供应商管理方法与原则

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供应商品质管理与控制的有效方法

供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。

1） 制定联合品质计划

采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、品质控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合品质计划。联合品质计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、品质和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。
（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：
①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的品质特性，拟定关于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。
②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。
③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。
④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及品质标准。
（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程式多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。

2）向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商质量量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商质量量要求，了解该供应商品质管理的有关情况，如品质管理机构的设置，品质体系文件的编制，品质体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的品质证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行品质把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对品质要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商质量量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产质量量并不断开发用户所需要的新产品。


此方法是供应商品质管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
（1）对供应商商质量量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的品质成本。
（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
（3）可根据本企业实际使用情况及进货品质控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
定期或不定期监督检查
（4）及时掌握供应商生产状况的变化
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产质量量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的品质和生产效率，对保证商质量量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商质量量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

3定期排序
排序的主要目的是评估供应商的品质及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：
（1） SOA供应商品质保证批合格率：一般要求不能低于95%。
（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。
（3）商品投入后的品质问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。
（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。
（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。
（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。
（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。
以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。

4帮助供应商导入新的体系和方法;
为有效地控制采购商品的品质，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进品质管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升品质管理水平和技术水平，增强品质保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商质量量。以提高品质为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取品质体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商质量量的薄弱环节，解决影响商质量量的关键问题。


供应商关系管理-

1 引言
在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度，建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。
与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

2 什么是供应商关系管理
供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

3.1 信息
供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：
供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；
有关供货品种、价格、质量、周期等方面的信息；
供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；
潜在的供应品种，能力等；
审核、评估的、改进的记录；
重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；
双方合作的项目，未来的发展计划
双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、质量标准等）；

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供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；
对状态趋势的预测；等等。
传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。
4 关系与沟通
关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。
在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。
4.1 业务流程与业务类型
除了传统的"采购"业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为"客户"的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。;
供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。
4.2 项目管理
与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。
业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。
4.4 信息技术
对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个良好的，动态更新，充分共享，支持地理分散的应用与协同工作，并且易于管理的供应信息系统，进而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。这样的系统，只有运用信息技术才能有效地实现。

4.5 与传统企业信息系统的关系
1990年Gartner Group提出ERP概念时，主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征（例如CS架构，GUI等），在多数企业管理系统开发商的实践中，首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成，例如全面的成本核算，设备、人员等企业运做的各项资源， CID/CIM的集成，其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到，SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸，这个延伸的两个"生长点"，就是CRM与SRM。在ERP的概念提出后，企业信息系统的发展主要体现在两方面：
开放性，支持基于互连网技术的分布式业务处理；
2.集成性，追求所有子系统间（例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF），特别是包括第三方（例如客户、供应商，银行、税务机构等）的全面连接，形成完整的信息环境与业务流。
SRM与CRM一样，是企业信息系统（Enterprise Information System, EIS）开放性与集成性的关键环节，将是与企业内部其他管理系统无缝集成的，与生产管理、财务管理等一样，是完整的企业管理系统的一个基本分支。
4.6 电子数据交换与电子商务
与供应商之间的电子数据交换（EDI），是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接，就构成了完整的，企业间集成的SCM管理系统，这可以说是对所谓"B2B"电子商务的一个操作性诠释。真正的EDI，需要建立在一些标准的商务模式，包括信息交换的标准之上，传统的EDI在这方面经过了多年的探索，但并没有向最初预期的那样迅速普及。目前，新一代的信息交换标准技术XML已经被确立，并正在迅速地成熟与完善起来，可以预见，EDI的真正普及实现，很可能将体现为基于XML技术、标准商务规则的SRM与CRM的集成。
4.7 供应商关系管理与供应链
传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策略有了明显的进化，在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时，主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟（或虚拟企业），处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式，而这种对合作关系的"主动管理"，更多地体现在供应关系上。
与客户关系相比较，供应商关系是处于第二位的，然而在供应链之中，它们永远是并举的两端。正如前面所说，未来的SRM应当能够与对方的CRM直接连接或集成，加上企业内部的系统（例如制造业的MRPII/ERP系统包括CRM系统），就构成了全面开放、集成的虚拟企业信息系统或电子商务模式。
5 小结
基于强调客户关系管理的同样理由，本文提出并强调了供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），即建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。与CRM一样，当今企业所需要的完善的SRM须基于信息技术来实现，二者是并举且相连的两端，对外支持标准化的数据交换与业务规则，对内与传统的企业管理系统（例如MRPII/ERP）融为一体，构成完整、高度集成的供应链管理体系。

