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《狗日的人力资源》zt
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作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:58
标题:
《狗日的人力资源》zt
·最新致富商业模式! ·社会热点：平价医院 ·首都泌尿外科两性健康 ·她让我一个月会说英语 ·是人才你就进来！
·当超女不再“太平” ·治乙肝，还须防癌变！ ·女人的“性”福要紧图 ·揭开女人一夜激情秘密 ·疱疹、湿疣特效药问世
『管理前线』 《狗日的人力资源》
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狗日的人力资源
作者 卢超
序 言
目 录
第一章 人的本质
任重道远，人是大一统的工具……………………………………………………………………
老板是人不是神……………………………………………………………………………………
节约成本还是开发资源……………………………………………………………………………
员工是成本还是资源………………………………………………………………………………
私营企业人力资源现状……………………………………………………………………………
员工是第一资源…………………………………………………………………………………….
谁是企业之本……………………………………………………………………………………….
人力资源是企业的明天吗………………………………………………………………………
爱我的和我爱的……………………………………………………………………………………
人力资源角色扮演…………………………………………………………………………………
谁主沉浮之部门协调………………………………………………………………………………
人力与人才的衔接对称……………………………………………………………………………
管理出绩效…………………………………………………………………………………………
最优与最大的争锋…………………………………………………………………………………
三角定位……………………………………………………………………………………………
局部中的整体困惑…………………………………………………………………………………
似是而非的客观……………………………………………………………………………………
好心办坏事…………………………………………………………………………………………
眼前的长远困惑……………………………………………………………………………………
借我一双慧眼……………………………………………………………………………………….
学会延伸老板的大脑……………………………………………………………………………….
第二章 到哪里找那么好的人
招人是学问，首先得授权…………………………………………………………………………..
聘人有艺术，说话要分寸…………………………………………………………………………..
唯有源头活水来……………………………………………………………………………………..
到哪里找那么好的人………………………………………………………………………………..
他山之石可以攻玉…………………………………………………………………………………..
自己的孩子乖………………………………………………………………………………………...
三教九流与三六九等………………………………………………………………………………..
层次与技能分等……………………………………………………………………………………...
想说爱你不容易………………………………………………………………………………………
冲冠一怒为红颜……………………………………………………………………………………...
招聘天平游码………………………………………………………………………………………..
英才在平淡里………………………………………………………………………………………..
金字塔与正态分布…………………………………………………………………………………..
第一次亲密接触……………………………………………………………………………………..
食客三千，唯孟尝君尔……………………………………………………………………………..
跟着感觉走…………………………………………………………………………………………..
以小人之心度君子之腹……………………………………………………………………………..
情人眼里出西施……………………………………………………………………………………..
一见你就笑…………………………………………………………………………………………..
都是月亮惹的祸……………………………………………………………………………………..
你在他乡还好吗……………………………………………………………………………………….
白天不懂黑夜的痛……………………………………………………………………………………….
同是天涯沦落人………………………………………………………………………………………….
你知道我在等你吗…………………………………………………………………………………….
我心中只有你…………………………………………………………………………………………….
风往北吹………………………………………………………………………………………………….
第三章 相识容易 ，相处太难
全方位评价……………………………………………………………………………………………….
加权评价………………………………………………………………………………………………….
横看成岭侧成峰…………………………………………………………………………………………
考核不是万能药…………………………………………………………………………………………
我和春天有个约会………………………………………………………………………………………
执子之手，与尔携老……………………………………………………………………………………
秉公执法，害群之马……………………………………………………………………………………
溜须拍马是学问…………………………………………………………………………………………
伤心总是难免的…………………………………………………………………………………………
表扬是稀缺资源…………………………………………………………………………………………
黑哨………………………………………………………………………………………………………
烤猴与鸡笑………………………………………………………………………………………………
第四章 皇帝的新装
薪酬设计………………………………………………………………………………………………….
朝三暮四………………………………………………………………………………………………….
设计基本元素……………………………………………………………………………………………
你是我心头永远的痛…………………………………………………………………………………….
简简单单总是真吗……………………………………………………………………………………
大约在冬季………………………………………………………………………………………………
把根留住…………………………………………………………………………………………………
薪酬设计的程序…………………………………………………………………………………………
小秘密……………………………………………………………………………………………………
月亮代表我的心………………………………………………………………………………………...
糖总是抹在鼻尖上……………………………………………………………………………………..
钱不是万能的……………………………………………………………………………………..
激励格式…………………………………………………………………………………………..
长期激励空白……………………………………………………………………………………..
近视也有风景……………………………………………………………………………………..
情感激励个性化…………………………………………………………………………………..
物质激励程序化…………………………………………………………………………………..
身份激励心理化…………………………………………………………………………………..
证书激励长远化…………………………………………………………………………………..
教育激励系统化…………………………………………………………………………………..
人文激励本性化…………………………………………………………………………………..
发展激励共赢化…………………………………………………………………………………..
挑战激励国际化…………………………………………………………………………………..
第五章 文化也是生产力
酒桌文化……………………………………………………………………………………………
办公室文化…………………………………………………………………………………………
财务文化……………………………………………………………………………………………
食堂文化……………………………………………………………………………………………
抽烟文化……………………………………………………………………………………………
运动文化……………………………………………………………………………………………
节日文化……………………………………………………………………………………………
厕所文化……………………………………………………………………………………………
报纸文化……………………………………………………………………………………………
表格文化……………………………………………………………………………………………
饮水文化……………………………………………………………………………………………
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:58
网络文化……………………………………………………………………………………………
音乐文化……………………………………………………………………………………………
接待文化……………………………………………………………………………………………
服饰文化……………………………………………………………………………………………
电话文化……………………………………………………………………………………………
零食文化……………………………………………………………………………………………
出入文化……………………………………………………………………………………………
岗位文化……………………………………………………………………………………………
公关文化……………………………………………………………………………………………
