五一来了，胡吹一下“首位淘汰制”

可胜则胜

最近经常泡论坛，看到很多言论，联想到自己周围的一些人和事，个人觉得对于一个大系统里面的人来讲，“末位淘汰”制并不是一种好的管理办法。

有个管理者说，手下有个40多岁的QC，想让他离开。很多人于是献计献策，大抵都是高呼“优胜劣汰，末位淘汰”。其实质就是说，想办法让这个人下岗，到社会上去混，眼不见为净什么的猪派鹰派鸡派。

可是仔细一想，如果你能用杨氏刀法把被淘汰的人杀掉，那也就算了，或者能够把他饿死，那也就算了。可是，那人倒是从企业中淘汰出来了，你还是不能够让他饿死，于是就只好你们在岗的纳税再由国家出钱养着，而且养得很悲惨。这时候，你又说什么同情心，仁义慈善之类的话儿了。当然，这些人大部分是因为笨，出去后更找不着什么好的活路，做什么事情都赔本，越赔欠债越多，债台高筑，如果不自杀，也许想得到的就是摆摊，或者擦皮鞋，或者捡垃圾，整个社会多出了许多摆摊擦皮鞋捡垃圾的人。

在这个过程中，在岗的还要如履薄冰，胆战心惊的满怀恐惧感工作。而有的管理者就干脆多招一批新人，过了一两个月以试用期不合适而毫无别的理由而炒掉，用杀鸡敬猴的方式警告原先的在岗者。

这样的“优胜劣汰”的系统真的很优越吗？

我看到的现实是，由于高房价这种新的“圈地运动”，财富都以百川归海式的发展模式流到极少数人手中。结果，大家都被什么压得浑身动弹不得，这十多年来，就不求有功，但求无过地一个萝卜一个坑的死呆在一个位置上了，根本没有什么活力。道理很简单，企业主不会因为优秀而在不同的厂之间跳来跳去，下面的中高层管理大部分也是这样。大多数情况下，不好的都被你踢掉了嘛，好的就是那些老油条了，或者洋鬼子。对于基层的劳动者，因为上升的渠道被堵得太死，在订单稳定的情况下，还是比较合格的机器，一有青黄不接，风吹草动，也就被“优胜劣汰”了。最终的结果是怎么样呢？

我记得解放前的国民D是搞这种优胜劣汰的，中X军、地方军、保安团，嫡系和非嫡系等，大家残酷竞争。如果谁打了败仗，就要撤职，甚至枪毙，格杀勿论。美国侵略朝鲜时，麦克阿瑟因为败北都丢了官，按说美军应当打得好了吧？可结局正好相反。

而共产D这边就呼吁反对宗派主义、山头主义，说什么“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了”，因此就是大家合作，共同提高。鲜有把打败仗的干部撤职的，胜败乃兵家常事嘛，多锻炼，就战将如云了。中印边境自卫反击战时，MZX就明着告诉我方指挥员，打不好，重来。也就是说，无论你怎样打不好，总经经验再干，不要胆战心惊恐惧地背个大包袱。

按照优胜劣汰的理论，蒋介石倒是搞了一个竞争的系统？毛泽东倒是搞了一个差劲的系统？可是事实是共产D战胜了国民D。

一般的人看到这里又要发电报文短句骂我了，好在我这个人长相恶心，性格又差，所以你骂我是无所谓的。只有细心的人才会慢慢看下去了解这中间的奥秘。

那就是，毛泽东的管理系统是一个自组织，自学习的大系统。无论是国民D俘虏，放牛娃，长工，妇女，老太婆等，只要进入这个系统，就不仅仅是一个劳作或战斗的机器，在这个系统里，来者不拒，但是进来后要不断的继续学习，官教兵，兵教官，努力提高人的知识。毛泽东的名言就是：“一支没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不可以战胜敌人的”。

