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标题: 效率管理 [打印本页]

作者: 美堂 时间: 2011-11-16 02:53
标题: 效率管理
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。

效率管理
任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法在不同程度上对管理方法作出了贡献，但在管理实践中，这些管理方法都或多或少的存在一些问题，且这些问题难以通过实践得到彻底的解决，只能得到一定程度的改善。究其原因，在于这些管理方法的提出是某管理学派在一定的管理环境中针对于某一特定的组织进行研究后得出的行之有效的管理方法，而不是根据管理本质得出的根本的管理办法。
对管理本质的认识属于认识论的范畴的，而管理方法是属于方法论的范畴。认识论反映对物质的客观认识，对物质的客观认识在相应的范围内就成为认识和实践必须遵循的原理。当这些原理在认识和改造世界的过程中起着指导作用时，就具有方法论的意义。而当这些原理在认识和改造现实的过程中，经过不断地重复，获得了某种确定性的形式时，就因为而成为我们通常所说的方法。认识论和方法论不可分割地联系着，方法论是在认识论的基础上推导出的，没有正确的认识论也就不可能有正确的方法论。没有正确的方法论也就不可能有正确的方法。任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统管理法等管理方法之所以存在难以解决的问题就在于其缺乏对管理本质的认识。
就管理而言，在管理的原理中，变易原理和不易原理说明，管理行为随着管理要素的不同而不断变化的，但管理行为无论如何变化，但管理行为的本质是不变的。变易原理和不易原理反映了管理的内容和本质，体现了管理的认识论。在变易原理和不易原理的基础上得出的简易原理指出，管理者在进行管理的时候，面对不同的环境、不同的组织、不同的条件，要根据管理要素的不同采用不同的管理行为和方式，但无论管理行为和方式如何不同、如何变化，管理行为实质都是追求效率，管理者都应当抓住管理的本质即追求效率不变。简易原理反映了管理的方法论的问题，即在管理过程中，尽管管理行为随着组织的不同而千变万化，但追求效率这一管理的本质是不变的，我们在管理中应该始终围绕着追求效率。
管理方法是管理原理的具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。因此，管理者在管理中所采用的管理方法是在简易原理指导下的方法，管理方法必须体现简易原理的原则。具体而言，管理者应按照组织的效率建立或调整管理机构、体系和制度；围绕效率规定措施、选用方法，并组织实施；依照效率对管理过程进行监督、控制和调节，及时纠正目标偏差；把效率作为一切管理活动的出发点和归宿，一切管理行为的开始是确定效率标准，执行过程也以效率为指针，管理过程的结束也是以效率来评价优势，将效率渗透到管理活动的各个方面。我们把这种对组织以及组织的流程进行效率分析，以提高效率为管理的目的，达到组织目的管理方法称为效率管理。
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
管理的目的是提高组织的效率，效率管理作为一种管理方法，但它并不同于任务管理法、人本管理法、目标管理法和系统方法。效率管理要求组织根据具体问题的性质和特点选择适当管理方法用以解决组织的效率问题，有利于效率的提高的一切方法都在效率管理关心的范围之中。例如为了提高原材料的利用效率，可以通过提高成品率、改进产质量量、改进产品设计等方法来实现，为了提高技术人员的效率，可以采用参与管理、走动管理等方法来鼓励、激励技术人员等等。效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其它一般管理方法的特点。
1、效率管理的特点
一、以组织的为中心的全面管理
任务管理法是以任务为中心、人本管理法是以人的管理为中心、目标管理法是以目标为中心、系统方法以系统分析为中心，而效率管理是以效率为中心。效率问题是管理活动的出发点和归宿，管理的核心问题就是要提高效率。
因此，在效率管理中，必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的。但效率存在于组织和管理活动的过程中，泛泛地谈效率的问题，对管理是没有多大益处的，必须根据当时情况作具体分析。
人们总是把效率的高低同时间联系起来。人们常常意识到：效率高常常表现出节省了时间，而效率低往往表现拖延了时间，从而人们把注意力集中在如何安排和利用时间上，这看起来似乎是合理的。但是如果我们真的去观察一个效率很高的企业，你就会发现，时间的运用只是提高效率的一个方面。而有效的组织结构；明确的制度和法律；科学的规划、团体中人的良好协作；先进的预测技术和敏锐的回馈系统；正确的战略决策等都可能成为效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度，就更会感到效率的提高决非仅仅是节约时间所能包容的。
从普遍的意义上看，效率是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的。换句话说，效率是相对于一定的组织而言的。很难设想一个人浮于事，机构混乱，责任不清，赏罚不明，缺乏系统的组织会有什么效率可谈，对于一个管理者来说，整顿组织就是提高效率。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