离职文化……………………………………………………………………………………………
人才流失应对………………………………………………………………………………………
第六章 表格管理
作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:47:49
第一章 人力的本质
任重道远，人是大一统的工具
翻开目前市场上的人力资源管理书籍，里面的内容多是那几章：招聘、考核、薪酬、培训开发、事业生涯设计、劳动管理……多是从国外的书籍上摘抄而来，加进几点自己的观点，就在市场上发行。并不是说这些书不好，而是感觉到目前市场的人力资源书籍，甚至其他管理学科的书籍，都有功用、功利之嫌疑，误导人们，特别是对于我们的大学教育下的学生，使他们的思维模式固化，形成人力资源管理的固有模式，把人当作组织系统中不变的齿轮，作为工具在运转。人是动态的、多变的，中国长期大一统统治下的人，思维模式与应对外界的风险机变能力也是多变的，使得人力资源管理，暂时没有办法形成人性化的衡量尺度。文化差异背景下的人力资源管理——国外传、抄过来的人力资源管理框架，就显得难以适应和应对中国企业特别是中、小企业的人力资源实际。
曾经有人和我谈起人力资源管理的问题，问我有什么看法，我说我的看法很简单、很浅显：要做好人力资源管理，首先就是把员工当作人来看，其次是把员工当作人才看！把员工当人看就是要承认他，承认他是人，所以人也就存在优点和缺点。正视这个作为人的主体，存在的各种需求和缺点与长处；把员工当作人才看，就是要开发他（她）激励他（她），充分的发挥他（她）的潜能，使之为企业，为社会创造效益。这两点，我们做了很多年，还是难以做到的。因为社会的大环境、大背景，长期把人当作工具的附加，当作大一统社会背景下的工具延伸。把人作为集体成员的一分子，忽视和忽略人的非大一统情况下的生存与发展需求，只把组织目标作为人在团体中的一切行为、行动指南与纲领，使得人性被长期压抑。人力资源在企业管理当中形同虚设，做一些形式主义，做一些自说自话的事情，使得企业为考核而考核，为人力资源而人力资源。没有真正把人当作人来管理，没有把人当作社会人与自然人的结合来管理，长期以来总是把人当作社会人来要求，要求他（她）的社会部分而压制他（她）的自然部分和经济部分。
2003年中国广州出现了民工荒，2004年浙江出现了民工荒，可以预见在未来的日子里，上海、苏州、北京等地也会发生民工荒。这种现象并不是政府行为所能够左右的，虽然政府已经意识到并进行干预，但短期内收效甚微。民工荒，成为中国经济发展过程中，人对于社会或社会对于人的本性尊重的一个逐渐清醒和反思过程。
中国可以说什么都缺就是不缺人才，中国什么都缺就是不缺劳动力。
中国最近两年的民工荒的本质，让我们企业反思：到底中国缺的是什么？缺的是对人的尊重！
社会发展到今天，从饱肚子经济时代跨越到心理经济时代，无论是每月400---1000元的农民工（农民工定义本身就是错误的，带有歧视色彩，农民是指依靠土地为生存资源的主要来源的人，所谓的农民工，根本生存依靠不是土地，而是各种各样的工作。当农民工这个字眼从中国的语言里消失、从中国的媒体消失、从人们的口中消失以后，换成国民或公民称谓，中国的人力资源才真正意义上进入资源状态），或是10000多元每月的的高级白领（高级打工者），心态难以树立起真正意义上的企业主人心态，只能停留在打工者心态上，或说难以被当作企业主人对待。无论从基本人权角度还是从政治需要角度，在企业层面上来看，打工者毕竟不是原始积累的创造和拥有者，要想与原始积累的拥有者享受相同的物质和精神待遇，那是永远不可能的事，劳资双方的本质决定了这一切。自古以来，在中国地理环境、自然环境与政治环境、文化背景下，只有推翻原始积累者的地位，才能获得那份物质享受和精神满足。否则，就只有被统治的份，只有享受被统治的滋味和待遇。在企业内部特别在私营企业内部，要真正把人力资源做好，在目前政治、经济、文化背景下，按西方的人力资源管理形式，去规划和操作实施人力资源管理，显得捉襟见肘，只有步人后尘。
目前许多学者认为西方经济执行的是海盗文化、海盗政治、海盗经济，而中国经济目前还在沿袭几千年来的大一统经济（家族联合经济），或说是自给自足的家庭经营模式经济，无论从大企业还是到小企业，正在发生内部资本经济萌芽和转型。中国的私营经济发源于夫妻之间的协作、父子之间的协作、母子之间的协作，以亲情来维持和维系，主张的是关系。西方是以协作的结果为合作关系纽带，主张的是信任，主张的是权利，主张的是利润和成果。中西方文化差异与经济主体格局不同，导致把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走了样。实际不是人力资源管理走了样，也不是西方的人力资源模式有问题，而是我们的“拿来主义”出了问题。当企业在进行人力资源管理的时候，总是寄予很高的希望于人力资源管理者。实际上人力资源管理者，是难以进行真正意义上人的经营管理。当企业经营者懂得这个道理以后，就不应该再求全责备的要求人力资源管理者，去做那些不可能的事，而是从简单的做起，从基本的做起，从企业是最实际需要做起，做一些可以衡量的事情，企业的规范、标准、程序体系，使员工做事有个依据和方法指南，这才是目前企业大一统情况下的人力资源管理的重点。
目前私营企业对于人力资源期望很高，认为人力资源无所不能，也不时的把人力资源当作一件重要的事来抓，人是企业的第一资源，也在一些老板的嘴巴里蹦出。或是乐此不疲的做考核，做招聘设计，别出心裁的在招聘环节上花力气、下工夫，似乎要有火眼金睛把人看穿。这些都是徒劳的，因为人是一个复杂的社会主体，同时还是简单的自然体和经济集合。以复杂的社会主体来衡量，或以简单的自然主体来衡量，或是两者结合的衡量，都显得苍白无力，或是把员工简单的看作经济人，也是片面的。
在把人当机械、当齿轮，当作大一统的工具来看待的某个环境里，都是徒劳的。对人性的尊重，对人性的承认与否，直接关系到企业人力资源的开发、稳定、潜力挖掘与企业整体素质的培养提高。当人们还在马斯洛需求理论的框架里徘徊、思考人的需求问题时，我在思考，人的需求也许是沿着马斯洛的需求层次理论上升的，并不是保持一直持续上升态势，而是反复的，跳跃的，间隔的或是从最低需求，突然上升到最高需求，当满足了最高需求后，又突然跌落到最低需求，或许在别人或他以前看来是最低的需求又转变成为最高需求。在人性复杂的需求变化中，西方的人力资源理论就显得苍白无力，特别是在中国目前的企业环境里，或私营企业对于财富的聚敛环境里，人力资源中只存在：“人力”----人作为劳动力存在，不是当作资源存在。有什么样的人才可以塑造什么样的企业，不是有什么样的企业塑造什么样的人。在现实企业人力资源管理中，我们却看到几乎所有的企业，都是有什么样的企业再找什么样合适的人。从企业发展的角度和人力资源开发发展的角度，应该是有什么样的人才能塑造出什么样的企业，做到这个意义上，人力资源也算是真的开始了。
企业人力资源管理工作中，总是先设定了岗位要求、模式，把人才拉来填空，不是寻求一定的人，让他们来塑造他们所想要塑造的企业。企业就觉得他们想要的人才没有，难招聘！人才也就更困惑：他们的事业平台没有，做的是职业----为了钱而做的养家糊口的叫做职业，为了兴趣爱好而做的叫做事业。寻找事业平台很难，不仅仅是很难，本来就没有，只是经理人员的一个梦想。在中国不缺少人才，学非所用，业非所长，导致人才在消耗，人才在埋没，人才在湮灭，企业发展更举步为艰。招聘往往去问应聘者为何辞职？为何不做了？多少钱一月？工作成绩怎么样，很少去问。如果我们的企业是你的你会怎么做？如果现在给你一个企业你会怎么做？如果给你100万你将投资什么行业？你能否写出企业计划书？你预计在经营这个企业将会遇到什么困难？如何解决？往往是把招聘建立在经理人过去职业的查询和考证上，认为过去是未来的函数，认为经理人过去的行为会决定他（她）将在企业的成绩。这种观点是极其错误、极其有害的。因为把人当作一成不变的机体，本身就犯着低级的错误。企业的人力资源管理者的素质品质，很大程度上决定了这个企业的未来发展。因为他们（她们）的素质直接影响到所招聘人员的品质和素质，企业人力资源管理者的素质，又往往是企业经营者的素质折射。因为有什么样的经营者，人力资源管理者就要迎合他们，去组织招聘和执行他们的人力资源需求计划并实施。在目前中国，人力资源还停留在人力阶段，还只是简单的劳动力，没有提升到资源的档次上来，只是把人当作齿轮，当作社会大一统的工具对待。没有能够正视人性的基本需求特点，很难把握企业发展真正需要的速度。所有这些，都可归因在企业主对财富的聚敛态度和社会对人的态度上，归因社会文化、政治、经济背景下对人性的尊重。
老板是人不是神
作者:
所向无敌
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2011-11-9 10:58
改革开放后的二十多年，特别是上世纪九十年代以后，中国私营经济迅猛发展，企业数量和品质都在高速上升，但企业管理是滞后的，乡镇企业也步入艰难境地。特别是1996年以后。有人认为经营是先导，而管理的滞后，是企业管理的发展正常现象也是必然过程。也有人追求企业管理与经营相辅相成的完美状态。事实上，很难达到这种状态，只能达到经营与管理的动态平衡。在中小企业经营与管理是不分开的。经营与管理往往能够兼顾。但当经营与管理分开，沟通不及时或效率比较低的时候，就会造成管理滞后于经营，经营者的思维、思想总是很跳跃的在市场环境里转动，在形而上的运转，导致经营和管理的脱节。
从中医的角度看，经与营是两个不同概念，也是两个不可或缺、不可偏废的物象。像小平同志所说的，精神文明与物质文明，两手都要抓两手都要硬。事实上，经代表企业机体的神经系统。营，代表了企业的血液给养系统，如果没有神经系统，企业机体就瘫痪，如果没有给养，企业机体就会萎缩。在企业经营中，涵盖了企业主体的主要生存、发展两要素：经营与管理。执行经营与管理在企业早期，多是老板说了算。到了企业发展的一定阶段和一定时期，或外部市场和环境发生了众多改变的时候，各种因素的掺和，导致企业经营管理不是一人说了能算的，也不是一人能经营、管理得过来，相应的就产生了组织机构，产生企业的内在运行机制，来代替老板行使职权或实施思想。
正如前面提到的，员工也是人一样的现实，老板也是人，老板也有这样那样的需求和欲望，也就有着个人行为的不确定性。在老板的工作中，企业经营、管理的不确定因素多于确定因素，也就是目前许多私营企业主计划赶不上变化，人力资源管理计划赶不上老板的变化，对老板朝令夕改的行为深恶痛绝的根源所在。作为员工，没有更多的去考虑老板的思维模式，处理事、物的方式。作为老板，没有更多的时间，去考虑自己行为造成对员工的伤害，导致员工的心理刺激后果，只是以利益自我最大化的原则，处理认为应该这样做或那样做的事，结果伤害了员工的感情，使得企业本来平稳变得飘摇，本来朝气蓬勃变得萎靡颓废……
