工厂那些事

胡搞瞎搞

摘录前段雪灾时间和几个朋友的探讨，欢迎感兴趣的朋友来探讨一二，摩出点新想法
(由于看了些经济机制设计－07年度诺贝尔经济学奖的主题文章)，就瞎yy一些，呵呵。


经济机制，政治机制，再到公司机制，本质上的框架按照目前的理解只是复杂程度/关键因子的多少不同而已。

核心的东西看来都是基本一致的。真正具备技术区别的在于怎么来描述经济现象，怎么理解和定义characteristic。
这个说的非常接近工业/厂机制设置。

截止到现在，我接触的公司工厂也不少了，起码（包括考察的供应商）也有50家上下吧，但大致的公司架构没有特别的
不一样，这个，有句话说的好：太阳底下没有新鲜事物。

架构设置只是把公司硬功能分块而已，犹如一个产品的硬件设计，需要那些硬件功能，而具体的RUN起来还需要一些软的东西。
在公司除了WITHIN部门内部的功能定义外还具备和其他部门横向联系的BETWEEN功能，而各个部门如此交叉起来就构成了一个
公司/工厂的日常运作活动。这就成了区别所在变化源，大概也是领导理解的不同吧。
同样的一个工厂，生产同样的产品，部门设置完全一样，然而运作过程及涉及内容却让我这个局中人感觉差异特别大，从而也导致特别不同的结果。
造成这个的几点因素我想分析下：
1.公司最高管理者的素质/意志
为什么把这个虚的东西列在首位？这个经过几年的接触，发现很多重大的东西最终执行/改善/解决的怎么样往往取决于这点。
2.管理层集体守旧思想
这个守旧并不是说他们不接受新事物什么的，完全是为了各自部门的具体说是他自己的势力范畴内的利益而拒绝执行一些对公司有利的
更新调节，有时候这种调节非常重要，因为它代表着维持各种信息的平衡点的接近。
3.部门硬性责任不明
这个往往是区别一般公司和‘较好’公司的显著区别点，这个具体考察要涉及到具体实例，只写到章程里的东西等于空白。
4.职业管理者的承担责任的勇气
这个到目前为止，我接触到过大陆的，香港的，台湾的，很多经理人，层次高低的都有。用钱级别来说，从年薪几百万的到几十W的都有。
可遇到该表态承担风险的时候，非常有勇气的经理人，目前我只碰到一个。他到目前位置也是唯一的一个，一个生长在中国，泰国的台湾人。
这一点本可归结到第二条的，但单独弄出来有我的想法：这种级别的经理人的行为是对全体公司所有人员最好的教育！受益的完全是公司本身！
且这种教育力量是任何培训/教育训练都无法达到的，它是一种正确的职业态度的扭转！ 这个，到目前位置，一直是我做公司事的准则。和
这种人公事/或成为这样的人，是我的职业追求的一个方面。




我之前把很多工厂分为两大类，2大类中本身又分了很多小科目管理模式，这个模式和它创业阶段有很大关系，改变的好的就是突破，否则就是自封于外世。
而一个合格的管理团队的一项基本功能我觉得就是发现组织功能的薄弱点且改进之。这个看起来简单的如1+1=2的算术题近几年来还很多人根本给不出正确结果，
为什么呢，很多根本还没前进到可以看清楚题目的距离，题目都看不清楚，怎么给答案？ 但有一批人自己装迷糊，ZB，所以他们给的答案会是牛头不对马嘴。
比如一个公司面对的真正的问题是1+1=？他们那类人可能会给你整篇论文出来作为答案，或者他们说，这个题目太大了，太复杂了，在中国不适合搞这个，适合搞点精益六西格玛来装装门面。这个就和一个学生说这个题目太难了，还是出点微积分的题目吧，其实他不知道，这个题目只是个小学的算术题而已。那么，他们为什么这么说？因为他们根本不知道题目是什么啊，所以乱放一气。


[ 本帖最后由 tj_pqz 于 2008-2-22 09:44 编辑 ]

胡搞瞎搞

很多公司的问题和当前这次灾难ZF表现是一致的，所以我才有用分析公司事件的思维来分析雪灾，这样就会让我们自动的把握住事情为什么这样的关键点，但这有什么用呢。
最近，可苦了一线的干警，战士，交通部门一线人士，他们要用几倍（如果开头就有个动作的话）的付出甚至用生命来换取人民的感动和社会和谐了。

其实这个问题剖析来看，和处理公司紧急事件应该一致的。
救灾之所以一直被动是因为各级行动之前政府都在无形中等待，等什么？中央的态度，‘等命令/指示’，如果一直没命令/指示之类的消息，即使在下面冻/饿死人也不是政府的主要责任，因为长官并没吩咐做什么，上级政府要做的是保持和谐社会。当时核心人物在做什么？观察等待（这个几乎是事实了吧，别跟我说最开始他们在调研，呵，是后续的老天爷逼着老爷们走这步的）。你要用‘最开始ZF也没想到会有后续这么大的雪’来搪塞我我跟你急：咋这么贱呢！ 开头那第一批人不是人吗？！

很多公司都有一个现象（当然，优秀公司处理的很好），公司出了一起产品事故，然后各相关部门首要的不是去追寻为什么发生这样的问题以及如何解决如何避免，而是几个头头来回一忽闪来个结果：报告上级老板看老板什么态度。 老板出差途中接到电话就会说：给我个详细报告。好了，接下来的这个报告毛腻开始加进来了，每个句子，每个判断，每个描述，都要经过各部门讨论，定搞。为什么？因为任何一句话都可能招致把责任推到某个部门头上的恶果，而这个是头头最关心的，呵，所以这个报告出来的过程就是个扯皮的过程，和ZF的法院判决过程/政府某个处罚出台过程非常类似吧。 等老板拿到修缮的报告后总怎么感觉问题‘没那么严重’，再加上自己在度假，得了委托给工厂那些人处理吧... ... 事情都有个爆炸点，各种条件没达到那个点之前，火山很难爆发，这个和那个著名的定理是有点冲突的：事情总往它最坏的方向发展。当然，这种事情/危机事件在有经验的管理者面前是遮不住的，如果他具备这种经验，下面的人也不会也不敢来忽悠他。所以说，强将手下无弱兵在这点上也解释的通，他的任职过程对他的手下就是个：行为培训/行为洗脑 的过程。
老板雷厉风行的处理一起事情下面就知道该如何把握那方向了，从这点看，把第一条：最高管理者 这个因素加重分量是多么的重要。
举例吧，以前DELL公司发生的笔记本电脑电池召回事故（其它几个公司随后跟进），我从一个界内人的角度，可以肯定的说：DELL/联想/SONY们早知道有这个问题！但为什么要积累那么多量了才行动？ 风险不同/风险加剧而已！这个可以和后面雪天的加剧有的比。
比这次灾难ZF表现的无知的地方多的是公司比比皆是，甚至更荒唐更SB，只是范围小，影响弱而已。

在公司真正成型的前期，管理层重要的比重是第一位的，但当一个成熟的公司的运作模式一旦确立且具备更新能力更新制度，管理zhe的比重对于公司的影响将逐步下降。这就是为什么前几年一个地区的首富敢对着他的集团说：我们是有 一流的客户，二流的公司，三流的管理
实则，这句话不能从表面理解也。否则，就是没看清楚命题核心。
**************modify 一下，错别字讨论时候没注意打正确 ***********

[ 本帖最后由 tj_pqz 于 2008-2-22 09:46 编辑 ]