他们使生活更美好-----品质大师记

幽灵处处飘

序

从学校走向社会，从事过工艺编制、生产管理工作。之后，一次偶然的机会，从事了品质管理工作，一做就是十几年。从此，与品质结缘。虽然以后的工作，做过品质咨询、品质信息化项目、生产管理、采购管理等，不再是纯粹的企业品质管理工作。但无论再做什么工作，好像都离不开了品质管理，品质管理的思维方式、品质管理方法的影子时时刻刻都映射在工作中。
“品质”一词，从上学时就听说过。第一份工作，从事工艺编制。那是一个国营企业，有一个部门专门负责品质管理，叫全质办（全面品质管理办公室）。虽然偶尔也与他们打交道，但基本上不太明白他们是做什么的，对他们的工作内容也不太了解。只是有时候车间生产出现问题的时候，需要生产、工艺、全质办等各个部门的人员会诊，并判断有问题的产品是否需要返修，还是直接出厂。因此，模模糊糊中，好像认为全质办就是做品质检验的，因此把品质与检验画上了等号。
第一次真正接触品质，是从事的第二份工作。那是一个国营企业与台湾一家公司合资生产镀膜玻璃的公司。公司不大，全部员工加起来，也不超过100人。自己负责制造部，一个50多岁的、原来从事生产制造的一位老大哥负责质检部。由于公司不大，生产和质检表面上是两个部门，但工作内容上其实大家是一起去做的，有时候到了不分你我的程度。制造部工作忙的时候，质检的人员过来帮忙。质检人员忙不过来的时候，制造部的人员就帮忙检验一下产品，贴上优等品、一等品、合格品或不合格品的标签，再将产品放到不同的区域。自己与质检部部长------那位老大哥的关系也比较融洽，并从他身上学到了不少东西。这个时候，品质管理的概念在头脑中也就是检验。由于生产的产品是镀膜玻璃，镀膜玻璃的品质检测指标主要有三个，即外观是否完好、镀膜是否均匀、玻璃上镀膜的针孔大小及多少。对玻璃的外观，还比较容易检验。但对后两个指标，很长一段时间没有找到比较好的检验方法，只是把生产的每一块玻璃拉到厂门口，对着太阳，调整好角度看。这种检验方法，在晴天还好，遇到阴天或下雨，就没有办法了。经过一段时间的摸索，为了适应在各种天气条件下对产品进行检验，对产品的品质进行分级，在生产副总的授意下，模拟镀膜玻璃在太阳下检验的方法，自己亲自设计并制作了一个检验工具：灯箱。说是检验工具，其实也就是一个台子，台子的后面有几排灯管，前面是一面毛玻璃。将镀膜后的玻璃搬到台子上，就可以很容易地看清楚镀膜玻璃的镀膜是否均匀、针眼的大小与多少。当时，这一工具在同行中引起了不小的振动，若得各家纷纷效仿。可惜，当时头脑中没有专利的概念，否则，申请一个实用新型专利，也可以坐收不少专利费了。那是1996年，从生产副总那里第一次听说ISO9000的名词。一次聊天时他说，他的一个在上海工作的哥哥，在企业主持并通过了ISO9000认证，是多么的了不起。当时，就觉得如果能主抓ISO9000认证的工作，应该是一件非常有意义的品质工作。
之后，到一个民营企业，主管一个车间的生产管理。由于实行了所装配机器的流水线管理，使生产效率提高了十倍以上，被老总破格提升为品质副总，从此，与品质结下了不解之缘。说实话，刚开始接受此任，还真不知道品质是什么，也不知道如何去抓。当时，整个企业的管理比较乱，虽说是一个集团企业，员工也不过200来人，共三种产品。当时是1998年。据说一年以前，老总力排众议，坚持通过了ISO9000认证。于是，上任第一把火，就是将ISO9000流程彻底梳理一遍，并主抓起草了针对生产过程的第三级程序，建立了品质奖惩制度，一段时间内，对整顿生产和品质秩序，起到了比较大的作用。但此时，仍然是丈二和尚摸不着头脑。流程也搞了，奖惩制度也建立了，虽然品质上有一定的起色，但内忧外患的品质问题仍然层出不穷，而自己又显得有些无能为力，不知道从何抓起。于是，就拼命买书、读书，几乎把当时市场上有的品质管理方面的书都买回来了，也大致看了一遍，只想从书上学到一些东西，得到一些灵感，用到工作中去。同时，有机会就参加一些培训班，并组织到优秀的企业进行参观学习。于是，在接下来的几年中，根据所学的内容和了解到的内容，在紧抓优化ISO9000流程的同时，先后在企业推行了工业工程、流程再造、零缺陷管理、TOC管理、Poka-Yoke、TQC小组、顾客满意小组、TPM管理、6Ssima管理等等，建立了晨会、品质例会和质量分析会制度，并在设计、采购、生产、检验、服务、营销等各个管理过程，大力推行QFD、新老七工具、FMEA、MSA等各种统计技术的应用。几年下来，可以说几乎所有的在书上学到的品质管理理论和方法，都在企业得到了推广和实践应用，也培养了一批在品质管理方面也还算内行的品质管理人员。同时，功夫不负有心人，努力也得到了汇报，企业的产质量量、服务品质和企业的信誉也得到了有效的提高，顾客投诉大幅下降，企业内部流程明显流畅，产品的品质和信誉得到了客户和同行的许可。更重要的，在企业建立了一种品质文化，因为品质问题而扯皮的事情，明显减少。但之后，新的问题又出来了。由于企业处于高速发展期，在短短的一两年时间里，推出了多达几十种的新产品。对这些新产品，不论技术成熟度、人员能力、流程水平等等综合管理能力，都没有和企业的发展相匹配，又出现了新一轮的管理混乱。新产品无论在企业内部的采购、制造、检验、服务等过程，还是在企业外部的客户使用过程，都出现了大量的问题。这时，好像一夜之间，原来的那些管理方法都不起作用了，新的问题摆在了面前，仿佛一下子又不会做品质了。于是，对品质的思考又回到了原点，一些新的问题不断在脑中盘旋：品质是什么？品质为什么？品质真的是第一吗？将ISO9000做好、理顺管理流程、用一些统计方法，就是在搞品质管理吗？品质是谁的品质？品质大堤是如何构成的？……
这里，通过品质百年史的发展历程，通过品质大师在品质管理方面的心路历程和对品质管理艰难的探索过程，给在品质管理方面苦苦探索的志士同仁一些启迪，也试图找到上述问题答案。
这些品质大师中，有的是对品质管理做出巨大贡献、在品质管理界耳熟能详的大师，如戴明、克劳士比、田口玄一、朱兰等。有的虽然没有开创什么品质理论，但通过他们的探索，通过他们在其他管理方面的实践，使人们对品质管理有了一种全新的认识，对品质管理产生了巨大的影响，如泰勒、韦尔奇、高德拉特等。当然，还有一些管理者、学者，虽然谈不上品质管理专家，但也对品质管理的发展产生了深远的影响，如“一榔头砸出了海尔”的张瑞敏等。
正是因为这些大师或管理者的艰苦卓越的努力，才使百年来品质管理理论和实践不断得到提高，才使我们日常的吃、穿、住、行、用等各个方面所需的产品和服务的品质水平得到不断的提升，使我们的生活变得更加美好。
鉴于认识有限，难免有挂一漏万、偏颇谬误之处，望各位多提宝贵建议。