这样的信息不对称、理解高度相反的情形下，企业人力资源的沟通效能应运而生，企业主期待能通过人力资源的力量，去改变许多时候由企业主的行为所造成的极端后果，化解企业内部管理人、事信任或其他危机。一旦发生危机，就意味着有一方要与另一方发生或发出妥协信号，否则，就会对企业造成一定的损失。正因为老板是企业原始积累的主人，老板对于需要自己进行妥协的行为往往不肖一顾，导致员工因感情受伤害，或精神挫伤而愤然离开企业，使企业蒙受无形的损失。员工如何能理解老板是人不是神，老板如何能理解员工是人不是神？就需要沟通来解决这个问题。要解决这个问题，就首先要把老板的素质与员工的素质提升，否则不在相应的台面上提升员工的素质以及提升企业的素质就会导致企业的整体素质下降，老板与企业、员工素质的差距越来越大，误会越来越多。企业主的个人素质与员工整体素质不匹配的问题，应该提到人力资源管理的主题里面来。
当员工能够具有能力理解与认识到老板的朝令夕改的重要性时，当老板能够体会员工也是人，也可能和会犯这样那样的错误时，就不会求全责备，就不会认为老板永远是对的，是永远不会犯错误的，老板也就会能够接受员工也会犯错误、也可能犯错误的的事实。在经营管理变化上，能够评价和衡量企业大多数员工的整体素质，经营与员工整体素质相匹配的产品或是做出相适应的决策，使企业在经营管理中少走弯路、屈路。
社会和谐目前在中国大地，可谓人口皆语，就是因为社会越来越不和谐了，才更期待社会的和谐。就如社会缺少道德规范的执行，呼唤道德的执行力一样。企业的执行力，太缺乏了，我们才要加固企业执行力。社会如果法制建设与执行越来越低下，就越容易期待清官的出现，来满足广大人民群众的利益意愿，就容易出现除暴安良的武侠小说来满足人们的幻想。当社会经济繁荣，人们生活水平提高后，精神变得空虚，“追星”成为某些人们精神的依托和发泄。员工是人的本质而非神，决定了员工期待老板是万能的神，老板也是人不是神，员工对老板的高期望值导致对老板的高度评价和要求，导致高度落差失衡，从而抱怨老板，指责老板，导致推委怠工，漫不经心，或口是心非、阳奉阴违……
这些归功于社会或企业自身，都有失偏颇。在错误面前很难理性的是人，在客观面前，各人看问题的角度不同，夹杂了个人感情色彩与对客观世界的评判，导致张三的客观，只代表了张三在某个时点、某个环境下对某件事的独立评价，这就是张三的客观。对于李四说，就可能不是客观的而是虚假的，甚至是对于企业来说具有严重影响的行为。因为素质、内涵、价值观、世界观的不同，导致评判标准的不同。评价系统导致企业里老板不是人，是权利的代表和支配机构。员工只是被权力作用的客体，没有足够的主动权或自主权，导致员工和老板之间不仅仅因为财富积累的原始导致的不愉快；也会导致老板对员工期望值过高，获得的回报相对低得多的情况下个人失望成为企业失望，导致企业遭受的损失或重创，又归罪于员工的素质上去，承担员工素质问题的部门，还是人力资源资源部门，也就是说人力资源部门，成为老板用错人的替罪羊。
正如此，作为人力资源管理者，要注意在执行老板的命令时，要保持足够的警惕。作为人力资源管理者，一定要了解老板的脾气、特性，否则，你做人力资源就处处被动。对于不同的老板，要注意不同的策略，办事风格和行为模式要与之相适应。要做到这样真的是很难，那就要学会机动、灵活，学会请教与判断。对于容易犯错误、容易感情用事者，要注意执行的力度不要太快。因为早上老板做出的决定可能晚上要改变，给人力资源管理造成很被动的局面，下面受员工责怨，上面受老板责骂。见风使舵，成了和这类老板做事的最基本法则。这些老板多喜欢听信谗言，喜欢听好话，长了一副软耳朵。当你判断准确这个老板的为人或行为模式，还是尽快离开的好，反而不会误害了这家企业，如果你是正直的人，如果你是已经修炼到见缝插针的工夫，你在这家企业里也是很难有发展前途的。否则，对你的人力资源管理事业生涯是非常不利的。如果老板是正直的人，你做事也必须正直，同时稍微要学会拐弯，否则，你也是不受欢迎的人。因为正直的老板，也是比较喜欢别人对他正直，不用心眼，就是这样的性格，导致你经常犯错误，如果你作为人力资源管理人员不学会拐弯，就会给企业造成很大的损失。要学会在企业里，和老板一个扮白脸一个扮红脸，切记自己不要扮黑脸或花脸，否则自己到处都不是人，使自己处于被动地位。如果老板是兼收并蓄型，那么就比较难做了，因为让你琢磨不透，也让你难以适从；最好的办法就是：不猜、不想不尝试，等待命令，按命令执行就是了，这样的老板难对付，无论你做的对与错，只要他感觉你不对，那么对也是错。面对这样的老板是最恐怖也最为难的，你在做人力资源管理的时候，就需要处处请示，天天汇报，否则你不知道他的葫芦里卖的什么药，就容易犯错误。在这样的老板手下做事真的是“如履薄冰”，时时有“如临深渊”的感觉，思想压力大，工作压力大于关系压力。如果让你感觉到有这样的环境存在时，还是早点离开的好，否则，钱虽然赚的不错，人感觉不到快乐，生活品质上不去，工作也就容易出错，也就难以出工作成果。
到一家企业做人力资源管理，如果不在性格、血型、气质等问题上精心观察，归结出老板的行为方式、思维特征、处世态度、价值观、世界观……那么，你做人力资源管理本身就是失败的，你没有这样的能力，去做什么人力资源管理；对于企业来说，也是失败的不合格的。从企业管理的角度，从老板的角度，或是从打工者的角度而言，做一名合格的人力资源管理人员，首先就是要搞清楚你的上司，搞清楚你的老板，他的言行举止里折射出来的，就是你所从事人力资源管理的指南，就是你从事人力资源管理的基调，就是你从事人力资源管理的标准。前几年人们说“什么企业文化？就是老板的文化。”后来，许多人又驳斥这种观点是错误的，或不足取的，在一般企业上升阶段或发展阶段，这样的现象占有很大的比重，是每个做人力资源管理者必须清醒认识到的。老板的行为直接影响企业管理的层层面面，直接的指导或间接的影响着企业的生存发展。许多企业经营倒闭，有一大部分是经营者的个人行为造成的，这种行为压制了员工的积极行为。或是说，没有调动员工的积极行为去产生效益，企业内部并不是很缺少人才，有许多人才在被企业浪费和自我埋没。
节约成本还是开发资源
许多企业人力资源管理，其中最重要的一项就是分钱。分钱的主要意义，就是如何把有限的钱用好，使老板少发薪水，多“增加”企业利润。实质上，这样的薪酬管理不是在为企业创造利润，而是在为企业榨取利润，榨取利润的空间是有限的，在于市场价格和企业价格之间的间隙，可操作空间没有多大，没有什么回旋余地。真正意义上的人力资源成本支出，不是在人力资源投资上节约，而是在人力资源投资上投入。只有投入才有可能开发出、开挖出员工的潜在力量或潜力资源。否则，人力资源或说人力资本，没有足够的原始投入，很难有持续的产出。
我们来看人们经常给出的，如何认识企业员工的思维模型：
成本 节约、控制
资源 开发、利用
人事管理 人力资源管理
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:58
在企业日常人力资源管理中，或整个经营管理当中，谈到成本，都用“节约”一词与之联系对接。谈到资源都用“开发”一词与之对接。实际上，资源已经存在了，开发只是取之而来的事，而成本的节约本身，也是不现实的或是没有足够的空间可供操作的。成本控制到一定阶段以后，如果再控制成本，就会造成控制成本上升的成本，比节约下来的成本还高，这就使企业进入两难困境。同样，资源开发，从物质层面上来说，是没有止境的，从整个宇宙环境来说，资源又是固有不变的。就如牛顿品质守恒定律一样，资源只会从一种形态转变为另一种形态，只是形式的表象转变或发生了改变，品质总是守恒的。人力资源开发，实际上，是如何把员工本来就存在的潜力挖掘出来，或是对其投入一定的资源，使投入的资源转化成另一种资源。以人力的形式产生社会效益，以人力资源的形式产生出企业效益来，这才是每个人力资源管理者所必须要掌握和考虑执行的事情。
今天，中国经济向市场过渡和逐渐成熟的大环境下，人事管理从几十年来的档案管理、劳保、福利管理，逐渐转变到人力资源管理的道路上，已经迈出了惊人的、可喜的一步，要整个意义上的进入人力资源管理阶段，还有很长的路要走。要进入人力资源经营、管理的角度，就更需要很长的时间来摸索。当世界发达国家经济，逐渐从资本经济走向知识经济的今天，如何跨越从农业经济到工业经济，从工业经济，到后工业经济，到资本经济，到信息经济，到知识经济，这不是一个逐步、渐进的过程，而是中国可能在很短的时间内，跨越很多阶段，或同一时间段内几种形式的经济并存。革命的成功经历，证实了中国发展可以从半殖民、半封建的大一统分解状态，飞越到社会主义阶段，中国经济从小农经济一步迈进计划经济，迈进前工业社会经济，确切的说中国目前处在什么经济状态下，是比较困难的。不同的阶级、不同的阶层，所处的地位是不同的。虽然我们提倡人人平等，那是在人民当家作主的法律前提下。在经济生活里，在多元化的社会生活里，实际存在的不同社会阶级主体，也代表了社会发展中的不同阶级状态，很难用这些阶级的所处社会状态去衡量中国所处的经济形态，因为没有一个阶级能在经济社会里代表社会主流形态。在政治生活里，人民是代表这个社会的主流，共产党代表了广大人民群众的意志，这是两个不同的概念。做人力资源管理者，如果能够认识到经济生活里不同社会生活主体的存在和生存方式，就能够在企业里也注意到不同经济生活主体对社会的认知和需求，也就不难把握人力资源成本，是开发还是节约的问题。目前国家依旧执行二元户籍制度，执行多元经济管理模式，国民享受一级和二级公民待遇的现象还将长期存在。准国民作为国民的补充部分，也长期存在着。
认识这个问题的特殊意义，在于人力资源管理者在执行企业的人力资源预算时，是否考虑到了人的潜力转换形式、企业期待的人力资源转换能量级别、企业期待人力资源成本投入回报比率等等。许多企业有岗位需求或空缺是在设定招聘的条件、要求的时候，很少去关注所招聘的岗位要求所能给企业带来多少效益，很多人认为难以准确核定岗位给企业带来多少效益，这个观点是错误的，如果作为人力资源管理者不知道自己所招聘的岗位能为企业带来多少效益，这个岗位就没有必要招聘，否则就是浪费，必须在搞清楚岗位能给企业带来多少效益之前，核实、核算岗位经济效益。现实企业经营管理当中，人力资源没有去做这件事，老板要干什么就干什么，导致人力资源工作永远没有成果。也导致岗位换来换去。作为人力资源管理者都不知道岗位存在的价值和创造的效益，任职者又怎么能够保证自己知道岗位所创造的价值。许多企业财务是对员工闭锁的，一些相关信息还是有必要给人力资源部门知道，至少给人力资源管理者知道。目前经营的大环境下，对于企业内部每个岗位能创造多大的经济价值、企业效益和社会效益，作为人力资源管理者，必须给予正确的、客观的评价。对于留人、用人都非常有好处。也对降低成本降低、能耗有好处，成本控制应该从这个角度控制，同时，也将成为人才的薪酬支付比例依据，人才的晋升、提拔、任用依据。
