[转帖]两年日资制造企业管理方法小结，希望能与大家一起讨论

闲人一个

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自己两年日资制造企业管理方法小结，希望能与大家一起讨论
这里主要说日本企业，因为本人第一个工作就是在日资制造企业过来的，自己是理工科出身的，但在那却没学到什么技术，也没有机会和可能性，但做为一个跨国性的大企业，除了技术之外的东西，还是有很多可以值得学习的。进入此企业后，自己一点点的观察和学习其生产管理方法，但由于自身并不是安排到管理岗位，因而有些方面只能是凭其现象来总结和推理的。当然，安排到管理岗位的工作量会使自己毫无多余的时间来学习和观察更多的知识与现象。



生产链是一个产品服务型企业最简单的部分，但也是企业投入成本最高的部分。研发力量的强弱与层次的高低决定产品的使用层次，销售力量就自不必说了。



生产链中最有价值含量的当属生产管理，细分下来，主要有品质管理，纳期管理与成本管理。一者首当其冲，无品质保证的产品是找不到客户的。二者紧跟其后，在客户至上的市场经济中，谁能更好的满足客户，谁就能占有更多的客户。当产质量量与使用要求都能满足客户时，客户的纳期保证就是争夺更大市场的法宝了。而价格，那是销售的范围内了。当企业产质量量在满足市场需求时，在追求利润最大化的使命下，成本管理是理所当然要用到的一招。



我所在过的日本企业（以下用A表示），在其生产管理中，理应可以学习的当有以上所说的三大方面。其生产管理是一个标准的日式管理，虽说是中国工厂，但在其独资的前提下，几乎是把日本工厂的管理模式全程照搬了过来，就连小小的一个巡检记录单子格式，都全盘照搬，而连职工宿舍的公共生活空间，也都是依葫芦画葫芦，记得当时自己还将就着能坚持住下了一个来月。



但是它远无TOYOTA公司生产工厂做的好，而现在它的每一个工厂中大都的改善思路不少都是从TPS(toyota producing system)中学习过来的。从中也体现出日本企业确实是相互学习与参照的，因而大多日资企业文化是相似的。但是从我自身体会的A日本工厂生产过程来看，与通过书面所了解的TPS对比，它不会优化到比丰田更好。就像A的气缸，再发展也不会优于FESTO的，其产品的根源就决定了这种结果。毕竟SMC发家的核心技术不是靠的气缸。



品质管理，中国工厂的手法与日本工厂的手法是一样的，但是不良率与客户投诉率比日本工厂高，这个区别的实质在此就没有讨论的意义了。讨论到品质管理，与国内的企业来做对比更清晰，以下以A企业与B企业来代表日本企业与国内企业来说明，这么讨论，并不是有扬它国之威而压家国之气的意思，写这样的感受，自己很想很想让自己站在一个冷净客观的立场上分析学习，但无论怎样，它还是个人之感，希望言语不到位之处，可以一起好生气的讨论。



当A与B同时通过国际品质体系认证与环境体系认证时，首先从企业的心态上讲B者往往会把它的过关当成一个考试，当考试过了之后，就松懈了。每年的认证复审时，也都是匆匆做资料理材料来应付，就像一个聪明的大学生一样，只把考试当考试，考前突击考后玩乐，没有把认证用在生产过程的执行上；而A公司会认真的对待认证的过程，会把认证的每一步都转换与落实到生产过程中去，认证所要求的每一个环节，都将能在生产作业中找到；而每年的复审准备，对于A来说，也只是一个简单的例行公事罢，而不是繁忙的突击准备。它可以用一个严肃踏实的大学生来做关联。在A的品质问题中，A会通过管理体系中所制定的步骤来严格处理与追溯产品的品质问题的根源，进行品质控制，把品质问题所引起的企业损失通过返修，特注加工等方法来降到最低程度。



A企业能把品质问题与品质体系程序结合与实行得如此严格，而就因为这样的区别，会给下一次的品质问题留下性质完全不一样的发生机率。品质认证体系的建立初衷并不是给“学生”当期未考试，而是一种能“实践应用的技能知识”，是想让企业能强化质量管理，提高企业效益，消除国际贸易壁垒，利于国际间的经济合作与技术交流。



归根到头来，是一种意识与文化的差距，如果聪明的大学生能把严谨踏实用在其“学业”上，我想，前者的发展空间比后者要大的多。中国经营报中有过这么一句话，中国现在的企业中，缺的不是技术，而是管理。当技术没有差距时，管理意识与文化就成了差距的根源了。技术的差距是时间的差距，而管理的差距，却是意识与文化的差距。