云深处

新产品不是可以借鉴一下研发阶段的六西格玛导入之类的理念，将品质问题提前到研发阶段思考。

初学者

理论和实际的对不上号，中国特色。

两头蛇

楼主的学习精神很强

加糖的咖啡

众多的品质管理手段其实基本原理相同，使用一大堆的手段反而让人觉得繁杂，有其那些品质部以外的同事。所以应该探索一条结合工厂实际，简单有效，公司上下能理解的管理手段很有必要。以上挫见，请批判。

老周周

汽车行业的检验工具，有很多都是专用检具，我们公司以前也搞过很多专用检具，
随着人们需求的不断提高，品质水平也在提高，会遇到很多新课题，我觉得，应该跳出“小品质”，站在“大品质”的高度来看品质、管品质。
这个我们也在探索，没有成熟的经验，互相交流吧。

红与黑

楼主的学习精神值得学习啊,学以致用,提高自己的结合实力才最重要!

幽灵处处飘

一 泰勒

严格来说，泰勒算不上一位品质大师，甚至算不上一位品质管理者。
工业革命前，产质量量由各个工匠或手艺人自己控制。自从1875年，以泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的品质检验从加工制造中分离出来，检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门，从而才有了品质管理的开端。因此，追溯品质管理的历史，不能不提到泰勒。