正如工作扩大化或工作丰富化一样，人才的资源开发利用是两个层面的事。开发了未必利用了，利用了未必在开发。开发，是对员工已经存在的资源或潜在资源进行发掘。许多企业开而不发，或是用而无利，或是利而不用，都使人力资源大量浪费。人力资源的转换成本是比较低的，开发成本是比较高的，利用成本是比较低的，维护成本是比较高的。目前有学者提出人才保养战略，认为在目前市场经济条件下，企业的人才保养还没有提到议事日程上来。企业的工具、机械等都有了三级保养，人才的保养在目前还是空白。这是整个社会层面的事，许多企业家认为。事实上，用人是企业行为，社会保障并不足以解决这个问题，人才的保养问题必须由企业来承担，否则企业要想有持续的优秀的人才来发展企业的持续，产生持续的效益就不大可能。同时，也正是这样的人才保养战略空白，导致产业从业人员没有职业安全感，也就会导致短期行为和短期效益最大化，从而蒙受损失的还是企业。明智的企业或明智的人力资源管理者，应该是做人才的保养，这是人力资源开发的第一步。如果保养都做不好，还讨论开发，就是本末倒置了。
企业的叶公好龙行为越来越普遍。许多人力资源经理认为是企业需要这样的龙，去装点门面或是满足企业的“学历虚荣心”。招聘了所谓的龙，却又不给龙以发展的空间、腾云的场所，使龙困于斗室，结果还说龙是没有作为的龙，或说龙是假的龙。目前无论是哪种类型企业，也都存在企业内部机制的“潜规则”，这种潜规则导致企业招来的龙被困如冬眠的蛇，或是裹足不前，或是另觅深渊灵水。在企业招聘之前，要针对企业为何留不住人才反思，不是一味的去招聘，找不到问题结症就不要贸然招聘，这是做人力资源管理者最基本的做事方法。人力资源的开发如果做成了叶公好龙，那还是不如节约成本的好。
人力成本的投入，才是人力资源开发的基本途径。严格意义上说，只有人力资源成本投入，没有人力资源成本控制，使人力资源变成企业的人力资本，是目前管理的最高境地。
员工是企业第一资源
员工是企业的第一资源。早在前几年，如果说人是企业的第一资源，浙江的一些老板是不能认同的，现在多数的浙江企业老板认同了这个观点。真正把员工当作企业的第一资源在经营、在开发利用的，却是少数。草根经济建立在廉价的技术工人和劳动力基础上，如果投入高科技，是草根经济所难以承受的，要么联合走大营销、大合作的道路。如义乌市场的行业联合来开展对国外的营销。要么采用分散方式经营，将工厂化经营、管理分开，分散家庭能够运作经营的形式，来应对和减少成本上涨的压力，逐渐向虚拟状公司发展，也不失为浙江民营经济的一条道路。
古代七国，人们尚且知道合纵连横。市场发育到今天的浙江经济或中国民营经济，人力资源是否真的是企业的第一资源，还值得深思。在中小企业，资金资源是生命本钱。当企业发展到具有一定的规模稳定后，难以再发展壮大了。到了企业发展的瓶颈阶段，是个值得民营企业经营管理者考虑事情。浙江大学的张敏耀老师认为，浙江中、小企业的发展瓶颈在5000万元，是企业发展的关口，事实上也是如此。虽然不同行业有所区别，在浙江民营经济当中，产业类型或产品类型、价值构成，具有许多的相似性，导致这些问题的原因非常多，结根究底，个人认为，人的因素是企业发展瓶颈当中最为重要的因素，就像农民种地致富成为不太可能一样，到了一定的瓶颈后，无论怎么努力，都难以跳脱贫穷。
浙江企业不是缺少人才，浙江人才市场也不是缺少真正的人才。所谓人才，和传统意思上的人才是不对接的。在浙江企业人才市场，不是人才短缺，而是企业对于人才的机制短缺。把员工定格在一定岗位上后，形成了固有思维模式的经营管理者，一般认为员工只适合做那些事情、那些工作，也就是目前企业在招聘人才的时候，看简历，只要简历写有很多关于与企业需求相近的工作经历后，就多认为这个人才是合适的，适合企业的需要的，忽略了人才发展的基本规律，人是向上的，积极求进的。当一个人的某个行业生涯走到了尽头，从基本的工作做到了企业的最高层以后，他（她）的发展不是钱的问题，而是事业的问题，不是职业的问题。企业需求与个人需求就发生了许多矛盾，企业必须以自己所认知的效益为前题原则。当员工在本岗位做到了不能再做、升到了不能再升的时候，只有离开是最好的选择，否则，薪酬增加不上去，岗位晋升没有出路，自己谋发展资金不足，如果还耗在这个岗位上，对企业对员工来说都是浪费。在合适的时候使用合适的人是经营管理者所要做的，员工是要在合适的时候合适的地点遇到合适的岗位，这是员工所必须要弄清楚并把握牢的，否则个人没有发展前途。作为人力资源管理者，在企业里却不能和员工的未来进行讨论规划，这个是目前浙江许多企业的通病，员工心理关怀得到不了，精神压力大，情感压抑，经济也不满意，导致的人才流失机会很多、原因很多，企业队伍就不稳定，人力资源管理者的压力就更大，也就是人力资源管理者满街都是，正真能把西方的人力资源管理系统运用到企业里，为企业产生效益的就很少。忽略了东西方文化差异，特别是企业内部，企业主与企业对待员工态度的差异，人力资源管理者做起事来畏首畏尾，说起话来前怕狼后怕虎。一不小心，被别人抓小辫子，一不留神，被老板炒鱿鱼，这也是人力资源管理者为何没有工作绩效的原因。人力资源管理者自己心都不安定，又怎么能够把人力资源管理工作做到实处？又怎么能够期待人力资源管理者，能够满怀热情、满怀感情做好人力资源工作呢？
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:58
无论是谁，无论做什么工作，感兴趣，有爱心，有能力，还要有能够做好条件和工作环境，才能把工作做好。一家集团人力资源副总，企业连电话和电脑都不配备，两年后在另一家租赁公司，遇到同样的问题，办公室连电话都没有，连文件夹都没有，更别说电脑了。而公司就连文员都有电话、电脑。作为一名高层管理者，怎么能有心情工作，连起码的尊重都没有的话，那最好的办法就是离开这家企业，不要考虑什么企业在考察你的耐心或能力，没有工作的条件和环境怎么展现能力呢？就是看忍耐能力而已？作为人力资源管理者，面对这样的情况，应该主动积极的去寻求工作的条件，以积极入世的态度面对，这样的努力多半是徒劳的，多半是吃力不讨好的，最好的办法就是离开。我曾经在一家企业，到分公司去蹲点，住的地方连电灯都没有，晚上点蜡烛，想写点什么只有用铅笔在纸上写。生活设施就更不用说了，住的地方冬天上厕所都很困难，楼上没有卫生间，在楼下，晚上还停水，早饭没得吃，每天早上只有饿肚子，要不就到很远的路边买油炸饼，喝矿泉水。就这样工作了六个多月，结果老板还说：人家沃尔玛的老板当时是干洗厕所的，你就安心干吧！两个月后，当我提出想参加一个学习的进修时，才知道人家根本没把我当回事，没有把我当作储备发展对象。呵呵，真的成了“书呆子”。作为人力资源管理者，你得知道老板对你的态度，对你的评价和对你期望价值，否则辛苦做事还不讨好，那就没有必要了。吃力不讨好的事在企业经常做，因为你要表现，你需要提升，你需要加薪，但是，不要忘记了，每个老板都希望马儿好，又希望马儿不吃草，这是对没有办法解决的矛盾，也是做人力资源冲突的基本所在。
作为企业主来说，有的是钱，有的是机会给每一个人，正如上面所说的那家公司的老板，他说：现在像你这样的人才都处是，如果你不努力工作，就没有自己的位置。也正是人们常说的：今天不努力工作就明天找工作。但是，别忘记了，人的本质都是一样的，努力工作也应该得到基本的承认，如果你的工作你的努力付出得不到承认，甚至是你所期望得到的相反的评价，你明明知道你做的是对企业有用的或是对的，却被评价为错的、没有用的，你可以考虑走人了。因为你已经留在这家企业没有价值了，或说他们已经没有能力发现你。所努力付出所产生的价值了，你所有的努力都将是浪费，不仅仅浪费企业资源，也浪费你的个人生命资源。
我在某房地产公司做董事长助理，岗位从董事长助理，逐渐转变兼人力资源总监，到总经理助理，这样一路走来，从参谋型逐渐过渡到事务型，这个过程使得职业没有了发展空间，自己的职业生涯也走了回头路，工作的挑战性变成了重复性，工作的乐趣与热情也随之降低。当参谋型转型为职能型，薪酬不但没有增加，反而要从12—15万/年降低到8万/年（董事会说因为市场价格是这样的），只能选择走人。因为在这样的企业看不到自己的发展机会，也看不到职业希望，同时从职业的角度来说，这样的发展使人的惰性增加。所有这样的工作安排，都是以公司工作需要为出发点，忽略了员工的感受，员工的想法，员工的自我规划。同时，也缺少对人的最起码的尊重，采取单方面的聘用、任用行为，命令式的工作指令取代了协商，也就是说业主把你当作职业人，把你当作为经济而为的人，很少去考虑你的感受、尊重你的选择，没有把你当作企业的资源来运作，没有把你当作社会人、经济人、自然人来全面的看待，结果只能导致你的努力付诸东流，你的规划、你的发挥真的成为空中楼阁。企业用人也就成为了短期行为，无论从企业角度还是从个人职业角度来说，都是不利的。
目前的企业经营管理大环境和业主的水平素质等，决定了职业人在企业发展的空间和前途，不仅仅决定于职业人自己的感觉和能力。在浙江的草根经济中，人才的力度还缺少真实的面对，缺少把人才当作企业的资本来运作，企业家缺少运用人才的理念来延伸自己大脑的勇气、心态、动力，也缺少这个大的气候。这个气候的形成，需要在一大部分企业家头撞山墙、头破血流、损失惨重后，用血的教训来扭转，谁想人为的提前到来或改变都是徒劳的。这就像人的成长一样，虽然有那么多的书可以借鉴，有那么多的成功和失败的经验可以借鉴，没有亲身经历，谁也不愿意就承认自己失败。
接下来的10年，是浙江中、小企业洗牌的10年，也是浙江中、小企业家洗脑的10年。洗得好，树立人才共赢、共图谋发展的企业构架，洗的不好，企业将被淘汰出局。出局的只是少部分，一大部分依旧以各种形式存在，顽强生存，只是利润空间越做越小。越做越小的利润空间就难以留驻人才，更难以留驻人才，在企业内部造成恶性循环，这是每个企业主现在必须清楚认识到的，虽然有绝对的劳动力人口可供企业轮换，那不能提升企业的竞争力。
企业人力资源现状
已经把人当作企业资源的企业，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准，一定的做事方法，工作流程。开始以事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；一些规模中等的企业，还在走弯路，还在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。小的企业因为自身的实际困难或实际发展空间，依旧在进行人治的经营管理，由企业主说了算，也就是人说了算，不是制度说了算。许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。
制度，是企业管理的准绳。许多企业的制度，建成了惩罚不符合企业需求行为的规则，特别是生产型工厂企业，制度成为制裁的“法律”在进行。好多违背国家法律、法规的制度，依旧在企业里被执行。另外，一些企业如贸易型企业，制度主要规定了做事原则，起预防的目的。惩罚的作用降低了，程序的内容增加了，是在指导员工如何进行工作开展。因为这种性质的企业员工，出错的机会几乎可以挽救，生产型企业一旦出现废品等现象，就难以挽救，成本高上去了，利润本来就微薄，处罚的力度就可想而知了，这样的企业主要要抓操作管理流程，不希望有员工违反。贸易型企业主要在服务的态度上比较重视，注重行为和结果，更在乎结果，是以结果为导向的制度。服务型企业多是以行为为导向，因为他们的服务即时性特别的强，如果不从行为上严格约束员工的话，可能造成严重的后果。农业等企业关键看结果，只有结果能够证明过程，无论过程做的多么好，如果没有结果，农业产品生产企业都是失败的。企业人力资源管理的现状，与企业的行业有关系。