再者是纳期管理，即交货期管理。以前是满足客户的交货期的追求，但当意识到库存导致利息的浪费，成本的抬高，库存是一种罪恶时，企业们都升华到了追求零库存的理想境界。



当丰田的销售额震憾了GM的霸主地位时，全球的制造企业才意识到丰田的TPS是那么的值得一学。其中，零库存的追求，它是做得最亮眼的其中之一。从A的生产现场布局环境的改善思路，可以看出，是对丰田工厂的学习和极力效仿。



当生产过程在完善的品质控制之下运作时，需要围绕一个核心来有组织的运转。在A，它就是纳期。当接到客户定单时，那就意味着，企业要满足客户的要求就只剩纳期了！



在A生产现场，生产的指挥棒是纳期，作业者都将通过生产指示单中的纳期进行产品种类的生产管理。当有特急品时，此指示单将会以异常颜色出现，纳期的管理将配以在运用成熟的看板管理方法来动作。每个生产线中每天将会接收到每天更新的至急品联络单，以此来指挥各个生产线的每日生产计划。而纳期的确认都会通过三层确认。作业担当，生产线纳期担当，后工序纳期担当。这样多重的确认效果，保证了纳期的严格执行。从A由上到下的生产管理系统来看，信息系统化，网络化，现代化。纳期管理，在库管理，质量管理，成本管理等各方面，都非常得益于其先进的管理系统，使其高效化运作。说到这让我联想起IT行业，之所以IT行业发展如此的迅速，就因为它为各行业引入现代化的高科技的管理系统与统计方法。健康的管理方式配以信息化，网络化，系统化时，企业的管理效率，生产效率就得到了飞速的提高！



总之，纳期管理把满足客户的需求这一经营目标充分的在生产过程中展开和体现出来。



最后一个是成本管理。当市场竞争到市场占有份额增长率停滞不前，价格优势无存的地步时，为了谋求利润的增长百分点，企业只能通过进一步的降低生产制造成本。因而，也就有了大中华生产基地的概念了。我体会最深的也是这一块。不管是自己的工作内容，还是在日本工厂的感受体会，成本控制的改善方面是最深刻的。



用自身体会的说法是，只要是有节约效果，行之有效的改善（当然得考虑成本回收期长短的控制因素），都将会有可能被实施，而且是全员范围内的总动员。当然这在日本工厂实施的情况理想得多。



IE（industrial engineering）手法在改善过程中是非常有实用性的，它是随着企业竞争不断发展而产生的一种先进管理技术。它可以是技术，也可以是管理。因为，不管是应用在哪个方面，它都是行之有效的，它的思路出发点都是一样的。日本工厂教育全员进行生产改善，当然不会用IE这个专业词语来解释，因为生产现场作业者文化程度是不一样的，可接受性也不一样。聪明的教授者会告诉员工们，仔细看问题，是进行改善的原点，不用多说，只需多说几遍这个关键点，举几个有代表性的例子，IE改善手法的思路很快就能在员工中展开，当然，这需要很好的企业学习氛围才行。仔细看问题，其实这就是IE的出发点，它的实质很简单，但威力无穷。小到怎样剪裁铁筐垫块，怎样使用工具，大到怎样进行机床结构与程序的改进，手动改成半自动化，半自动化改成全自动化，怎样进行全员的能源节约改善工程，这些都将会在全员中开展。而使这一切能在全员中开展的力量，是企业的管理方针和文化培训。当然，这一切的一切，在TPS中都可以找到思路的原版。



A企业的日本工厂中，有一例改善是这样的：把机床气缸的来回作动的动作分解，不作功的动作中，把此过程的气压降低，以此来减小无用功，从而减少空气压缩机的能耗，间接上减少了电能的浪费，此为理想效果。但是其所投入的人工改善工时不说罢，就单一个机床要改造所要投入的成套PLC的费用，与节约成本核算出来的成本回收期来看，时间上已经是没有意义了。但日本工厂的改善有时更看重的是意义。在中国的改善，似乎可行性与实效性是并重的的，以上的例子当然没有可实施必要性了。



当然，管理的亲身练就，才能真正的掌握其内容，体会其难处与内涵。自己的旁观之见，难免有肓人摸象之处，仅为个人小结。



我中华贞观盛唐之景，何时现再！

天上云

觉得日本公司的改善是做得最到位的，希望能在这方面多下功夫。

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