泰勒全名：Frederick Winslow Taylor，译为“弗雷德里克?温斯洛?泰勒”，又译为“弗雷德里克?温斯洛?泰勒。
泰勒于1856出生于美国，卒于1915年。代表作有：《计件薪水制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1912年)、以及《在美国国会的证词》。
泰勒出生在一个富裕的费城人家。父亲是一位律师，出自费城老式贵族教派家庭。母亲埃米莉?温斯罗(Emily Winslove)则出生自一个古老的新英格兰地区的清教徒家庭。泰勒曾受教于法国和德国。
尽管泰勒的家世很好，但他却是从最底层开始他的工程师职业生涯的。一开始，他在费城的威廉销售公司(Willim Sellers Compa．)做学徒。l878年他离开该公司到离费城不远的米德维尔钢铁公司(Midv山Steel Company)工作。刚到米德维尔时，泰勒的职位是秘书，但很快他在公司里的级别就降为普通工人。泰勒的职位差不多一个月就要变化一次。在米德维尔的6年里，泰勒做过工具间保
管员、助理工头、工头、技工主管、研究总监，最后成为整个工厂的总工程师。工作的同时，他并没有放弃学术生涯。泰勒花了3年的时间(1880．1883)在斯蒂文斯技术学院scevens Institule)的夜校学习工程学。
泰勒在米德维尔工作到l889年，他后来工作过多个地方，其中最著名的就是伯利恒钢铁公司(Bethlehem)。在伯利恒，他试图进行大范围的改革。他的这些工作并不都是成功的或流行的，最后，l901年时他被解雇了。在米德维尔，泰勒已经奠定了现在被称为科学管理(scientific management)的理论基础。正是科学管理理论，使得泰勒成为20世纪最有影响力的人物之一。即使在今天，全球仍有许多企业受到他的影响。
泰勒是一个发明家，获得了40多项专利，这使得他非常富有。他还是一位运动健将，并全力投入到他参与的所有活动中。他对规则和效率有着特别的爱好，他是一个典型的解决问题专家，是一个关注实践问题的问题解决者，是一位使用秒表的文艺复兴式人物。
泰勒被誉为“科学管理理论奠基人”、“科学管理之父”。最根本的贡献，是他在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。
“科学管理”认为：管理的中心问题是提高效率。为了提高劳动生产率，必须挑选“第一流的工人”，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，使作业坏境标准化，并实行刺激性的计件薪水报酬制度。同时，把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法，实行“职能工长制”。
泰勒认为，科学管理就是“75％的科学加上25％的常识”。
泰勒说：“除非工人们从思想上对自己和对雇主的责任问题发生了完全的革命，除非雇主们对自己本身和对工人们的责任的认识发生了完全的思想革命，否则，科学管理不能存在、科学管理也不可能存在”。
科学管理起源于泰勒对他所管辖的工人的观察结果。他注意到，工人们常常“磨洋工”。他们不是尽可能快地努力工作，而是蓄意拖延工作进展。毕竟，他们没有动力要工作得更快或更有效率。泰勒说，他们的目的就是让“他们的雇主不知道他们能够工作多快”。
工人们有一个可以磨洋工的优势：他们的监工对一项工作应该持续多长时间并没有概念。没有人想过要去衡量工人工作的本质情况。泰勒不能忍受这样猖狂的无效率现象存在，决定有所行动。他手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间。泰勒猜测，按分钟测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式。也许就可以建立起惟一的一个可优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。泰勒计算出，如果以最有效率的态度进行工作，从理论上来说，一位名叫施密特的生铁铲运工每天可以装运47吨，而普通工作量为12．5吨。这就意味着工人可以准确地知道雇主对他们的期望产量，而管理者也可以准确地知道应该生产多少。这也意味着，可以制定出更为准确的计件薪水率，以实行可靠的奖励和惩罚措施。这就是泰勒的“秒表科学”。
从管理学的角度而言，泰勒最重要的贡献是创造性地把管理当作一门科学。在泰勒之前，没有人科学地分析工作的本质。泰勒将精确和纪律带到工厂车间，他用全新的视角看待工作。最著名的是，实际从事工作的人并没有对工作本身进行一些研究。这一观点对管理工作来说，是特别正确的。即使在今天，对管理者实际上是做什么的这个问题的仍值得研究。一个著名的事实是，科学管理将衡量看作是管理工作。