生产型企业强制、命令、执行式的管理。虽然也强调和鼓励员工工作主动，积极参与技术改进、技术创新，这些是建立在日常生产安全、平稳、有序的基础上。否则，创新就可能被视为违规甚至遭到处罚。在这类企业对人的尊重的衡量标准，不能拿服务型企业的标准来衡量，生产型企业的人力资源管理，显得有点不近人情的格式化、强制化、半军事化；服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务品质。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样的行业具有劳动力密集与知识密集型特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，是服务业人力资源工作的重点。贸易行业的特点，集中了营销与服务的主要特点，把人的能力发挥到极至。这样的企业，人力资源是比较难做的，因为营销、贸易型企业的人才流动趋向于自己创业，或是寻找更高报酬的企业岗位。所以，贸易、营销企业的人力资源工作重点不是制定制度来控制人，而是怎么想办法来发展人、留住人。因为做营销、贸易企业的人多是复合型人才，思路灵活，视野开阔，对自己定位和期望高，向两极分化的比较多。一端是做的比较优秀，自己有了渠道和客户，自己做；另一端是做不出业绩，撒手转行。这样的企业主要靠业务生存与发展，做这样的企业人力资源管理，关键要交心、交朋友，用感情维系人，能力锻炼人。因为给他们加薪留人的机会可能不多，可操作空间不大，怎么样让他们能在企业里获得良好的发展培训是花费少、效果好的人力资源管理手段。
我曾为一家租赁服务公司做了一年的员工培训课程计划，该企业主认为行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。后来事实证明，连基本的业务流程都不能够理解和严格执行。发生业务流程缺失，将会造成企业比较大的损失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，莨莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，有可能使公司蒙受较大损失。另外，在培训方面，规划了生产作业管理、租赁合同与劳动合同管理等内容，生产管理人员没有经过培训后，思想还是以前的老的做事风格，老的思想方法，固化了行为方式，接受不了程序化管理，帮他们企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，以有些员工适应不了而告终。
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所向无敌
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2011-11-9 10:58
所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，企业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。如果做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好，或是以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他（她），要使自己处在主动地位。否则，在这样的企业做人力资源，永远没有业绩，也没有出头之日。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人来说要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对一年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求企业主的建议并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯：“错误。”
不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，不要企图做人力资源管理全频道进行。“面面光、处处到”的人力资源管理是不出成绩的。人力资源管理又需要面面光和处处到，特别是企业主期待人力资源管理者面面光、处处到，企业的员工也希望人力资源管理者能够帮他们说话，人力资源管理就站在业主和员工之间，可谓风箱里的老鼠——两头受气、没有办法。如果你选择了在企业里做人力资源管理，就得学会：“两头吃喜面”，两头讨好，八面玲珑。这样说不是要你没有做事原则、做人原则，而是要以“变”字通观，“活”字临运，才能够兼顾企业主的利益与员工共同发展的利益。否则，表面上看是对业主负责，维护了企业的利益，实际上是损害了企业的利益。任何企业主知道了事实真相后都不会原谅的，要让企业主及时知道事情真相。
某花园大酒店，酒店娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对酒店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说：“娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。”面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给酒店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理建议，并把自己的处理建议向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机。
员工是第一资源
中国人都习惯于嘴巴上用辨证的眼光看问题，实际上不愿意在处理事情上使用辨证的方法，去处理和评判事物。
当企业经营、管理者把员工当作企业第一资源的时候，成本就相应的上升了，在生产型企业，人员成本成为企业经营、管理的主要成本之一，在服务型企业占据了经营管理成本的一半以上，服务型企业或劳动密集型企业，把人力资源成本控制作为主要的工作抓，人力资源管理变成了人力成本控制。在实际工作行为当中，总是把人员当作成本来控制的企业实在太多了，把员工当作企业人力资源开发利用的实在太少，无论从某个岗位的或缺，还是从岗位增加或设计的角度，都将是成本控制的多。不是将资源投入产生或产生效益的对等与对称，从设置与效益结果的衡量与核定上来说，如果企业人力资源管理没有树立将人作为资源只作为成本的话，人力资源管理者就很难在实际管理工作当中，发挥人才的资源作用，只能以成本的眼光来看待员工。
造成成本观念的不仅仅是企业主或经营管理者自身的素质，还有社会的大环境，还有人们对于财富的聚敛意识所导致，以及历史文化背景下人们的价值观、世界观的确立与事物的认识标准判定。无论是生产型还是贸易型或是服务性企业，无论是劳动密集型，还是技术密集型智能密集型企业，对于人的问题，如果在经营管理当中，一直树立的是成本观念，而不是资源观念，就很难在企业管理的每个环节调动员工的积极性。企业管理是个系统工程，只要有某个环节不协调，都会导致企业整体效率低下、效益降低。这种情形在每个企业都存在，也每天几乎都在发生。许多企业也就司空见惯，成了不正常的正常。正是由于这种正常的不正常和不正常的正常，导致企业进步缓慢，效益低下，效率底下，其他资源消耗数倍增加。这种现象往往为经营者所不觉察，一般在新员工的眼里被发现。新员工的到来，使得企业具有了新的血液，事实上许多企业都不愿意采用新员工的观点、看法、方案，总认为新员工来的时间那么短，怎么就能够把问题看清楚呢？或是认为新人对行业对企业都还不了解，怎么能够把问题搞清楚呢，结果新员工的观点和看法也就被企业同化掉了，也就学会慢慢放弃自己的看法与观点，学会妥协自己的方案，因为这些方案的改革之处，必然会涉及到企业的一部分甚至大部分人的利益，也就难以得到多数人的认可或认同。企业主或人力资源管理者往往又碍于诸多因素，如利益主体的压力，妥协，放弃革新，导致新人的新视角新观点在胎中流产，新员工被企业同化。许多企业高薪聘请人员来，新人到了企业几个月磨合期过后，能留下来的，要么是能力特别强的，坚持自己的观点，看法，要么是没有能力的妥协派，先稳定了再说，在进入企业半年就走的人。一般是找不到企业里自己的位置，或是觉得没有发展前途而另觅高枝，或是认为自己在企业里发挥不了作用，特别在管理高层，当他们发挥不了作用，感觉不到自己价值体现的时候，多数以走人的形式来让步于企业，不致于被企业搞的遍体鳞伤。许多企业需求的不是人才的可塑造、可发展潜力和空间来满足企业发展需要，不是根据企业发展需要来设定员工发挥能力的量级，使得优秀员工的能量级别也难发挥多少。有资料研究表明，员工在企业内的能力，岗位层次越高，发挥能量级别就越低，操作层员工每天8小时，可能发挥了自己的80%能量，管理层只能发挥50%左右，高层管理人员一般只能发挥出30%左右，许多人力资源管理者的能量发挥大约只有10%左右，甚至更低，不是他们没有能力，而是缺少发挥能力的机制、空间。
我曾经在某家企业做人力资源总监，六个月时间，要做的事情、能做的事情只用了一周时间，其余时间都在看书。想做的事情也做不了，最后对工作也失去了兴趣，工作对我也失去了挑战，只有选择离开。当你能挑200斤的时候，企业只给你50斤，甚至10斤让你来跳，你就会感觉到自己不被重视，同时自己的价值也得不到体现和表现，你就会考虑自己另寻找出路了。否则在这家企业虽然表面上你很轻松，内心是很痛苦的，不仅仅是工作上看不到希望，看不到自我发展规划的实现目标，也感觉到周围人对你的不重视的眼光，使你对自己的能力产生怀疑，甚至觉得自己是无用的人。对于这家企业来说，就是这样的安逸环境，使得许多原本有睿智的人力资源管理者，也逐渐走上了格式化的管理道路，缺少了对工作和企业生活的热情，没有对工作的兴趣和热爱，也就难以做好本职工作。
在一家企业，当一名员工在岗位上没有发展前途时候，员工多选择离开，没有企业愿意为员工再换个岗位试试，不去搜索和发现他们的闪光点，老是盯他们的缺点和不足，并放大来评价这位员工。挑一个人的毛病，在这个世界实在太容易了，实在没有十全十美的人。如果带一种欣赏的眼光，看待自己的员工那就太难了，家庭也是同样的道理，如果彼此都以求全责备的目光看待对方，那就没有好人了。如果彼此以欣赏的目光来看待对方，就可能情人眼里出西施了，就会发生巨大的效益。仅仅是投入一点赞美的词语或安慰的话语，一种简单的认同就能够激发员工的认同和被认同感，建立对企业的归属与认同，愿意发挥出自己的潜力。就如歌曲唱的那样，“相识容易，相处太难。”在企业里相处容易，相爱太难。相爱需要的是种欣赏、鼓励、开发的心态，是一种奉献的精神的自我发挥。这样的发挥需要主动，鼓动需要刺激源来激发，就是管理者的赞美、表扬，不是斥责，抱怨，诋毁。