组织效率的提高，要对组织进行全面管理，不能只考虑某一个方面。也就是说，要求时时、人人、处处都要进行效率管理。所谓全面，指三个方面：一是指全过程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产和销售等各个方面，都要进行管理。这种管理表现为全过程的效率管理。二是全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从厂长、车间领导到管理部门，以至于每个职工都要参加效率管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种效率管理表现为全员性的效率管理。三是全要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、薪水、折旧费、其它支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放过小的，一点一滴的浪费加在一起，就是不小的浪费，一点一滴的节约集中起来，就是一项巨大的节约，这种效率管理表现为全要素的效率管理。

二、效率管理的目的是追求效率
管理作为一种特殊的社会活动，它总是在一定的目的指导下进行的。效率管理是一种趋向目的的管理，它的目的是追求效率。效率管理正是通过追求效率来实现其管理的，实行效率管理使企业在各项活动的目的非常简单明了，即提高效率，设法用最短的时间完成最多的工作，用最小的投入获得最大的收益的目的。
在管理中，对实际管理效果的评判取决于评判的标准，正确的管理效果标准应该能够反映出管理的本质，只有确定了正确的管理效果评判标准，才能在回馈与负反馈的过程当中对管理效果作出正确评价，及时纠偏，确保管理行为产生积极的管理效果。管理的本质是提高效率，效率管理以效率为标准对组织的管理效果进行分析，通过和竞争对手进行比较，来判别组织的资源的利用率，在和竞争对手的成本、产量和利润的对比当中，寻找差距，查明原因，完善管理，通过追求效率促使在组织的管理过程中以达到用最小的投入获得最大的收益的目的。
效率管理的目的是追求效率，但效率管理并不是目标管理。目标管理是以制订目标为起点，以考核目标完成情况为终结，是一种重视成果的管理方法。目标管理强调成果的取得，最终以目标的实现作为奖罚的唯一标准，因此目标管理也被称作成果管理。
虽然效率管理和目标管理都强调结果，但二者并不一致。目标管理用结果作为判断的唯一标准，使得企业领导人只重视管理的结果，而不重视管理的过程。由于只重视管理的结果，企业领导人容易患短视病，好大喜功，只重视当前的利益，对企业长远发展不作考虑，对有利于提高企业效率但对实现企业短期目标无利的事往往容易忽略，如技术革新、设备改造、人员培养等，最终容易使企业在很短的时间内就由盛而衰。而效率管理是以追求效率为起点，以考核组织目的的实现为终结，是一种重视过程的管理方法。效率管理是通过重视过程和优化过程来达到目的优化的结果的。三、动态解决管理问题
目标管理判断的标准是结果，结果往往具有滞后性，而结果滞后往往会造成不可弥补的损失。例如，产品检验不合格，如果到了用户手中才发现，必然会影响企业的声誉，造成企业的损失。这种结果滞后的时滞现象是回馈控制的一个难以克服的困难。虽然检查结果并将结果同标准进行比较很容易找出偏差，可能不会花费很长的时间，但分析偏差产生的原因并提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，当真正采取这些办法去纠正偏差时，后果往往可能已经产生了。因此，目标管理的结果往往是，不良的结果出现了，管理者才开始动手解决早已存在的问题。

作者: 美堂 时间: 2011-11-16 02:53
效率管理虽然是目的管理，但它并不把管理工作的重心仅放在最终的目的上，它的管理工作的重心存在于整个管理过程中。效率管理同时也是过程管理，管理者时时监控管理的过程，管理者通过研究组织的流程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织人员进行的基本操作或动作，及每个人员所使用的工具。一旦发现管理过程中任一环节出现偏差，就能及时发现偏差迅速报告上级，以便上级能及时采取措施加以纠正，这样，在管理的过程中就能动态的解决管理问题，对企业和组织进行动态管理，这样即使出现时滞也能有效地加以纠正。这种管理由于重心前移，事先控制性强，因此有利于避免管理工作的重大失误和不必要的浪费。
2、如何提高效率
效率管理的核心在于提高效率。事实上，在现代管理科学中，效率问题已经越来越引起人们的关注，因为几乎所有成功的企业都具有效率上的优势，效率的高低是在市场激烈竞争中的企业成败的最具有决定性的因素之一。
什么是效率呢？效率的含义是随着生产力的发展而发展的。最初的效率概念就是传统意义上的劳动生产率的意思，因为在劳动力作为主要生产力的时候，劳动生产率基本上决定了整体的生产力。随着工业革命的深入，生产者的体力劳动逐步被机器设备所代替，而要购买机器设备就需要大量的资金，因此，资金也被作为生产力因素之一来看待。当资金被作为生产力因素之后，人们逐渐开始把资金的投入和产出的大小作为企业效率高低的标志。
一般意义上讲，效率概念的基本含义指的就是投入与产出或成本与收益的对比关系。投入或成本从一般意义上来说就是利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源，既包括物质资源，又包括人力资源；既包括有形资源，又包括无形资源。产出或收益指的是人们利用一定的技术、投入一定的资源生产出来的能够满足人们需要的或具有—定使用价值的物品或服务，既包括有形产品，又包括无形产品。
但从管理的角度来看，管理是一个投入收益的过程。管理者依据计划决策，将人、财、物等资源条件投入生产或服务运转之中，经过管理主体和管理客体的相互作用和创造，产生出一定的收益。
如果用公式来表达效率的概念，那么，效率＝收益/投入。从该公式不难看出，提高效率所考虑的内容只有两个，即收益与投入。对组织而言，由于总的投入水平一定，收益愈多就是效率愈高，反之亦然。而组织中收益的增加，是以某些投入（如劳动、原料、管理费用等）为前提的，相对投入越少，说明生产成本越低，因而利润额就越大。如果没有这部分投入的相对减少，那么增产就只是生产规模的扩大，一点效率意义也没有了。效率的提高，实际上就是相对投入的降低。因此，相对投入的减少成为组织最为关心的问题。
