做的。供应商必须准确无误地将原材料给他们发过来，而且还必须严格控制时间进度。但我们却没能做到，如果我们没法做到及时发送商品清单的话，那么很可能这就是哈特里最后一次向我们订货了。”
“我们的员工不愿意这么做吗？我还以为我们已经非常及时了。”
“恐怕不是这样。制造部门的员工甚至都不愿意谈这个问题，品质部门认为这根本不可能做到，设计师则只是耸耸肩而已。我们从来就没有那么做过。”
“那么其他客户也都是这个意思吗？”
“绝对是的。他们希望能够降低成本，减少摩擦，以免影响产品的市场竞争力。”
“这是大家共同的愿望。有什么区别吗？”
“他们正在改变自己的整个文化，改变多年来我们已经耳熟能详的一切，改变那些听起来很美妙，但从来就没有人动手去做的事情。你知道：零缺陷、员工参与、原材料控制。他们事实上已经在做这些工作，而且对结果非常重视。我们必须赶上这股风潮。”
“我们会的。我得先做点研究，回头再来找你。告诉哈特里，我们不会让他们失望的。”
销售员有时候会编个故事，说明事情之所以没有处理好并不是他们的过错。人们往往都没有注意到的是，他们的故事当中往往都是有事实做依据的。如果忽略了这一点，自然就会很危险，
同样，组织也应该这样关心自己的客户。“已经两点了，你知道自己的客户此刻在哪里吗？”
部门经理必须不断地关心和询问自己的客户和员工。他们必须真正用心，并且扎根进去。他们得去看看自己的客户，并且说：“我们来听你的建议来了。”对待员工也应当如此。对公司的使命必须常常检查，以免有所偏离。公司的一切工作也必须为完成这一使命服务。
对于那些有兴趣不断改进这种合作关系的供应商，消费者都会愿意提供帮助。这一切无非都是围绕“关系”而展开的。新产品、富有新意的定价和融资措施也将有所助益。但是真正将供应商和客户紧紧地绑在一起的则是这样一种感觉：双方都感到对方会好好照顾自己，在意自己。
当某位客户的工作有所改变，或者经营的方式发生了根本意义上的变化，供应商都应该心中有数，并且能够随时提供帮助。这一点不仅仅适用于专业的采购活动，例如公司与公司之间的采购活动；它还非常适用于个人的采购活动。
我还记得过去人们总是得跑好几家商店才能买齐为家人准备晚餐所需要的所有材料。肉店只卖肉，面包房只卖面包，农产品市场只出售农产品等等。但是消费者已经决定要缩短这种四处采买的时间。传统的家庭主妇已经找到了一些更有意义工作。很多人都开始外出工作，有的则只是希望能够因此而拥有更多的自由。
超级市场因此应运而生，而专营店则开始逐渐销声匿迹。有的尚能继续维持，那是因为它们能够提供特殊的产品或服务，因此能满足客户的需求。但是短短几年之后，整个行业已经面目全非，而且这种变化至今仍在继续。汽车经销商注意到，必须为消费者提供多种多样的选择。因此，过去只有一个汽车品牌的地方如今已经出现了百花齐放的景象。一家汽车经销商，其销售的产品包括别克、宝马、奔驰、五十铃，等等。无论你提出什么要求，他们都能满足。如果客户想要一辆卡迪拉克，他们也同样能够满足他的心愿。他们已经是一家以客户为中心，而不是以产品为中心的经销商。有一天，汽车会放在大的购物中心出售，而不再通过个别的经销商。不过维修业务则仍由经销商代理。
任何组织的关机管理人员都必须始终与市场保持同步。他们也许得找一个客户，并且每个月都同他们碰碰头。市场营销工作不可能自发地完成，专业人士有时往往只见树木，不见森林。
有关客户的一些重要思想。
关系决定成败
当前的正确的概念只对当前适用
最高管理层应当亲自了解一些客户
不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头
广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。