如果企业内部从上到下，没有树立起人力资源管理的资源观念，仅仅把人力当作成本，无形当中把人力资源管理当作一种控制来抓来管，把员工当作企业的资源来看待和对待的话，有可能当作资源来开发来投入，获得更高的产出，更好的更有效的利用人力这个资源，就是个观念的问题，不需要投入太多的原始资金，可以发挥出一定量的潜能资源。只要舍得适当投入，就可以获取多倍的回报。人力资源开发，使得资源利用率和产出率都具有重要的企业经营管理意义，产生的效用未必是再投资一套机组或车间所能得到的。企业什么时候学会从物质投入转变到精神投入，从有形投入到无形投入的时候，企业发展就会得到空前高效。
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所向无敌
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2011-11-9 10:58
知识型经济或说智能型经济，发挥人的高效率在于发挥人的主观能动性，在于发挥了人的潜力，使人把企业的事情当作自己的事业来做，而不是当作职业来做，出成果的可能性就非常大。如果智能型企业的员工都把工作当作职业来做，当作养家糊口的工具，经济来源的渠道来做的话，成果就会少的可怜。也就可以解释为何博士后的许多人员，不愿意从事研究工作，愿意教书或简单点、清闲点的工作。因为他们（她们）的研究所投入的精力和产出具有比较长的周期，在这么长的周期，物质层面上得不到比较好的供给，精神上面压力更是比较大，长期处于封闭和压抑之中，特别是他们在求学之间的工作环境和所接触的导师，对于他们（她们）对社会的认识打上了阴影，产生了畸形的对社会的理解，也就学会了逃避社会的责任与压力，选择自己专业较远的工作，来释放自己对于人生自由的追求，导致工作成果难以出现。不是人才本身出了问题，是机制出了问题，是人的精神需求得不到满足，或得不到满意的感觉。物质层面得不到，人们常归罪于客观；精神层面的得不到，人常归罪于个人所处的环境。学会逃避环境和躲避现实，这是智能型人才的被扭曲的心理特点，企业在对待他们（她们）的时候，作为人力资源管理者，如果不能营造出足够宽松和谐的人际关系环境，就会导致他们（他们）采取消极的避世的态度对待工作。
总之，人力资源管理者对人才的态度，决定了企业的发展效率和速度，业主的人才开发态度还是控制成本态度，更直接影响着企业的发展和寿命。虽然表面上大家都在说尊重人才、开发人才，事实上，在设计每个岗位的时候，就已经定了基调：是控制人力资源成本，而不是投入人力资源开发成本。
谁是企业之本
企业常常逐本求末。许多人认为企业基层员工是企业的本，有些人认为企业的高层管理者是企业之本，有的人认为中层管理人员是企业之本。
在目前的劳动力市场，操作员工供给数量足以保持企业发展的需要，只要适当的加强培训，适当的引导和适当的技术改进与流水线作业，劳动力资源是充足的。这样的劳动力资源使得企业生产成本增加、技术改进，流程化作业与成本之间发生矛盾的时候，效益最大化和短期效益最大化就突现出来了。中、小企业宁可以走短期效益最大化，也不愿意走长期效益最优化，或说目前还没有必要采取效益最优化方式进行组织生产。人力资源对于基础员工的态度，就难以上升到把生产基础员工当作企业之本，也就是把他们当作企业机器的零件，或机器的零件延伸而已，根本不会投入很大的精力去开发这样的基础资源。只愿意投入精力和金钱开发技术，不愿意开发人力，认为开发他们得不偿失，或收益比较低下。事实上，这样的劳动工人的开发投入成本，是非常之低就可以获得比较高的效益回报。以他们的效益累加与对他们投入的比例，可以看出，投入产出比例是非常高，间距非常大，相对于中层管理执行者。对于中层人员的投入，实际上投入往往回报是负数，因为他们将面对玻璃天花板，向上发展没有足够的空间，必然看不到希望，要么离开企业，要么委曲求全。人性的特点多是离开作为最后的结果。对高层管理者的成本投入是比较大的。这样的投入风险是最高的，一个年薪百万的高级职业经理，带给企业的是理念、信念，带来的多是企业的阵痛。其实这些阵痛是业主自己也可以去进行的，只是业主害怕阵痛带来企业的负面影响，不愿意去创新、革新，只有请经理人来创新、革新。无论是请人还是自己做，就像医生给自己开刀和请别的医生来给自己开刀一样，都是痛苦的，不过是请别的医生来给自己开刀，心理感觉安全点而已。
企业业主对高级职业经理人的投入除了薪水薪酬投入外，很难愿意追加投入。我在某房地产开发工作做助理期间，向董事长提出申请，请求到浙江大学参加EMBA硕士学位班学习。我的理由是现在我参加总参研究班学习，难保证三年、五年后我的知识还够用，也不一定能适应企业三年、五年后的高速发展需要。现在继续参加学习，对以后企业的发展和个人发展都有好处。董事长说我的脚步太快他跟不上，实际上是他不愿意投资二十万给这个“外人”，来增加这个外人的核心竞争力，害怕这个人力量增强，最后羽翼丰满，另觅高枝。
许多例子可以证明，企业是有这样的想法是对的。从人力资源开发的角度来看，企业只不过是想借来用用，用好了，对企业没有可用之处时，就可以丢掉，不需要追加投资的。在企业里高层人力资源追加投资，都是非常谨慎也非常困难的事，职业经理人员只有自己追加对自己的投资，也乐意追加自己对自己的投资。因为这样的投资回报速度和成果也是非常大的。当人力资源管理者做到了企业管理的高层，进修学习是了解自己在企业业主心目中位置的最好投路石，试探一下自己在企业业主心目里的份量尤其必要，否则，你的努力、你的劳动都将没有结果，得不到承认也得不到回报，不要以为只要努力就能成功，只要努力就能被老板赏识，不是审时度势的人力资源管理者，是失败的管理者，对于企业来说，对于自身来说都是失败者。
有学者在谈到人力资源管理问题上，认为人是分三、六、九等的，原则上是把人的能力作为分等的依据，根据人的能力、能量级别来分人的等级，这样以能力来决定人的等级收入，决定了这个人在企业所处的位置。只有人的能量级别的不断上升，才能改变他（她）的命运，也才能改变他（她）在企业内部所处的等级和地位。也是上述可以把人分成上、中、下三层，或按管理学的分级分等分为操作层、执行层、决策层；六等可以按组织结构层次来划分，普通员工层、领班层、主管层、部门经理层、副总经理层、总经理或董事长层；九等就比较复杂一些，加进去了技术层面的人，将业主的经营权和管理权与产权分开，就可以形成九个层次等级，根据不同的能级，来决定他们的在企业里的地位。
长期以“官本位”的社会形态、文化背景中，总是体现了高高在上的统治者嘴脸和声音，万人臣伏，呼声同一，结果没有员工敢说话，或不许员工说话，叫做“一言堂”。这个情形如果出现在九层次的企业里，企业沟通不畅，信息流通闭塞，最高层的听不到真实的声音，将导致企业重大决策可能失误，造成失误的原因就在于决策者自己，而不是基层。当然中层管理也责无旁贷，只是无辜的替罪羊而已。将企业分的等级越多，信息流通越不畅通。国外很多企业进行扁平化改革，企业内部尽量降低和减少管理层次，以期望获取更多及时的信息，同时减少企业执行阻力和传递的损耗。中国文化背景下的管理，不是越来越层次少了，是越来越管理层次增加了，谁都想“做官”，谁都想要权利，想指挥别人，在组织结构设计时，就倾向与权利倾轧。
一个不到一百人的企业，也设立什么人力资源总监，如果你作为人力资源管理者，不愿意或反对这样的组织设计，常被认为是你不安心工作或是认为不认同组织，或是别有用心。这个现象就叫做“中国特色”。如果你的上司要求你做这个100人不到的企业人力资源总监，就欣然接受感恩涕零吧，不然就有可能认为你不合作、你不安分和不安心。这件事情就发生在我自己身上，在浙江一家租赁公司，总经理要求我做他的人力资源总监，要求我从助理的位置上转换到人力资源总监的位置上来。当时这个子公司只有130多个人，就要设立总监，实在没有必要。如果这个企业大力发展，每个子公司也就30个人而已，最近两年就发展200人左右，只要设立人力资源主管，或经理加个文员就可以了，没有必要设立总监，对方坚持自己的建议，作为一家控股公司的子公司，这么样的岗位设置明显不合理也不必要，我不得不拒绝这样的要求，后来事实表明，不接受是错误的，企业董事长也想这样来做，把董事长助理也挂了，再到下属企业挂职，叫做一人多用，一人多职，综合利用，将参谋型与职能型结合。事实上人的特点和特长是不一样的，能做参谋型的不一定是实际操作型的，参谋型的人才多是理论和实践比较丰富，到了这个参谋层面上以后，人的能力变得有点偏废，有点眼高手低，所以不要耽误企业，最好拒绝，因为你实际上去做也做不好。具有双重身份以后，每做一件事情都要从整个企业来考虑，思维模式也要改变，否则，你在岗位上就难以适应，内心就很痛苦，适应子公司的岗位的一些做法，很难符合总公司的那个岗位的一些标准和要求。这样的工作谁也做不好，因为企业对你的行为评价就有了两套标准，随时可以用另一套标准来评价你的工作，你永远在错误的笼罩里，你会活得喘不过气来。
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所向无敌
时间:
2011-11-9 10:58
所有这些，都是没有把人当作企业的资源，而是只工具在使用，没有把你当作企业资源在开发利用，只是简单的利用而已。做人做到这个份上，做管理做到这个份上都是悲哀的、痛苦的、疲惫的。面对这样的困境你不要企图去解释什么、理论什么、改变什么，最好的办法就是逃避，当业主或经营管理者对你产生了偏见，要改变这个偏见是很难的，就离开，也没有必要去改变。这样对你造成的损失反而更小，否则你要有什么鱼死网破的想法那是大错特错的。在企业里做事，许多时候没有对和错，就看谁掌握了权力，谁掌握了武力谁就有了发言权，谁就有了资源支配权，就有了事物的决定和评判权。作为人力资源管理者，当你在的企业人力资源还不是企业之本的时候，当你的企业主还没有树立人是企业之本的时候，你所做的人力资源开发投入都是徒劳的，也是难以通过的，也是没有绩效的。你要真的想做好人力资源，为企业也为员工谋利益，就得想着法子进行人力资源开发，这样的开发以你自身的能力为限度。我曾对我的下属员工说：我不能增加你的薪水收入，我希望我的努力能给你增加知识，能在我的任期内传授你做人的道理，增长你工作的能力，使你在离开这家企业的时候，能够开心的去面对职业竞争，能够在离开这家企业以后找到比这个工作更好的工作，你现在的努力、吃苦，不是为了我，不仅仅是为了企业，也是为了你自己。只有这样的人力资源管理者，才能真正获得员工的支持和拥戴，也才能把企业的人力资源工作做好，那种说违心话办违心事唱高调的人力资源管理者，员工和企业主都是清醒的能够看出来的，只有实事求是的人力资源管理者，才能够把人力资源工作做好。这种实事求是，就是把人当人看，把人当作企业的资源来开发。只有把企业高层管理当作人来看待当作资源来开发，才有可能建立起企业以人为本的机制。
人力资源是企业的明天
我们谈到未来，总是说明天会更好，事实上明天充满了不确定性，如果明天会更好的话那就不用今天这么努力了。