任何一种管理理论或技术革命，无一例外是为了达到相对投入的减少。相对投入的降低可以两条途径，一是在一定的投入下收益的增加，—是在—定收益上投入的减少。而收益的增加，归根到底，也就是为了减少相对投入，或者说降低成本。组织系统是由组织目的、组织环境、管理主体、管理客体四要素构成，对于组织而言，减少投入，或者降低成本就是在产出一定的情况下，减少管理客体的投入。
在组织系统中，管理客体是人、财、物。管理学一般把人、财、物作为三个平行的要素加以探讨，认为管理就在于通过组织、计划、协调、控制等手段，对人、财、物进行合理的配置，使人尽其才、物尽其用。其实，人是一类因素，财和物则是另一类因素。因为，人是有感情的，人在多大程度上是被动地接受管理，完全取决于管理者在多大程度上调动了人的积极性、主动性和能动性。管理者越是能够调动起被管理者的积极性、主动性和能动性，被管理者也就越是愿意接受管理。在人的管理中，管理和被管理、主动和被动是统一的。对财和物的管理和对人的管理是不同的，因为财和物都是一种客观的、完全由人支配的物质因素。所以，在组织系统中，被控制对象分为两类：一类是对资金、物资的控制，另一类是对人员、组织的控制。前者主要表现在物资的筹措、供应、使用、保管方面的合理安排，以提高物资、装备的使用效率。后者多表现为计划、组织、制度、体制的科学制定，以提高人员的工作效率。
一、提高人的效率
人是组织系统中最主要的因素，管理归根结底是对人以及人的行为的管理。这是因为，只要把人的因素管好了，其它因素也就管好了。人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素，组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、能动性和创造力。所以，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。
提高的人效率还需要明确个人责任，通过建立工作制度和法规来保证。管理者必须使自己建立的组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并通过制度和法规把组织人员的行为纳入一个有利于实现组织目标的工作秩序，才能使整个组织有机而协调地运动起来。
二、提高物的效率
物是管理系统中的基本要素，与人相对应的客观存在，是管理活动所必需的物质条件和物质成分的总和。它不仅仅是指管理中的物质生产数据，而指在管理系统中除人之外的那些作为管理对象的一切物质成分。我们把财也看作物，即看作物的价值表现。
现代管理要求，任何组织都不能再通过高消耗来获取组织发展的机会，而应当把降低生产成本和管理成本作为挖掘组织发展潜力的基本途径，从而使组织更适于在严酷的环境中生存和发展。所以，管理好、使用好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益。
3、效率的标准
使用效率管理的方法，首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水平高低的重要标志，一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理，就在于其能对管理状况或管理效果正确评判，知道哪些管理行为是有效的，哪些管理行为是失败的，哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言，只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系，管理者才能在实施计划过程中，不必对每一步都要亲自加以过问，就能知道员工工作进行的状况，才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析，找出管理中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。
可以说，设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类，其中最为理想的是可核实的目标，不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准，可以用具体有形的要求来说明，如产量、劳务单位、工时、速度或废品量，也可以用货币单位来表示，如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示，或者用其它能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。
设计效率标准的一般过程是：
一、确定效率标准可以用过去数据的分析为基础，所使用的数据数据可以来自组织过去的记录，也可以来自其它同类组织的经验。例如，一个教师的正常工作量应该是多少，一个办公室人员应完成多少工作量，一个工人生产某一零件要花多少时间，这些资料可以通过对过去经验的分析而取得。在这种分析的基础上，再确立现在的工作标准。这种方法简单易行，只要使用的数据准确，就有重要的参考价值，但这种方法也有严重的缺陷，就是过去的一些数据很难说明现在的情况，在组织的工作条件和技术水准发生很大的变化时，尤其如此。例如，使用七十年代的机器，就不能按六十年代的数据去制定工作标准。
二、在缺乏充分的数据数据时，可以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在许多情况下，工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变，就不能仍沿袭以往的标准，此外，有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性，组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下，就只能以过去的经验为基础进行判断，以确立工作标准。在采用这种方法时，管理人员的经验非常重要，工作标准是否客观主要取决于他们的经验。