现代化就是人的现代化，具体来讲，就是毛氏的“文明其精神，野蛮其体魄”，其中最主要的，主要是大脑的现代化，即我在《质量是检查出来滴》一文中所说的，努力学习科学技术知识，去为了满足人们的物质与精神文明的需要而工作。在这个过程中，他的经验越来越丰富，按照《实践论》，社会实践多了，当然做事能力就强了。在这种情况下，一个人学得快，有本事，质量好，是根本不要伯乐去发现的，他周围一起干活的人就知道他，而把他选去进修，或者平调，提任等等，结果，首位淘汰了。

正因为首位淘汰了，结果下面的人不断的上去了，当然，里面肯定有落后的，但不会开除他们，对他们要先进帮后进，一帮一，一对红，给他们做耐心细致的赶帮超思想工作，训练他们，还是会提高本事的。再不济，往锅炉里铲个煤，或者去外面种些树，总比现在闲着没事，在社会上乱来还要被人养强吧？

2000多年前的《管子》里面，独眼的去推车，也是有用的嘛。

《两条腿走路的中国科学》里说：“一直到我们在回美国途中经过香港的时候，中国残废人民解放的全部意义，才真正感动了我们。香港的盲人和残废者是成排地坐着乞食的。我们很常听到的一句话：“人民不会看不起那些残废的人”。这句话跟我们在中国所见到的完全符合。甚至在农村偏远地方，无腿人用手推动车轮，驾驶脚踏车和轮椅。盲人则经常得到别人的帮助。彻底地使残废者参加这个庞大而仍然贫穷的社会工作，是另一令人难忘的印象。它显示出，今天的中国，正在克服废人废物的想法。那就是认为每一个人和每一样东西，都是有用的。”

我还记得，第一共和国时期，工人进厂有三级培训，如厂部，车间，班组等。一如恩格斯所说：“摆脱资本主义生产的框框的社会”，“造就全面发展的一代生产者，他们懂得作业的科学基础，而且其中每一个人都从头到尾地实际阅历过整整一系列生的部门，所以这样的社会将创造新的生产力”。

同时，毛泽东在批苏联政治经济学教科书里特别提到：“提高文化水平、文化、体育、智育。为此需减少劳动时间，六小时至五小时劳动，再是要实行综合技术教育，多面手。（当然，苏联的）“自由就业”，我不大懂。学纺织的又去学开飞机；开煤的又去学纺织，十八般武艺，十多样我赞成，学几百样，怕不容易，会没饭吃”。

按照这样的工作学习首位淘汰模式，才完全可以带动社会整体向上提升，好比5年前，我跟20来个同事在珠海农科奇观里一个山坡上举办燃篝火晚会时往里面丢柴一样，那火越来越旺，火苗越来越高，照亮了四周漆黑的夜晚。

相反，在现在的企业里，什么保密法，知识产权法，精益生产等，基层劳动者是没有太多的学习机会的，当然，最基本的岗位知识还是有培训教育恐惧惩罚的。

如果现在的企业中高层领导每两年轮岗，基层也参与学习，决策，那么，全社会的人才会整体进步，你今天开除一个，明天立刻找到个完全能胜任该岗位的人，这比大家干耗着要强很多呀。不是正在提倡学习型组织么，这好比少林寺学艺，武艺高强的，能打败十八罗汉的就下山，整个社会就活起来了。

什么“末位淘汰”，随着购买力的收缩，就业机会越来越少，上升的空间同样会越来越少，基本的事实上，就是我长得矮，手下就不能比我高，整个工作学习系统好比烧一锅水，汤还没沸，下面就被抽薪了。

有人会说，哪有时间共同活动呀？我靠，你每天无偿加班就不是时间了？现在已经是中国人干一天，不如非洲三十多个国家干一天啦，难道非要等到几十年或上百年后被人骂什么“狗腿子，把中国人弄成了笨傻呆的机器”

随便乱吹到这里，我也要下班了，明天是五一节，就以此献给所有的劳动者吧。最后，借一段话来做个结束：

“天和地一片混乱，干旱连连，风沙满天，人们辛酸地劳作。但是，技能很少得到提升，总是在混日子的多……这时候，普罗米修斯降生了……他从人类最先进的社会模式中拉取经验，盗来天火，照亮人间……

