请教各位达人-针对我们公司目前的现状

北风之神

作为一个质量工作者，我们本着以预防为主，争取双赢的原则去处事。但毕竟品质部属于非直接创造价值的部门，因此如果做不出来什么业绩或上面根本不重视，一切都是0.
现在我们公司品质部经理换了N个了一个个都很有材但都做不下去，问题有以下几点：
1、产品属于批量小，品种多，因此在供应商那里所占份额很小，供应商很多又是多年老供应商，和老板关系都很好。沟通起来很吃力
2、公司很多中层和高层人员观念也有问题，认为出现的所有不良都属于品质部检验失误造成的，动不动就说“你们品质部检过没有啊”
3、由于供应商那里物料比较差，来料合格率不到75%，5家大供应商都是这样。部分物料流到生产那里我们又得替供应商背黑锅（具体原因为采购部经理和老总关系很铁。大家都不敢得罪他）
4、产线没有5S管理，没有绩效考核。产线异常也很多，写了很多单也都如石沉大海，根本得不到有效的改善。
针对以上这些问题我的原本的解决方案是这样：
1、供应商问题应设立SQE，针对点、面去解决，供应商牛气无所谓，作为一个SQE工程师就应该本着他的本职工作去做，出现供应商物料问题就要经常去供应商那里跑。一个问题一个问题去追，去查“为什么出现这样不良”“解决方案是什么杨”“什么时候解决”“解决效果如何”对于品质比较差的供应商一个星期最少跑2次，后续改善了可以一星期一次
（结果。。。。老总不让去。。。郁闷）
2、观念问题不是一时可以改变的，暂时没想好怎么解决，因为老总是想法就是这样，除非有什么办法能改变老总的想法。。。难。
3、解决办法想通1.可是上面不支持。。。怎么办？暂时办法我想如果供应商那里难解决，只能通过IQC加严检验来卡一下。不过这样也是解决不了根本问题的，而且公司给我们IQC的品质目标为“来料检验及时率<4小时”这点让我很头疼，很多时候品质和效率是有冲突的，虽然这是正常，但如果发生冲突的时候我认为应该本着品质为主才对。（及时率达不到又会被叼）
4、这里的配合度和人员观念有很大关系，对于单的反馈时间倒是好说，可以在“质量异常处理程序”中规定要求多长时间反馈回来，可由于没有绩效考核，具体改善和预防措施是否能做到位就跟难说了。

本人毕业时间不长，3年了，可能经验欠缺很多，在这里向各位达人讨教了，还请各位达人给点建议。。。

芳芳

跟我们公司的状况雷同，我也在头大着，怎么才能有效的改善？？？

雾之魔法使

我们公司的东西是老板自己买的``他说他什么都懂``我们说不能用他都坚持要用``出了问题又说我们的问题``现在大部分私企都这样``通病````

风鱼

要品质管理人员去承受产质量量本身以外的责任和问题，这很无奈。但从另外的角度说，经过这样的磨练，也许更能促进自身能力的提高，能更全面。幸好楼上2位都没有消极沮丧，这感觉很好。
实现产质量量提高的关键是老板、高层、主管、生产人员的品质意识。而其中最关键也是最难改变的是老板的品质意识。要让老板提高品质的意识，就必须提高他对产质量量的需求。所以要不断地、有意识地去向老板强化公司要生存、发展必须尽快重视品质问题并及时实施的需求。如重复强调客户、市场的品质诉求，用具体、真实的数据对比返工、维修、退赔及公司声誉、销量的损失等。
市场是检验产质量量的最终所在，如果市场没变化，公司就很难有提高。

9000

兄弟,怎么看着像在说我们公司呢?是国内企业这样的公司太多,还是如有雷同,纯属巧合.不过还好,我们公司吃过品质的亏,老板虽然不懂品质管理的意义,不过也还算重视.但公司里管理人员都是跟着老板从小作坊一起干过来的,但他们根本不理解现代企业管理中品质管理在企业运行中的意义,所以工作起来事倍功半.虽说最后还是以他们妥协结束,但企业内品质运行理念不应该是这样的,对他们来说品质就是你们质管部门的事.

秋水长天

我的公司也有类似的情况,可以尝试去做一下品质成本的统计和分析,明确告诉公司的管理层,公司各类品质问题所造成的浪费,希望可以起到一定的推动作用.

还有一点我觉得对于中小型企业很重要,工作切勿操之过急,全面铺开,有一个好的心态很重要.

日月雪

很多公司都有这样类似的情况。比如我们有部分原材料是本社过来的，虽然有问题，但是还需要检讨着用。

北风之神

没错，我想这可能是国内企业统一的诟病。主要是大陆企业的很多老板是白手起家的。他们处理销售业务更擅长些，而且都是以出货及时为主要目的。像我们公司很多中层都是和老板一起干起来的，没在大公司呆过也没正规培训过。所以虽然做事都是为公司着想，但做起事来还是带着那种小作坊的风格

妖气冲天

我很奇怪，这么差的品质，难道没有成本损失吗，你们的顾客没有索赔吗？老板没有做品质管理的需求吗？
意见还是从成本方面来开刀，必要时召开供应商会议，直接由老板出面指示。毕竟来说，老板在会上说的指示不会随即反悔的。
供参考·！