人力资源管理在目前企业来说，只能是明天的事情了，现在要做的基础性工作已经需要投入很大的精力，需要企业在人、事、物、财、时、信息各方面，投入一定的精力来整合、规划。当考核上来的时候，一哄而上企业要搞考核，前几年目标管理流行的时候，企业就谈目标分解，目标设置、目标管理，成为每个企业管理者的口头频率最高的词汇。做企业做管理不是搞政治，不是搞形式主义，是需要效益保证的。如果没有效益保证，很难使企业得以生存，今天的人力资源管理者，不能走形式走过场、搞政治运动那样，经营企业的人力资源。否则，把企业的人力资源当作形式主义，将导致企业在开发人力资源失败，造成企业的失败，企业的人力资源今天，没有办法代表企业的明天，重视人力资源的开发，就是重视企业的今天和明天，这将造成企业人力资源和经营、管理的重大矛盾。如果企业主在这个问题上不作反思，将使企业步入困境，企业不能把经营效益归结到明天来获取。如果今天不对人力资源进行投入的话，将导致明天的人力资源短缺和危机。如果每个企业都采取短视行为对待人力资源，那么所有的企业都将难以得到优秀的人力资源。目前，中国的企业多是短视行为，以追求短期效益为主要手段和目标，也造成了企业真的没有明天。许多企业要做百年老店，实在是很不现实的。也许基于这些原因，企业才不愿意在人力资源上进行大的成本投入，不进行人力资源成本开发，只是利用而已。
今天的人力资源的基础有没有打好不重要，只在乎今天的获取是否满意，是目前企业的普遍心理。企业的明天是什么样子？企业的人力资源开发是什么样子？怎么搞好企业今天的人力资源？结果就是学什么不像什么，学什么就都“拿来主义”或“断章取义”，使得中国企业管理的人力资源四不像，不伦不类，或是抹头去尾，或是搞形式主义，变成了别人都搞人力资源，都设置了人力资源部门，企业也就形而上的设立人力资源部门，好象不设立人力资源部门，就是企业对人力资源不重视的一样，导致企业为人力资源而人力资源，根本没有获取和正视人力资源的本质。而获取和正视人力资源的本质就是要“把人当作人来看，当作人才来看”，就是要承认人的客观世界的复杂性，和需求的个体差异性。这些真正深层次的问题在于政治建筑的影响，目前社会终于提出了“以人为本”的口号，是否能够真正落到实际，那还要有多年的追望，等待，这样的一天是必然到来的。国家“以人为本”的治理结构将导致纳税人的身份、地位得到空前提高，前题是纳税人的素质也要做相应的提升，否则都是空话。这个系统的工程不是一日工夫，本身形成这样的治理格局也是几千年的结果，要想通过十几年的努力，就可以达到真正意义上的“以人为本”，那是不现实的不理智的。欧洲文艺复兴时期就提出了人本主义的向往，把人的需求当作人的存在，直到今天，西方国家依旧是口头的民主，行为的专制，唱的比做的好看好听，实际上却在进行人性的摧残，特别是些大国主义国家，更是说的与做的相差十万八千里，使得人类民主总是在欺骗中度过生命最阳光的日子，在人们感觉到社会的悲惨和黑暗丑陋时，已经和社会要求和期望的没有什么区别了。如今，看看伊拉克的战争与内乱，就应该懂得什么是民主和自由了。
作为企业人力资源管理者，不要期待企业主真的能够让你把人力资源当作人力资源来做，把人当人看，把人才当作企业的资源来看。因为目前的人力市场，不需要投入人力资源成本开发人力资源，只要将人力资源利用好就是了，至于是否明天能够依旧创造企业的未来，不仅仅要看看企业是否意愿，还要看看人才发展是否意愿。外界的诱惑不断的进行，每天都在发生着变数，企业的人力资源成本投入，使得业主不愿意冒很大的风险来投资人力资源。最好，在他们来说就是借来就用，用了就丢，不需要付多少责任，也不需要为人力资源承担多大的社会责任，就是目前业主的普遍心态。人力资源管理，根本就不能拿西方的那一套人力资源管理体系来套中国的人力资源管理。同时，由于中国的员工也存在这样、那样的缺点或不足，都是人，而不是人管理机器，或机器管理机器。人操作人、管理人的结果，就是制订了游戏规则，企业主经常是违背这些游戏规则的人，企业制订又来破坏游戏规则，同时又期待和强令员工执行游戏规则，这就造成企业的人力资源管理规则总是在似是而非的境地。
面对这么多的企业不确定因素，企业的明天是什么？企业的明天是关闭？任何企业想做百年老店，在目前的经济环境下，都是比较困难的，都是痴心妄想的。随着改革开放，随着社会发展，企业的明天就变得不确定了，不再是以倒闭为终结，可能出现更多的结果，也就会有多种机会呈现在企业管理面前，就需要企业立足今天，把今天的工作做好。而首要的就是如何确定人力资源战略观念的问题，如果企业不确定人力资源战略观念，不将企业人力资源管理提升到战略的管理高度，必然导致管理行为当中人力资源管理本末倒置，错误的指向导致的结果，也就必然是错误。今天不选择正确的人力资源管理理念，就没有办法指导企业的人力资源管理正确工作，也就难以确定企业的明天，也就难以确定未来变数的范围和结果，使得人力资源管理只是管理的附庸，只是哑巴，只是做着可有可无、可要可不要的工作，在增加企业的成本，在浪费企业的资源，未来的企业竞争就是人力资源竞争。这样说法未免有做人力资源管理的人的一面之词，在企业管理经营当中实际哪一方面都不可忽略，在不同时期一定要分清重点，确定工作重点和企业发展重点的能力，是企业人力资源工作未来的一项主要能力，企业的人力资源管理就可能决定了企业的发展速度和命运。
人力资源是企业的明天 ，同时企业的明天却不是人力资源，而是社会效益与企业效益、员工效益的结合。今天不把人力资源当作企业的明天来抓，不把这么多人性的不确定因素考虑进去，还停留在资金投入、资本运作的角度，还没有把人力资源当作人力资本来运作，把人才的开发成本当作投入成本的主要内容，把知识资本和人才资本与自有资本联合进行企业经营管理，没有立足这样的高度的企业，必然为市场所淘汰。无论是草根经济还是大树经济，都必然导致企业萎缩，营养不足或心力衰竭，这样的结果就只有一个：企业死亡。
企业的明天是谁的？人们对于财富的聚敛，政府对于财富的态度暧昧，也将导致企业的明天不是企业主的，而是社会的，至于这一天什么时候到来，不会为期很遥远，也许10年也许20年，国家对于聚敛财富的企业和企业主，也必然会出台一些如遗产税、赠予税等形式的法律来规范和分散企业的财富和业主的财富，使得企业行为逐渐成为国家行为的一部分，成为社会行为的一部分，也就使得企业的明天成为社会的明天，成为员工的明天，现在的企业主都想做百年老店，想聚敛过量的财富都不是很明智的，都将为自己带来更多的烦恼，为自己为子孙带来的不是快乐和幸福，而是更多的痛苦和不幸。有一项研究资料表明，目前浙江企业的平均寿命为7年，相对于全国平均企业寿命要少2到3年。
明智的企业家或业主，选择对财富聚敛，需要逐渐向社会财富过渡和转型，这样更能使企业发展更快，收益效果更好，企业收益和社会和国家收益，都将获得相对高的成果，同时员工也必然获得期望的回报。这样的趋势通过中国几千年几百年几十年的历史完全可以看出来，是大一统文化背景下的必然。企业的明天是员工的明天，人力资源是企业的明天也成为可能和必然。离开大环境经营小企业，或离开小企业他谈社会市场经济都不现实，离开员工发展谈企业发展也不现实，离开社会实际谈企业发展更不现实。今天的企业人力资源，要树立与明天的社会财富分配接近的机制，来迎接和获得企业更大的发展机会和占有空间。
爱我的和我爱的
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
在爱情角度来说，人生可能遇到的几种情况：爱我的人，我爱的人，爱我的和我爱的人，不爱我的我也不爱的人。在企业进行人力资源管理，同样也将面对着这样的情况。有的人适合岗位工作，有的人不适合岗位工作，有的人喜欢本职工作，有的人不喜欢本职工作却干着本职工作，就是这样的不确定，使得人力资源管理很难真正意义上，将人的兴趣爱好调动起来，将人的需求体现出来、满足起来。员工为了获得满意的工作在不断的寻找，企业为了获得合适的人在不停找寻，彼此之间的差距不是越来越小，而是越来越大，员工与企业之间的需求向两级延伸，导致企业的好岗位招聘不到合适的喜欢的人，人才因为多种局限性导致无法获得自己喜欢的岗位。
这样的矛盾，随着人才市场的活跃越来越大、越来越严重而不是减少。随市场的活跃，人认识到可以获得自己满意的工作机会越来越多，就增加了离职的机会和可能。尝试不同的岗位，不仅仅加强了自身的能力锻炼和经验积累，还在选择和被选择之间，寻找自己的最佳位置，带这样的梦想从年轻走向成熟。他们回过头来看看，没有一件工作是自己喜欢的和喜爱的，都是为了工作而工作为了生活而工作……人的内心需求发展的变化，导致了这样的心理长久维持又不停更变，结果是职业场里没有长留客，到处是“游侠”和“逃窜犯”。企业把这样的现象归结为人才的不稳定、不道德，人才却把这样的情形归结为人才市场的自由，劳、资双方很难在利益的主题上达成共识，往往在一定时间以后，企业就不愿意维持人才成长，以及和工作内容丰富后的薪酬要求、成长要求，人才就自然会选择逃离企业，来作为对自己道路的选择途径，这是没有办法的办法，企业也宁愿再继续招聘别人，也不愿意为人才再增加什么“薪酬福利”。似乎认定这个人才就只能是这个岗位，就值得那么点价钱，根本没有利用好这个人才的全部资源，就宣告合作破裂或终结了。这样给企业不仅仅增加的是重复招聘成本，还给企业造成了潜在的竞争对手和未来的敌人或阻碍。
作为人才，一直在寻找自己的事业平台，寻找自己的人生平台，对企业来说，只是希望寻找到与目前工作岗位相适应的人才，符合岗位目前所需要的，不是现在和未来相互共同成长的人。这样的差距使得人才没有可能获得自己想要的平台，只能找到一个工作岗位而已，一旦有人才觉得不是自己的人生平台后，必然发生跳槽离职现象，企业一旦发现有比目前更便宜、更实用的人才后，也必然与人才在工作岗位薪酬问题上发生分歧，使得人才不得不离职，或是很寒心的做着自己不愿意做的工作，生活品质和心理品质骤然下降。人才一边在不停的满足岗位需要，一边在考虑自身发展需要，就要不停的丰富自己，增强自己的核心竞争力。就是在这样不断的个人自我丰富的过程中，人才发现了自己更大的空间，导致产生了自己更多的更高的工作需求、社会需求，以至离职这样的事情就自然而然的发生，企业也是随着市场发展的不确定因素越来越多，企业的生存空间越来越小，发生着企业内部的管理变革、人才变革、岗位任用变革……使得企业只有调整用人机制、调整企业组织和经营状态来适应市场的发展需要。
这样的矛盾就在两者之间不可避免的产生着。从当初的彼此认为是爱我的和我爱的相看两不厌的状态，逐渐向我爱的和不爱我的、我不爱的和不爱的状态发展，逐渐彼此进入淘汰对方的边缘，往往是人才淘汰企业的多，企业淘汰人才的少，这样就造成了人才市场里的跳板费用昂贵，人才要离开企业寻找新的岗位或事业平台，就需要支付相应的平台交易费用。这样的平台交易费用，是以人才的前期工作延续而没有获得薪酬的代价为支付形式的，企业却是以岗位节约的时间价值与岗位支付的岗位损失，加上人力资源管理相应招聘费用等，各种费用的叠加，相比之下，人才换工作、换岗位的交易费用就比较低。在目前市场状况下，人才的离职交易费用往往在下一企业中获得弥补，也就是人才为何乐于接受交易费用的威胁，而企业的交易费用无法弥补，只能是作为经营管理的成本进入财务费用。面对这样的状况，企业还在一味的寻找适合自己的人才，不去思考自己的人才交易费用，到最后都是由企业买单的，人才的交易费用都是由下一家企业买单，这样企业永远是人才交易的冤家。折合这样的费用，企业对人力资源开发的成本投入就很有必要了，只有延长人才在企业的职业寿命，延长人才在企业的服务生命周期，才能降低企业的人才交易费用，就要求企业能够使得人才在任职期间内，对企业发挥出足够的价值，创造出更多的价值，这样的价值取得与企业对人力资源的开发分不开，也是企业对人力资源开发的必然。