三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的，设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗倡导的，此后，又被广泛地应用于各类组织，确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准，即确立完成某一项工作的标准时间。当然，在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度，工作人员的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作条件等等。
确定效率标准方法不一而足，但确定效率标准，还应注意满足以下—些要求：
一、稳定性
标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用，并能够在较长时间内维持其效用。因为如果标准经常变更，朝令夕改，管理者便会无所适从，不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务，才是符合效率原则的。没有稳定的标准，不利于管理者进行管理，效率管理便会失去其科学性和可行性。
二、明确性
效率的标准应当有一定的可度量性，标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清楚明了，便于理解和执行。因为如果效率的标准不能度量，就无法依据标准对效果做出评价，完全没有度量意义或完全无法度量的东西，不应当也不可能成为效率的标准。当然，由于效率标准涉及方方面面的关系，不是仅由一个单方面因素所控制决定的，会受到诸如环境变化、人员流动等多因素影响，因此对效率的标准进行度量，不会像度量长度、重量那么直现、易行，而是一项复杂的工作，往往需要经过必要的转换才能度量，其精度也不像长度、重量那么准确。
三、参与性
制定标准是为了提高工作效率，因此标准与具体业务工作往往是直接相关，而上级管理者一般不直接参与具体业务工作，且也无时间了解具体业务工作，因此制定标准时，应注意鼓励下属参与标准的讨论与确定、尽量避免全由上级管理者制定标准然后简单地颁发、执行。

作者: 美堂 时间: 2011-11-16 02:53
另外，制订标准可能需要特殊的技能，因此在制定效率标准中常常使用参谋人员。如：工业工程师通过时间研究和动作研究负责制订产品标准，产品工程师负责制订品质标准，而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本标准。
四、关键控制点
对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自仔细观察所作的工作来实行管理。然而经营活动一般是极其复杂的，因此在大多数经营活动中，管理者通常不可能注意到每一件事情，管理者必须选出一些需要特别注意的关键控制点，在这些点上衡量绩效，使管理者在执行计划时，不需注意每个步骤就可知道事情进展如何，以确保整个经营活动按计划进行下去。
关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序或一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有地位、产品成本等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理幅度，达到节约成本和改善信息沟通的结果。
由于组织具有多样性，即使是同一类组织制定的计划方案也是各异的，所以没有现成的关键控制点的选择标准，具体的标准可由管理者提出。例如美国通用电器公司设立的八种主要标准，即：(1)获利性；(2)市场地位；(3)生产率；(4)产品领导地位；(5)人员发展；(6)员工态度；(7)公共责任；(8)短期目标与长期目标之间的平衡。一般而言，在所有的标准中，成本的标准是最重要的。在实际工作中，成本的标准的水平一般有以下四种：
1．实际平均水平
指组织过去时期实际成本数值的平均值，即组织历史上实际已经达到的成本平均水平。由于这种水平是组织过去已经达到过的水平，所以，作为成本的标准的依据，组织轻而易举地可以完成，就很难起到促进的作用。
2．历史最好水平
指组织过去时期实际数值中的最先进的数值，即组织历史上实际达到过的成本最先进的水平。这种水平反映了组织在生产经营条件最好时的成果，一般也不能作为成本的标准的依据，因为这种水平只有组织少数职工或极少的条件能够达到，不能要求所有职工或所有条件普遍达到，否则的话，只凭主观愿望，不顾客观条件，也达不到管理的目的。
3．理想水平
指组织不考虑任何不利因素，最充分地利用生产设备，采用最理想的劳动组织方法和经营管理方式，根据最好的物资供应条件所达到的水平。这种水平，组织在过去可能还没有达到过，当然不能作为成本标准的依据，但可以作为组织今后成本的标准的努力方向。在今后成本管理工作中，应该积极采取措施，创造条件，争取逐渐接近或达到这种水平。
4．平均先进水平
指介于组织过去时期实际平均数值和先进数值之间的一种水平。这种水平是根据过去时期的实际情况，结合各种主客观条件的分析，经过整理计算求得的。它既有群众性，在正常条件下广大职工经过努力可以达到，又有进取性，考虑了计划期内采取技术组织措施和改进经营管理的因素。所以，成本的标准适合采用这种水平，这样可以发挥职工群众的积极性，促进生产发展，降低成本，使企业的经济效益不断提高。

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