供应链伙伴关系的建立和保持
B摘要：贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系最直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现优异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。
一、贸易伙伴关系的产生和发展
20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。
公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000)
第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;
第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。
第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产质量量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。
第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,

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贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。
从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任[1] 。具体讲,双方对他们共同面对的问题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其他属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“贸易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段。
二、建立贸易伙伴关系最直接的目的———合作
建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。他认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显著的影响。
研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向对方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的建议,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释[2] (46) [3] (124) 。相反,竞争性关系使人们在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响[4] 。该理论是Deutsch 以英美企业为背景提出的,Wong(1999) 在“通过建立合作的目标实现供应链关系中的伙伴关系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的品质及更快捷的运输等益处。
总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业。即人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。
三、贸易伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑
信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基础,也是建立贸易伙伴关系的基础。事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其他企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户———沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现在,宝洁公司与零售商的“合作预测销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其他大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。
据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全球已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协调、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间。因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其他时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并意见凯玛特,应该将纸巾的促销活动提前在其他公司还尚未开始动手搞促销的7月进行。凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是在销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其他有关企业的利益,因此在经营决策中,作为影响决策的一项重要要素———利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现,实际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。
信任是合作的基础,但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对贸易伙伴的表现进行定期的综合审查。据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否真实可靠等等。3 @# d+ A-
四、伙伴关系的建立
企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系。这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。
在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (采用李科特5级评分) ,他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64[6] 。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。
1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。
供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:
(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平
实现世界一流供应商品质与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的品质呢? 简单地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商品质的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。
供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%。1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少。只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量
(二) 对供应商建立高标准的绩效目标
建立高标准的绩效目标,

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意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产质量量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点四的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。
(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容
在实践中,有的企业使用“选择偏爱的供应商”的做法。它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中最为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。
另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德。就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原则。(四) 对表现优异的供应商进行奖励
过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进建议,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多节约是来自品质改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而分享又会刺激供应商的积极性。
纵观供应商管理的实践,奖励的方式一般有以下几种:将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商;奖励以期限更长的采购合同; 在总采购额中,提高向这些供应商采购的份额;公开承认其优秀供应商的地位;在本公司业务范围内,为优秀供应商提供新的业务机会;奖励排名位于前十名的供应商;把一些新技术介绍给这些供应商;提供让它们参与新产品早期设计的机会,这样的机会能为供应商带来竞争优势,有助于他们在合同竞标时取胜。
(五) 实行供应商认证制度;
供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在品质控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所采购原材料品质的提高有重要的影响,因为供应商所提供的原材料的品质是评价供应商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前,供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商,按他们的绩效高低排队。
供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中,特别要注意的是,要对供应商进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。
(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力
在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显著的变化,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的,主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。给供应商分享资源,帮助供应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学EliBroad 管理研究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显著的提高,具体来讲,各种途径的使用情况如下表所示:
通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力,最终达到提高本企业的竞争优势的目的。
我们知道,本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商。因而对它来说,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划;采购部有40 名工程师,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作品质的工作;为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术;应供应商的要求,派特别团队,帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期交换计划等等。
(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计' g( e) o: Z6 r, j7 h; g
早期参与供应商的产品和工艺设计,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期,降低产品成本,也可以提高产质量量和工作品质。
产业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示,在最后进入决赛的所有企业中,有90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计。另外,芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院的调查也显示,1990年,有29%的被调查企业进行早期参与, 1993年的比例为34% ,到了1997年,这个数字增长到67%。显然,早期参与供应商的产品和工艺审计的企业,在明显的增加。 早期参与的益处显而易见,但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任,其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势,对供应链有着非常重大的意义。

论现代企业供应商管理的新模式—— 生态型供应商管理
摘要：随着经济发展的人们环保意识的提高，生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念，企业越来越多地把环境因素融入供应商管理之中，形成了生态型供应商管理的新趋势。首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较，进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容，最后对其实施机制进行了探讨，旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参考。
在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后，人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上，把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念。在这种观念的指引下，企业越来越多的把环境因素融入决策过程，产品绿色化、生产过程绿色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。供应商管理作为供应链管理的重要组成部分，日益成为工业生态化战略的重要环节之一。一些著名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围，要求供应商不断评估和降低其环境成本，并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力，形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供应商管理新模式。
一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较
传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。
二、生态型供应商管理的兴起
近年来各国的环保法规越来越严格，国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高，各类经济组织纷纷推行绿色采购政策，这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示：几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，就必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。
三、生态型供应商管理的核心内容
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供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、==法令法规等因素，抓住主要的环境指标和问题，目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。