可胜则胜

论企业知识增值机制


发布日期：【2010-3-7】 来源

知识经济使得知识日益成为推动社会发展的重要因素，成为人类最宝贵的资源。企业的价值创造越来越多地依赖于其所掌握的知识，于是一项全新的管理工作——知识管理应运而生。知识管理是继工业时代泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革，其目的是提高企业组织中知识工作者的生产力，进而提高企业的应变能力和反应速度。在知识管理中，一个很重要的方面就是要研究如何形成一套完备的机制，使得企业内具备生产要素地位的知识得到不断增值。

一、知识增值机制的两个层次

美国著名未来学家托夫勒在其发表的《竞争论》(Warand Anti—war)中归纳了新兴的第三次浪潮经济体系的十大特点，“知识成为核心资源”被列为十大特点之首.托夫勒指出，土地、劳力、原料、资本是过去第二次浪潮经济体系的主要生产要素，而知识是第三次浪潮的核心资源。输入正确的知识，可以减少人力需求，降低库存，节省能源，节约原料，减少生产过程中需要的时间及金钱。如果运用得当，知识可以成为生产过程中其他要素的最终替代品。第三次浪潮经济体系最重要的一点就是，土地、人工、原料、甚至资本都可以视为有限的资源，但知识不论从哪一方面来说，都是取之不尽、用之不竭的。知识是最有活性的生产要素，用知识可以生产更多具有质的飞跃性的知识。

正因为知识具有传统生产要素无法比拟的得天独厚的优势，所以企业管理的重点也将由以传统资源为对象转向以知识为管理核心，也就是所谓的知识管理。知识管理不同于传统管理，它是一种崭新的管理思想，是新经济时代的必然产物。其实质是努力创造一种有效的机制，发挥人的潜能，调动员工学习的积极性和创造性，使其能力得到提高，以更好地为企业创造出价值。美国德尔福集团执行副总裁、知识管理咨询专家卡尔?弗拉保罗指出，知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，让企业实现对组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识的共享。或者说，知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。

知识增值机制的重点在于使企业已经获取的知识得到增值，这种增值包括两个层次，即量增值与质增值。


量增值是指企业知识数量上的增加，这方面的成效将使得企业在数量上拥有更多的知识，但新增加的知识能够给企业带来价值增加的效率与企业原有的知识是相当的。

质增值是指企业增加的知识的品质比以前有所提高，表现为新增的知识使企业价值创造的效率比原先更高。事实上，质增值过程中也包含了企业知识数量的增加，只是我们更强调它所能够带来的企业知识品质的提高。相对来说，质增值要比量增值在增值程度上更深一层。

从知识管理的过程或者环节来看，企业知识的量增值主要通过知识共享管理来实现，而知识的质增值则主要通过知识创新管理来获得。

对于企业来说，市场就是企业的生命，谁占据了市场，谁就能得到生存与发展的机会。当今的市场竞争空前激烈，一方面，消费者的消费水平在不断提高，消费越来越倾向于知识含量高的产品和服务；另一方面，市场的全球化也使企业不再拥有那种受一定保护的区域性市场，这使企业面临着前所未有的竞争压力和开拓市场的难度。企业只有靠不断的创新才能去赢得市场，而企业创新的源泉不是实物资源，也不是金融资产，而是企业的知识资源。

知识管理已日益成为提升企业竞争力的核心，它通过实现企业信息资源的有序化，改善企业内外部的沟通渠道，增加企业的知识储备，形成企业商务智能，建立知识地图等方式，不断提高企业的竞争能力和市场适应能力。

二、知识量增值：知识共享的六种形式

在知识经济的条件下，企业创造价值的大小越来越取决于其所掌握知识的多少，而知识共享则会使企业创造的知识指数倍增。这种增加可以用安达信公司的知识共享公式来表述：

K=(P+I)^s

其中，K代表知识，P代表公司员工，+代表技术，I代表信息交换，S指公司的知识共享能力。这一公式所代表的含义是：把知识(K)看作是由公司员工(P)借助于技术(+)进行信息交换(I)的能力所获得的，而共享的能力(S)则可以使知识指数倍扩大。

