管理看板

阿牛

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。( V6 ^; s( p& A5 f6 B, k- L- }% \
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。（如下表所示）- _% {6 }0 [& m$ J3 h7 }" R. a
区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板" k9 A: Q |, _. e+ m( q
责任主管高层领导中层管理干部基层班组长
常用形式各种ERP系统大型标语/镜框匾/现况板移动看板标语/现况板/图表移动看板/电子屏现况板/活动板图表/移动看板活动日志/ 7 E& a5 e! g9 ]) s
项目内容: r6 ?5 O0 w. B; V
企业愿景或口号企业经营方针/战略品质或环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划 R4 g& l5 [% v- P" D$ p
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部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板
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区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物品状况板TPM诊断现状板
目视管理的应用案例与实施办法
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。; k5 d% x9 a8 i5 g( ?: J4 {
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1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。* \7 Z% E: A' a
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）3 r" e) u4 Y( N C# E+ l O7 p
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异1 X9 e5 m7 ~% E
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：" h" M% R' t9 d$ i# [
?交通用的红绿灯% g: ?4 P+ i* [6 m$ n
红灯停、绿灯行
?饮水机: T- v3 Q3 a& Y0 c
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水# m9 v" k. ]2 q1 Z
?排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。, h& z3 p% L+ ]* m
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国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。
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以人为本的工作方法5 t: X" x& P5 n2 \1 N3 Y+ L: l, |9 h+ X

笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
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高效率的管理方法2 y2 |) Y) ?1 F: l. A3 L
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。) k F, v3 Y$ k. v. N
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对错一目了然的方法) D0 K8 C/ D8 r" }3 M v% |
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。# V0 g3 A1 P& H- C8 [" x( d

目视管理的水准! r8 P9 e6 ?! X
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目视管理可以分为3个水准：3 X! ]8 K9 u$ C# u. Q$ f
①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否8 l2 U$ U) v" b" R* W8 ?; Y& @
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
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在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。( f8 n! f6 H( ^8 O
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目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。



目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。/ s' P5 c1 f6 x0 b% Z
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。 w3 O0 E" G/ t* k+ }6 g
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现场管理三大工具之三---管理看板
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一6 N! E4 _3 _: x% y9 O2 L" J

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。" a D0 k- V* Y6 n* n
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按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。0 ]; x% L' J8 y; \+ L' p

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。+ s7 X8 h( y: s3 \7 ]" x
“目标分解展示板”
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目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：/ L i. |' c) \4 Q( F
第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表1所示）

表1 综合目标的设定事例
第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。
★：非常适合☆：适合△：无意义※：不适合
表2 目标展开方式的选定事例
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第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。& ?4 N+ a8 V) _; `% `
为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM ; s) U2 @/ m, Q- S
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UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
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为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
“设备计划保全日历”

阿牛

“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
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“区域分担图”7 Z' a& u. i& o& ?; T) O- T
“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。1 f1 p" k+ H% k
“安全无灾害板”
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。6 \' C" W7 S* @/ ?# q3 m- k
“班组管理现况板”
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化意见、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
“定期更换板”# K2 ^; r* _* Z
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。* N. D6 w$ w! K% N/ b
“QC工具”& L5 X7 b8 }. Y
“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或质量不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的意见并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
“TPM诊断现况板”6 c @- a0 D) R. P* N# U( M) K
“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。5 T7 T8 H% A n1 s R
总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：2 x: x5 E3 F) X1 ~
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感3 T# Q+ a2 V4 G6 Z4 @& `6 @* u/ Q
2、营造竞争的氛围
3、营造现场活力的强有力手段。! j, X4 R7 b, @9 {7 o
4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。- k0 e" M; V. O& z J) ~
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。



中国企业转“危”为“机”秘诀—精益六西格玛
西格玛, 中国, 秘诀, 企业
2008年终于过去了，这个充满灾难的年份，这个本应完美呈现改革开放30年成果的年份，这个现代化进程告一段落的年份，最终以经济危机导致的中国大批企业倒闭或幸免于难的也面临着融资难等一大堆生存问题收场。这样的年份也成为极具意义的年份。反思足以使我们成长，对企业走出危局的反思，对企业在客户以及产业链上的价值乃至如何成为永续经营的企业、如何帮助客户成为现代化企业的反思，应该在这个年初强化起来，为不确定的未来增加成长的筹码，也帮助客户成长。* }8 D$ v+ u) x
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相比较而言，日本企业的受害程度却很小，虽然也面临利润下滑裁员等麻烦，但并没有很多企业倒闭。二战之后，全球经济遭遇过几次低迷，但大多数日本企业都能安然无恙。其中秘诀值得我们进行反思。6 V2 Y- y0 G3 W* ~7 n! i/ X: m

