「有時候我感覺正在失去自己的舞台，」在美國效能公司（UtilityCo）擔任團隊領導人的理查?布朗（Richard Brown）說道。「我這麼努力的工作，好不容易爬到中階主管的位子，帶領20人的團隊……沒多久，我的團隊沒了，我的頭銜也從經理人變成了專案負責人。」
菲爾?萊特（Phil Wright）在燃料公司（FuelCo）工作了19年的時間，一路從基層做起，3年前晉升到中階主管的位子，如今將近40歲。但是在過去8年的時間裡，他就經歷了4次的組織重整，每一次的重整必須重新接受面試，由新的領導團隊評估他是否適任這份工作。「現在沒有任何事是長久的，我們的週遭無時無刻不在變動。每一次面試完，我就告訴自己暫時可以穩定一陣子，也許18個月，或是2年，直到下一次的組織重整。」
自二次大戰結束後至1980年代，可說是中階主管的黃金時代，多數企業建立了龐大的管理層級。《中階主管的挑戰》（The Middle Management Challenge）的作者艾倫?佛曼（Alan Frohman）與李奧納德?強森（Leonard Johnson）指出，1980年時，全美勞動力人口中，有將近10％為中階主管。
然而，如今情況有了180度的大轉變。因應景氣的不振以及全球化的競爭壓力，組織被迫縮減營運成本、精簡人力。中階主管成了最為顯著的目標，他們既無高階主管的企業經營能力，又缺乏基層員工熟稔的工作技能或是專業技術。企業在追求短期利潤的壓力下，紛紛對中階主管下了逐客令。
管理學的發展更是助長了這一波裁員風，組織重整、扁平化組織、團隊合作等等，再再突顯出中階主管是官僚體系下的產物，早已不合時宜，成了企業的累贅，甚至被視為妨礙企業創新的最大阻力。
而且資訊科技的發展，也威脅到中階主管的角色功能。萊維塔與惠斯勒（Levita and Whisler）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇文章「80年代的管理趨勢」（Management in the 80s），當中作者提到，「資訊取得越容易，規劃與控制的權力將逐漸集中於高階主管，中間階層終將被淘汰。」
彼得?杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中提到，未來的組織設計將以資訊為中心，不再是層級分明的軍隊，而是專業分工的交響樂團。任何以資訊流來設計組織的企業，迅速的降低管理層的數目，至少裁減掉一半。
根據美國管理協會（American Management Association）的統計，中階主管佔全美總勞動力的比例約為5％到8％，然而卻有16％到18％的中階主管失去工作。
外在環境的變化，似乎對於中階主管相當的不利。然而事實上，中階主管並未消失，只是必須隨著環境的變化轉型。如今中階主管的角色已和過去有很大的不同。過去傳統的角色強調管理與控制，中階主管只單向接受上層的指令，管理下屬的進度，向上回報。但如今中階主管必須從被動的管理角色，轉向策略性的角色定位。
「當別人遇到困難或是無法解決的問題時，我就是負責把事情搞定的人。我可以協助去除部門之間的阻礙以及瓶頸，促使事情可以順利的進行，」IBM加拿大分公司的出納經理貝琳達?唐（Belinda Tang）說道。
在扁平化組織的內部，部門之間橫向的溝通與整合是非常重要的，這也是中階主管重要的角色功能之一。任何策略的執行或是改變，都不是單一部門的事情，必須結合所有部門或事業單位的合作。中階主管必須確保橫向之間的運作是緊密結合的，沒有出現落差。
《中階主管的困境》（Caught in the Middle）的作者琳達?麥克戴默特（Lynda McDermott）便提到，「忘記『部門』這個概念，不要只想著『我的部門』、『我的預算』、『我的人手』，如果沒有其他部門的支援，同樣會影響自己部門的成績。」
另一方面，中階主管應培養多元的專業能力，如此才能保有彈性，更能適應組織的變動，應付新的工作要求。「當組織的管理層級減少，表示中階主管必須培養跨部門的經驗以及專業，這樣才能保有優勢，」加拿大帝國商業銀行（CIBC）的人力資源經理克莉絲汀娜?克萊曼（Christina Kramer）說道。