针对企业的知识管理活动，我们分析六种不同类型的知识共享。

(一)不同员工个人之间的知识共享

个人之间的知识共享主要是指如何使组织内不同员工之间进行良好沟通，从战略角度来说，就是如何改进组织内人们之间的知识技能转移。其中，最重要的核心因素是信用，即人们究竟在多大程度上愿意共享他们已有的知识。这个问题的答案是，让战略管理者关注信用建设、小组建立、工作轮换、师徒制计划等。

(二)员工个人与内部组织间的知识共享

20世纪90年代，曾有大量投资试图将个人的零散隐性知识转化为群体的知识库，其主导思想是，知识库中的信息应为大家所共享。这里存在的策略问题是：我们如何能提高将个人的知识转化为系统知识的转化率?通常的方法是建立一种定期的员工个人经验采集机制，并结合一定评判标准和激励措施，使得这种直接贡献于知识增值的转移活动得以高效开展。

一旦个人的知识为系统所获得，它就应与其他人共享，这样，人们才能提高运用知识的能力。否则，这种系统投资就是浪费。但问题是，我们如何能通过系统、工具来提高个人的知识能力?这个问题的答案在于提高系统的人机界面中学习过程的效率，以及创造一种模拟互动的学习环境。

(三)员工个人与外部组织间的知识共享

个人到外部组织结构的知识共享，是指有关组织内的员工将知识共享到外部环境。这一策略的问题在于：组织内的员工应如何提高顾客、供应商及股东的能力？这个问题的答案是，企业应关注于帮助顾客了解产品、摆脱繁琐手续、举办产品座谈会和顾客培训等活动。

员工能从顾客、供应商、伙伴那里获得许多反馈的建议、经验和知识，因而从外部到个人的知识共享是指员工如何从外部组织中学习，它与第二部分的知识转移方向相反。组织内部通常都能系统地获取这类知识，但这些知识很分散，很难加以评估和利用。它的策略问题在于：组织的顾客、供应商如何提高员工的知识能力?这个问题的答案是，让管理者关注于培养组织内员工与组织外人员的良好关系。

(四)内部组织与外部组织之间的知识共享

外部组织向内部组织的知识共享主要是指组织能从外部学习知识，以及这种学习如何转化为行动的过程。这一策略的问题是：从顾客、供应商那里学习来的知识如何能改进组织的流程及产品和服务?这个问题的答案是，授权呼叫中心解释顾客的抱怨，创立战略联盟产生新思想等。

内部组织向外部组织的知识转移的问题在于：组织的系统、工具、流程如何提高顾客、供应商的知识能力？这个问题的答案在于，多开展使组织的系统、工具、流程能更有效地服务于顾客的各种活动，如产品追踪、自助服务等。

(五)不同内部组织之间的知识转移

内部组织通常是公司的业务核心力量。不同内部组织知识转移的核心策略问题是：一个组织的系统、工具、流程应如何有效地整合?这个问题的答案在于，重组数据库，建立整合的IT系统，改进办公室的设计等。比如，普华永道的内部网系统整合了上千个过去分散在各地的数据库。

(六)不同外部组织之间的知识共享

顾客相互之间会对公司的产品和服务做什么样的评述？以知识的观点来看，传统的顾客满意度调查应加入更多的活动事项，以增加顾客及股东之间的知识共享。但问题是，我们如何才能促进顾客、供应商、股东之间的对话，从而提高他们的知识水平？这个问题的答案在于，增加能促进战略合作的活动，提高组织的形象及产品的品牌知名度，举办产品座谈会以及开展联谊会等。

通过上述六个方面的策略应用，企业知识共享活动的效率将会大大提高，从而使企业的知识获得较大程度的量增值和一定程度上的质增值。

三、知识质增值：知识创新的“⊥”形模式知识创新管理的核心思想是，利用企业员工的智慧，通过员工对企业现有知识的分享来实现知识创新，从而使得企业的知识资产得到增值。为此，我们构建了企业知识增值的“上”形模式：一方面，要求打破企业的部门、层级界限，提倡在企业内部实现跨部门、跨层级的知识分享，即“上”形的水平部分；另一方面，要求通过企业全体员工的创新活动实现企业知识资产的增值，即“⊥”形的垂直部分。因此，这一模式可由三部分组成。