1940年代末全球经济危机，当时二战刚结束的日本丰田也是面临银行不贷款、资源匮乏等问题，没有办法只能尽量节省资金的使用。丰田公司的大耐野一进行了一系列的探索和实验，提出了解决问题的方法通过员工的智慧，不断改进生产流程，缩短生产周期，加快物流和现金流的速度，减少库存和浪费，最终把钱节省下来，然后把这些钱投入到研发等重要的地方，经过30多年的努力，终于形成了管理和技术升级的丰田生产方式。使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300 万辆，占世界汽车总量的 30% 以上。这个危机是丰田遇到的最大的一次危机，这个危机也变成丰田崛起的转机。后来美国麻省理工学院数位专家研究后对日本“丰田生产方式”的赞誉为精益生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素或资源，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。$ J u# R; Q7 N. ~2 q' d' p. i
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丰田汽车等日本制造产品大批量流向美国市场时,美国很多公司的生存面临挑战，其中受到最大挑战是摩托罗拉.70 年代将自己的电视机产业卖给日本,80 年代又输掉了音响市场,眼下寻呼机市场也频频亮红灯!于是公司高层开始反思,认识到提高品质不会增加成本,并成立以首席执行官鲍勃.高尔文为首的特别工作组开始摩托罗拉品质改进之路!经过几年的实践和酝酿,1987 年摩托罗拉全面推动六西格玛,其股票价格平均每年上升23.1%,并获得美国国家品质奖,这就是世界上最早的六西格玛。后来经过联合信号、通用电气、三星、3M 、戴尔等公司成功演变为精益六西格玛。使企业本身从产质量量提升、生产和产品研发周期缩短、降低库存和快速消除浪费方面，获得许多的财务收益。; e! X- T( ^8 S, ]: k+ x% S" k. W

前段时间中国很多企业在学习精益六西格玛，但具有显著财务绩效，协助主管们达成KPI的只有华为、美的等很少的几家公司，问题出在那里呢？依据我在三星、富士康8年的六西格玛经验认为，首先遇到的问题是价值观需要转变，要铭记日本经营之神松下幸之助名录“企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情”。然后是改变思维方式，比如让所有员工接受“以减少库存为荣，增加库存为耻”，就像中国政府提出的“八荣八耻”。其他的就是一些技术方面的问题，多花点时间就可以解决，最关键的还是树立新的价值观和新的思维方式。不认识到这一层，就不太可能成功。像遭遇倒闭危机的雷曼兄弟和美林，它们只注重短期利润，这种价值观导致它们得到今天这种结果。龟兔赛跑的道理连小学生都能理解，但成年人却经常犯“兔子”的错误。日本的长寿企业是全世界最多的，原因之一是它们不像西方企业那样重视财务杠杆，而是更重视人的作用。CEO和CFO，这两个人的价值观要改变，不能只看重财务杠杆的作用，要更加重视员工，让他们的智慧成为企业发展的杠杆。9 y: c( Y' K" `. I" k

目前中国有很多制造企业面临危机，引入创新精益六西格玛就是它们摆脱困境的一个很有效的方法。企业要想转危为机，除了具备上面的价值观，还要做好以下三件事情：一是把好品质关，一定不要放过品质不好的产品，避免流入下个环节。形成这种自觉的意识；二是不断改善，发动每个员工主动提意见，在生产现场设置看板，让员工把自己的想法写上去，鼓励员工之间互相竞争，公司会奖励提出意见的员工；三是老人带新人，就像中国过去的师傅带徒弟那样，教新人怎样干活、怎样理解企业的价值观和文化。只要彻底执行好上面三件事情，我认为就能够获得成功。0 i5 l" b7 ^9 y8 J4 N' r
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时下全球经济危机许多企业面对营运流程弹性及速度日益严苛的要求的困难，为了确保企业成功导入精益六西格玛，美商IEG集团运用6年的企业成功导入经验，将创新融入到精益六西格玛，用DMADV模式取代传统的精益六西格玛DMAIC,致力于为企业在管理创新中有所突破。此模式经过了仁宝科技、新宁物流等公司的市场成功验证，其中仁宝科技用此精益六西格玛模式快速消除不必要的流程里的浪费，其流程运营效率得以45%的提升、产品库存得以40%的降低、产品质量提升36%的可视收益，并改变了传统用DMAIC模式不能很好的融合精益思想和重新设计其核心流程模式的缺陷。精益六西格玛为其穿上了过全球经济冬天的棉袄，不但保住了目前市场份额，更为冬天过后迎来市场喷井试需求做好了准备！美商IEG其Lean Six Sigma Methodology和Lean Six Sigma Deliverables参考如下。: f$ r& j, w( y

图1：Lean Six Sigma Methodology

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图2 Lean Six Sigma Deliverables2 q% x6 Y) r* ~; g* z+ s4 Q


创维数码控股有限公司董事局主席兼CEO张学斌说，如果市场萎缩，过分强调业绩的增长是不现实的，而在维持市场份额的同时，增强自己的能力，提升经营品质，却是可以做到的；其实越是困难的时候，改革、变革越容易，大家也能够腾出更多的精力来“练内功”；我们有竞争对手所不具备的市场、政策等强大的后盾，在2009年，我们有信心转危为机，实现由中国制造到中国创造的可持续健康发展！因为我们坚信“冬天来了，春天还会远吗？/ Q _. }/ Y6 e% r3 M4 a

阿牛

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