评价时，企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级，对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现，可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上，将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中，将上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善，通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。
2. 建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作，这也是生态型供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险，提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可以向其供应商提出环境要求，供应商也可以对其顾客施加压力。在环境问题上，供应链上各企业越合作，效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次，结合供应商的类型，形成了供应链内各企业合作关系的示意图，箭头的方向表示了生态型供应商管理模式的价值取向。
四、生态型供应商管理模式的实现
生态型供应商管理作为一种新兴的企业管理模式，它的实现需要众多机制和技术的支撑，其中主要包括：
1. 有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要，这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一；沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。
2. 建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础，要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式，参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外，交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非==组织等，他们可以从不同的角度为企业提供好的意见。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度，建立信息和经验的共享机制，如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。
3. 合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益，其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。
4. 技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司，这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境，因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样，一方面中小供应商可以获得环境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。
5.合作开发与改进。近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸，供应商与其顾客之间的关系发生了改变：以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代；以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料，而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们，现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响，并在环保方面与下游企业积极合作，此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事，而且成为制造商与供应商共同的责任，供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进，下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。
6. 定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法，如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。ISO4001 和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大，它可以免除大半甚至全部的检查监督工作，提高环境管理的效率，这对建立长期供应关系尤其重要，目前美国三大汽车公司均要求其主要供应商通过ISO4001认证。
生态型供应商管理模式作为绿色供应链的重要环节之一，近年来越来越为企业所关注，目前这种模式正在沿供应链向上下游继续延伸，这意味着将来多级供应商之间的合作将更加紧密，生态型供应商管理的应用将越来越广泛。

管理供应商质量的法宝---成立QIT
一、QIT: Quality Improvement Team 即质量改善小组
二、QIT 主旨：了解供货商未达到品质的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部品质管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织，对买方的SQM负责。
三、QIT功能：,
1. QIT为供货商与买方的对应窗口
2. QIT推动买方品质改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.
3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴，并经SQM确认后执行。
4. 所有VCAR ，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.
5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.
6. 供货商需提出年度品质目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.
7. 买方成立品质评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的品质评
比或供货商对于买方的意见案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.
四、QIT组织架构
五、QIT小组工作指掌:
( l)组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)
副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)
组 员:工作方案之配合执行及成效确认
六、QIT作业流程
七、QIT工作内容
1. 年度品质目标之制定
QIT小组依年度品质目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户
2. 品质提升方案之制定及实施
QIT小组依内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.
3. 客诉处理
QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.
4. 新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户.
QIT小组定期召开月会，检讨每月之品质状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施.
供应商奖励构成的条件1
运用合理的奖励办法，籍以激励供货商能再接再励，完善品质与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系，达到“三赢”局面。
一．交货品质状况
1. 交货质量状况，在一年内达到10个优级。
2. 在同类材料交货的质量状况达到最佳。
3. 未有造成买方或买方客户的因质量问题而批量性重工之厂商。
二．交货数量之管理
交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上-
三．交期与配合度
1. 供应商因交期不准，而造成买方产线停线者，一年内不可超过2次。
2. 由各部门视平常状况而评定配合度很好者。
四．奖厉的方式：
1. 发放奖牌

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2. 增加订单量以及新产品或新模具优先安排.

6. 供货商需提出年度品质目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.
7. 买方成立品质评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的品质评
比或供货商对于买方的意见案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.
构成供应商罚款办法
运用合理之罚款办法,籍以迅速督促供应商提升改善品质之意识 ,有效防止相同问题重复发生.
一. 材料不良罚款
A. 进料检验批退率超出目标.
B. 同厂商,同系列,同样不良现象和原因每月在买方厂内发生3次以上.
C. 管理性不良每月于买方厂内连续发生次数超出3次.
D. 买方的生产线使用不良率超出目标.
E. 因材料不良导致买方生产停线.
F. OQC发生材料不良分析确认为厂商责任
G. 送客户途中产品之不良品,当不良品被确认有信赖性,潜伏性危机.
H. 海外客户抱怨,确认属厂商责任.
I. 厂商重工之产品,在源兴上线后,仍有不良问题发生.
J. 以上罚款条文如有重复发生需重复计算
L. 连续三个月供应商之品质评份低于70分,则罚款或减量采购.
二. 违反正常交货程序之罚款
A. 将所供材料转由未经买方认可之厂商生产或交货.
B. 未使用买方指定之原料.
C. 工程变更或制造地变更而生产及交货
D. 延误交期或交货数量不正确之罚款.
三. 配合度之罚款!
A. 未主动配合买方处理品质异常。
B. CAR 回复超过期限之罚款.
C. 在规定的期限内品质报表未提供之买方。
D. 提供虚假数据给买方。

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大家直接带走，木人顶？