在科学管理的背景下，产生了泰勒的职能工长制。
泰勒认为，不论是工段长，还是车床、刨床、铣床等工长，他们的工作非常复杂。要得到一个具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面的智力和道德质量的全才，必须具有下列九种品德：脑力、教育、专门知识或技术知识，手艺或体力、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况。具备上述质量中三项的人很多，但四项加在一起的人就比较少了，而具备五种质量的人便开始不大好找了，至于兼有六、七、八种上述质量的人则几乎是求之不得了。因此，一个普通班组长在执行职务中需要具备上述九种质量中的一大部分，但如果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。可是，如果想到所能找到的人中间大多数只能具备这些质量中的四、五种，那就不言而喻，管理工作也应按工作性质的不同分门别类，由具有不同才能的人来分负其责，大部分的管理工作无疑也要照此去进行规划。因此，泰勒在管理技术中引进两项广泛而彻底的改革：
1．所有的工人以及班组长、工段长，都应该尽可能解除其全部计划工作以及或多或少带有办公室性质的那些工作。一切可能用脑的工作都应该从车间里转移出来，集中到计划或设计部门，留给工段长和班组长的只能是纯属执行性质的工作。
2．在整个管理领域里，必须废除军队式的组织而代之以“职能式”的组织。“职能式管理”是把管理工作详细划分，使副主任以下每人的职务要尽可能的少。如果办得到的话，管理部门的每个人应该只限于执行一项主要的任务。
泰勒认为，在车间的实际工作中，可把负责执行职务的头头分为四种类型：(1)班组长；(2)速度管理员；(3)检验员；(4)修配管理员。其职务简述如下：
班组长：主管所有的预备工作，直到工件装上机床为止。他负有责任要手下的每个工人预先至少将一件工件放在自己的机床旁边——连同需用的夹具、样板、图纸、传动机构、吊钩链等等，当这项工作一完成，便可立即将工件安装到机床上去。班组长必须事先做给每个工人看，让工人知道怎样才能把工件以最快的速度装上机床，并监督工人也这样去做。班组长要负责把工件正确和迅速地装置好，不仅能够，而且愿意自身积极投入工作，给工人以示范，使之了解怎样才能将工件在刨纪录的时间内装上机床。
速度管理员必须注意到每件活所用的切射工具是否合格，工件是否被正常地驱袖，切削是否从工件的正确部位开始，是否使切射的速度和深度以厦走刀量达到最佳的水平。他的工作要等到工件装上车床或刨床时才开始，直到切削加工完时才结束。速度管理员不但要指导工人们把工作做得最好，还必须要求工人们干得晟快——所用的切削转速、进刀、深度都要按照指示卡进行。他往往要在工人面前亲自表演，以证明这项工作是可以在指定时间内完成的。
检验员是专门对工作的品质负责的。工人们和速度管理员双方都要注意把活干好，以符合检验员的要求。如果他对精加工技术是个老手，干出来的活既好又快。当然他的检查工作也就能做得很好。
修配管理员要注意使每个工人经常保持机器清洁、不生锈和没有刮痕，给机器适当地上油和处理，以及严格执行各种对机器附件的保养和维修的规定，如对皮带和移带器要当心，机器四周地面要清洁，工件要堆放和安排得秩序井然等等。
对计划部门，泰勒也列出了四个职能管理员的职务纲要，他们在不同的职务上分别代表计划部门同工人们联系。其中前三人主要是通过书面把指示传达给工人，并向工人收取报表。计划部门的四个代表是。(1)工序和路线调度员；(2)指示卡办事员；(3)工时和成本管理员；（4）车间纪律检查员。
这样，在职能工长的制度下，原来由军队式组织下的一个班组长所作的工作，现在由八个人分管，其最大的好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务。而在旧制度下，则需多年功夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人。只要看一下一个全才所必备的那九种质量，再看一下职能工长所负的责任，就知道现在他们每人只需要九种质量中的有限几种就能胜任工作了——他所必须获得的专门知识，只是老式班组长的一小部分。
泰勒认为，同工人发生实际接触的第一个职能工长应该是检验员。在采取刺激工人增加产量的任何步骤之前，就应当卓有成效的执行检验制度及其适当的保证措施，否则，随着产量上升而来的也许就是品质的下降。
可见，泰勒的管理思想及管理成果，以科学管理著称。在科学管理背景下的“职能工长制”的诞生，将检验从生产过程中分离出来，也正是品质管理的雏形。