第一部分：分享机制。这是指企业的管理者要培养员工分享企业内部知识与经验的能力。为此，需要建立一个知识库，作为员工分享的平台，并采取一定的制度措施加以激励。

第二部分：创新机制。这是指企业全体员工要在分享企业内部知识与经验的基础上，进行有效的创新，并将从实践中总结出的新经验(即知识库中没有的经验)、学习来的新知识(即知识库中没有包括的知识)或创新出的新方法输入知识库中。创新机制要求员工定期完成一定额度创新企业知识库的任务。

第三部分：评估机制。这是指企业要对员工的创新活动进行科学的评估，特别是要评估员工：创新活动的价值，以此作为对员工进行相应激励的依据。

这三个方面机制的顺次运作，形成企业内部的一个知识积累周期。知识共享共创“⊥”形模式就是要通过这些周期的循环往复，实现企业知识资产的增值。

企业在实施上述模式时，主要采取五个步骤。

(一)在企业内建立知识库，鼓励员工分享知识

这是企业全体员工进行分享知识的基础，它将建立在我们第二部分分析基础之上。在知识库内要对知识进行分类管理，如按行业、按企业内部的职能部门或者按学科来分类等，这主要取决于企业的业务特点以及操作、利用的便利性。同时，还要对知识进行科学的编号，以便查询，并可以保证知识库内的知识无重复。

(二)制定知识创新的制度与标准

企业应把创新机制以书面的形式落实下来规定。并作出详细的

可胜则胜

其一，每个员工每一个季度都要提交正面意见性的“知识”，如工作中总结出的一些经验、新构思的提高效率的好方法等。同时，要提交负面改进性的“知识”，如所发现的现有制度的缺陷、企业现行工作中的不足等，最好附带改进办法。每个员工提交的“知识”应在共享知识库的基础之上有所提高，并且不能与知识库内的已有知识重复。

其二，人力资源部门负责检查员工所提交“知识”的品质(主要检查是否满足无重复的要求)，并将合乎要求的“知识”输入企业的知识库。如果发现不合格的“知识”，就通知该员工于限定的时段内重新提交。

这些制度与标准的建立可以先由企业的人力资源部协同各中心经理共同起草，再经企业高层讨论通过。

(三)实施所制定的制度与标准

制度与标准制定出来以后，企业应将其在企业全体员工中间实施。这里，要求企业高层对新制度的实施给予强有力的支持，并组织有关人员对新制度加以必要的解释与说明，讲清该制度的重要性和对企业、员工的“双赢”意义。同时，为保障制度落实，还要制定一定的奖惩措施。

(四)评估新“知识”的价值

对“知识”价值的评价主要依据该“知识”被共享的次数。员工所提交的“知识”被企业其他员工分享的次数越多，就说明它对企业整体人力资源价值增值的贡献越大，从而也就认定该“知识”的价值也越大。为此，企业的人力资源部门要利用知识库系统来统计被共享的知识，评选出每季度共享次数最多的前十名“知识”。

(五)实施知识奖励

企业要制定相应的奖励措施与办法，对提供共享次数前十名“知识”的员工给予相应的物质奖励和精神奖励，比如一定数额的奖金以及总结大会上的公开表彰等。

四、结束语

企业知识增值机制有利于形成公司知识与员工知识之间的良性互动，一方面有利于实现企业员工个人隐性知识向企业显性知识的转化，另一方面有利于企业显性知识向个人隐性知识的转化。前一个转化有助于体现知识的价值，而后一个转化则表明个人成长环境的优化为企业员工带来的知识收益。借助这一知识增值循环，有助于企業成为知识学习型组织，这在知识经济时代更是意义重大。

阿细

你讲一套做一套不就完了吗？ 不要动真格的嘛，也可以起到激励作用呀。