幽灵处处飘

二 统计品质控制之父----休哈特

休哈特全名为“Walter A. Shewhart”，译为沃特?阿曼德?休哈特。
由于休哈特对统计品质控制的杰出贡献，被誉为“统计品质控制 (SQC) 之父”。他所创立的控制图，经过几十年的发展，至今仍在各行各业的品质管理界被广泛应用，对生产、服务等品质管理过程控制发挥着不可或缺的作用。

休哈特出生于1891年3月18日，1967年3月11日去世。
休哈特的代表作有《产品生产的品质经济控制》、《品质控制中的统计方法》、《工业品质控制》，至今仍被视为品质控制基本原理的经典之作。
休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，获得伊利诺斯大学经济学硕士学位和加利福尼亚大学伯克利分校物理学博士学位。曾先后在上述两所大学任教，出任过威斯康星州师范学院物理系主任，在西方电气公司任职工程师，在贝尔试验室作过研究员。他一直兼任哈佛社会关系委员、普林斯顿大学数学系顾问。他是美国品质管理学会、美国统计协会的成员，于1950年当选为国际统计学会会员。作为美国陆军总部和联合国的特别顾问，休哈特活跃于美国政府产业研究委员会和国际统计学会，并任著名的《数学统计序列》杂志的首席主编达20年之久。他先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学，并经常应邀前往英国、印度等国家和地区，做有关品质控制和应用统计学的演讲和相关项目的咨询指导工作。
工业化时代进入20世纪之际，休哈特作为一名年轻的工程师加入到了制造行业，并开始尝试运用数理统计方法进行工序的品质控制。他成功地将“统计、工序流程与经济理论融为一体”，奠定了现代品质管理技术的基石，被誉为“统计品质控制之父”。在贝尔电话实验室的工作中，他注意到统计方法可以对产质量量进行控制，减少原材料消耗，降低成本，提高产品的合格率和品质。1924年5月16，在贝尔试验室内部发表的备忘录中，休哈特第一次提出了“控制图”( Control Chart ) 的概念，开创了品质控制的崭新一页。l926年至l927年，他相继发表了《品质控制图》和《品质控制》两篇专门论述统计品质控制的文章，提出用各种方法一起使产品在生产过程中达到统计控制状态，并判断是否获得控制状态。1931年出版的《产品生产的品质经济控制》一书中，休哈特宣称“变异”存在于生产过程的各个方面，但可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，这个论点被公认为品质基本原理的起源。1939 年，休哈特完成了《品质控制中的统计方法》一书，其中关于抽样和控制图的论述吸引了包括戴明和朱兰在内的品质管理人士的兴趣，并对他们产生了影响。其中，休哈特的“计划—执行—检查—行动”循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行品质改进项目的管理。
休哈特主张运用数理统计学原理控制产质量量，并系统地提出了控制和预防品质缺陷的概念。他创立的用于产质量量管理的“3σ控制图”，以后被称为“休哈特控制图”。休哈特认为：产质量量控制需经历三个程序，即：Ⅰ，规格；Ⅱ生产；Ⅲ，检查。也就是说，整个产质量量形成过程中，“甲”确定规格，“乙”按照“甲”确定的规格标准生产，再由“丙”检查产品是否合乎规格。也即“制定标准—执行标准—检查标准”。
休哈特创立的统计控制，可以应用于手工生产，也可应用于大批量机械化生产生产。既可以用于对生产数量的控制，也可以用于生产品质的控制。他认为，经统计控制的产品的品质，并不意味着必须是高品质的产品，而是意味着必须是适应市场需求的品质的产品。他创立的统计控制，可以通过使用控制图或运行图等统计方法进行，在生产进程中监控某些特殊问题和研究原因，有针对性地采取对策和措施，使这种问题和原因得以消除，从而使生产过程处于控制之中，以减少生产产品参差不齐和不稳定状态，保证产品达到预期规定的合格率。虽然休哈特的统计控制最初是从制造业的生产过程中对产质量量的控制而产生的，但它实际应用，并不局限于制造业方面，同样也适合于服务、交通运输、教育以及其他公共事业等各种以稳定性和可断定性为前提的场合。
休哈特将统计学理论，特别是把统计方法、技术（如抽样法、误差测定、概率等）应用于工业和工程学等方面。他认为，自然规律只有按照统计上的意义才能理解，任何一组观察值都与标准有一些偏差。按理想的状态，这些观察值将表现统计控制。他所倡导的统计控制理论和方法，在提出的当时，并没有被科学界和管理者们所广泛认识和接受，只在少数工厂中得到应用。40年代初，正处于第二次世界大战期间．美国大批生产民用品的企业转而生产军需品。但因事先无法预防产品缺陷，常常不能保证军需物资品质和如期交货。为了改善军需生产以适应战争需要，美国军政部门组织了休哈特和道奇、罗格、戴明等专家，于1941-1942年制订美国战时品质管理标准，强制推行，取得显著成效，并使控制图和抽样检验的理论和方法得到了进一步的发展和完善。同时，随着复杂武器系统的研制以及电子设备的广泛应用，产品可靠性问题也愈来愈加突出，从而又开创了可靠性理论和可靠性工程，使统计品质管理进入新的发展阶段。随着形势的发展，休哈特最初所提出的品质管理方法被推广到亚、欧一些国家，美国和其他一些国家相继成立了有关品质管理的专门学术机构，出版了许多刊物，并且陆续制订了军用的、国家的和国际的抽样检查表及有关统计品质标准。