企业要降低成本，首先就是要投入人力资源开发成本，而不是仅仅利用人才自身所具有的资源，这样的利用没有源头活水，就不会源远流长。长期以来管理界在对人才生命周期上，总是认为一个人才在企业的生命周期是固定的，忽略了人才的动态成长过程，也就是忽略了人才作为人的特性。作为人的向上苛求的特性，作为人的需求特性，在第一节里我们谈到了马斯洛需求理论，是否存在着另一个需求降低的曲线或是跳跃降低的曲线。这里我再提出个人才交易费用承担的问题，同时也可以看到，目前状态下的企业的人力资源管理，实际上在为企业浪费资源而不是开发资源，真正意义上的人力资源管理在中国企业还很少。作为企业人力资源管理主体的人力资源部门，正在浪费着企业的时间资源、人力资源，使得企业的这种潜在损失到了无以复加的地步。业主往往不愿意承认这样的现实，人力资源部门也不愿意接受这样的评价和指责，往往把人才交易费用，归结于人才的职业道德低下，人才的个人品德败坏或社会行为、道德的缺乏，总不愿归责于自身的缺点和工作不到位。这样的态度，将导致越来越多的人不符合岗位需求，不满意本职工作而加入跳槽的队伍，使得人才队伍的稳定性越来越低，人们喜好于在职业场上投机，以获得更多的收益，获得更大的机会来弥补人生事业平台更换的缺失。
在经济相对高度发达的今天，就像在感情高度发达、高度自由的今天一样，男人可以在感情与婚姻之间游离，女人可以在婚姻、感情之间游戏。企业可以在人才平台和岗位之间期待和使用暂时的合适的人员，也可以放弃和选择重新的开始。人才更获得了广阔的空间以进行职业游离和事业平台找寻。是做着这样的梦，人才在不停的寻寻觅觅，企业在不停的更换搭档，期待能够找到适合自己的人才，之间最大的矛盾，是企业在找情人式的人才，人才在找婚姻式的平台。人才和企业之间，往往难以达成共识，结果就分道扬镳的多。人才期待能够找到懂自己的可以依靠一生的企业配偶，企业只是根据现实的需要，需求能够满足现时需要的情人。
当然，人才分三、六、九等，企业也要分三、六、九等。人才找不到合适的企业，找不到对应等级的企业，就必然遭受着被歧视、被抛弃的风险与结果。在人才与企业之间就会发生企业找情人，企业找妓女、企业找配偶一样的。反过来，人才找企业就同样发展着这样的行为，真正不食人间烟火的人才没有，真正不计较人才的“英雄不问来路”的企业没有，企业与人才之间永远是利用被利用关系。当企业满足了自己的暂时需求，就可能甩掉人才。当人才获得了自己所期待的，就也可能丢下企业而不理。这样，能够把企业当配偶又能够把人才当配偶的平等主体实在太少。因为企业和人才本身就不是对等的主体。况且人才和企业都是在动态的发展过程中来接受对方和离开对方的，只有彼此适应对方的发展，才有可能相互搀扶，走过一生。如果没有动态的适应，就像婚姻里的爱情一样，只有义务和亲情、责任，也有可能是人才为了家庭，去在企业内部维持，但绝对没有企业愿意为人才的家庭而维持与人才的不适应不对等关系。
爱我的和我爱的，成为企业与人才之间的一对永远难以调和的矛盾，一道永远难以弥补的鸿沟。人才在自我发展的道路上，逐渐完善自己的人生、经验、能力、技能……企业在自己经营管理当中，逐渐完善自己的管理、开发能力、适应市场的能力。人力资源管理者就必须适时的调整工作思路，在人的本质上做文章，在人才开发上做文章，使人才能够在一定的企业经营阶段适得其所。同时，也满足企业某个时间段的某种需求，如果追求人才与企业建立婚姻、配偶关系，那是不现实也吃力不讨好的事。
人力资源角色扮演
角色意识，是人在社会生活里不停更换的过程。无论是说在家里扮演丈夫、儿子、父亲，还是在企业里扮演操作工、车间主任、部门经理，或是企业老总，都面临着角色扮演的问题。作为人力资源管理者，也同样面临这样的艰巨问题。说问题艰巨，是因为人力资源管理要接触企业的方方面面，层面比较多，工作内容接触的人比较复杂，工作事件又无奇不有，对人力资源管理者的挑战，可谓“前所未有”，不确定因素在人力资源管理当中实在太多了。
在人力资源管理中，常常认为企业人力资源已经从事务性管理，转移到了战略性管理阶段。这是研究领域的问题，在实际企业层面上，人力资源管理还停留在事务性阶段，甚至还要低级的阶段。企业的经营，人力资源难以有机会参与，企业的财务管理，人力资源更是被看做外人，营销管理等都是一样的，拒人力资源管理于门外。不仅仅使得人力资源管理，没有真正意义上把人当作资源，更没有可能把人当作资源来开发。要开发人才资源、开发人力资本，首先就是要在对人、对人才了解的基础上。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
曾经在一家企业做人力资源总监，到基层了解企业员工思想动态，和员工交谈，交谈的话传到了企业业主的耳朵里，业主就认为影响了企业的利益，要求不许说话，而不说话，作为人力资源管理怎么能够了解到企业内部不同的声音，又怎么能够制定和进行企业人力资源开发呢？不掌握员工思想、心理动态，怎么能够把握员工脉搏呢？与员工交谈，只是知道维护企业主的利益，忽略员工的利益需求和内心真实的想法，也就没有交谈了解的必要了。只有和员工进行心灵的沟通交流，才有可能获取员工的真实想法，这样的交流，一定要平等的，不可以居高临下，咄咄逼人。只有让员工产生了认同感，不产生距离感以后，员工才有可能把自己的心里真实想法告诉你，才有可能把企业的人心向背问题找出来，否则，就不能够做出对企业有利的决策。后来这样的交流与谈话都被终止了，人力资源工作的开展能够有什么结果呢？这样也说明了作为人力资源管理者的行为很大程度上受业主的行为影响。
在企业内部做人力资源管理，首先要明确自己在企业的角色，在不同的角度扮演不同的角色。否则，无论你多么努力都得不到承认，工作无论多么有成果、有绩效也没有成绩，做起来也不开心，企业没有对你的认同，会导致你的努力成为废物。适应不同的人能够获得不同的结果。
一个企业主曾经对我说：“只要下面的人都说你有能力，都说你好，你没有能力也就变得有能力了！”这样的指导结果就是必须去迎合下面的这些人，只有迎合了他们，才能得到他们认为的所谓好的评价。明知这样的讨好行为对企业不利，企业主这样的指导思想，也说明了作为人力资源管理者，到了企业后必须讨好企业所有的员工，这样的讨好的度就在于你自己把握了。
中国人讲究度，这个度是最微妙的，此一时彼一时，你很难用同一的尺度衡量所有人对你的评价，也很难用所有的评价来迎合一个尺度。在企业里要做好真正意义上的人力资源，实在太难，以至几乎是不可能的事。看看一些公司招聘人力资源管理的条件，就知道了这家公司对人力资源的态度，或看看这家公司招聘别的岗位的条件，就知道这家企业的人力资源管理水平。一些不切实际或自相矛盾的要求、语句在这些企业的招聘里出现，无论从年龄还是从工作经历或岗位技能上来看，企业要求多不切实际，多叶公好龙。面对这样的现实，满街都是做人力资源管理的企业行为怪圈，作为人力资源管理者，实在显得力不从心。比如一家企业在招聘人力资源总监，要求本科毕业，10 年人力资源工作经历，年龄20---28岁，很明显，就是自相矛盾的招聘要求。可以感觉到企业内的人力资源管理水平，也可以看出企业主对于人力资源的态度，只是作为一般的人员使用，不是真正用过心思考虑过这样的岗位设置是否与岗位要求符合，能为企业带来效益。
无论是从个人的角色认知，还是从企业工作的社会角色认知，人力资源管理者都将面临着很大的自我挑战。在企业环境里的人力资源管理者不是自己的自我，在自我环境里的人力资源管理者是痛苦的自我。调整自己使得自己来适应企业环境，在这样的调整来调整去的过程中，人力资源管理者往往就丢失了自己，不知道自己在扮演的是谁，导致生活品质下降，个人心理压力逐渐加大，使得从业兴趣逐渐降低，在从事人力资源工作管理8年以后，大多会对人力资源管理工作感到厌倦和恐惧，期待和渴望自己能够换个工作。企业呢，却恰恰相反，希望找到能够有多年经验的人力资源管理人员，特别是总监级别的人员，更需要10年以上的人力资源管理经验。在中国，人力资源被重视的过程至今也不过10年。20世纪末人力资源管理才开始被提起来，真正重视人力资源管理，还是近几年的事，这种重视也是嘴巴上的重视而已。所以说要找到合适的真正的人力资源管理，符合企业要求的那种有8年以上的人力资源管理者，目前条件还不成熟。因为人力资源管理要设计企业管理的方方面面，真正能够做好人力资源管理的人，不是那种在人力资源管理上做过8年以上的人，是在不同企业各个岗位基本做过的人。只有这样的人才能够胜任人力资源管理，因为对于企业内部的各个岗位的弊端、漏洞都掌握了解，对于企业的各个部门运作，都经历过，都熟悉那些程序，才能够做好。企业人力资源优秀管理者，绝对不是那种号称做过10年以上的人力资源管理者，如果是这样的人，做了10年的人力资源管理者还继续做人力资源，也就说明他已经形成了思维定势，难以创新和开发自身，也就意味着这样的人在市场除了竟争人力资源外，没有足够的市场竞争力，也说明他在过去的企业里，没有更好的做好人力资源开发工作。连自己的事业生涯设计都没有好的发展归宿的话，怎么能够给企业那么多的人才设计和规划事业生涯。人力资源角色的扮演，决定人力资源管理者本身的个人事业生涯发展，也影响和决定了企业的人力资源规划与职业生涯设计成功与否，也就意味着企业的人力资源管理失败与否，企业经营管理成功与否。
从内心的自我到社会的自我到现实的自我，都是人力资源管理者痛苦的转换和选择。在单一性心理需求的满足与复杂性心理满足需求的交替之间，人力资源管理者承受者业主的压力和误解，承受着各部门的协作与否的压力和误解，承受着员工的误解和压力。在一些人的眼里，认为人力资源管理是比较体面的工作，也是权力很大的工作，把企业的人事权力当作是人力资源管理者的权力，实际上目前为止，依旧不是这么回事。人事的更迭依旧是企业主的事情，依旧是他们的独断特权。人力资源管理者一般难以获得或享受这样的权力，人力资源管理者在企业内实施人力资源管理测评、考核、招聘等等活动，就依赖着企业主的充分授权，这样的授权也是有限度的，绝对不会轻易授权给人力资源管理者，人力资源管理者的行为总是胆战心惊、唯唯诺诺，害怕越雷池半步，否则就是人力资源管理者，首先被淘汰出局。鉴于人力资源管理者本身也是社会化的人，同时，也是自然人与经济人，在没有得到充分信任和充分授权的情况下，必然有发生和所有人才行为一样的结果。无论是企业对人才的信任与不信任也好，还是人才对企业的信任与不信任也好，都存在着信任危机。在企业人力资源管理角色的扮演里，如果没有信任危机，企业就不必要花比较高昂的人力资源交易成本，来维护和维持企业的可用人力资源管理，人力资源可持续发展也就不那么难，企业就不需要请人力资源管理者来做企业的管理人力资源工作，造成这样的结果主要还是来自企业层面，不是人才层面，否则，企业真的就可以投入足够的精力用于生产和经营，不是在企业人力资源管理内耗中，投入很大的人、财、物力，这样的结果不是人才所期望发生的，因为每个人才都渴望找到自己的事业平台，企业设立人力资源管理的真正目的本身就不明确，不明确人力资源管理的目的就是实现人才的事业平台构建梦想的话，就只能成为又一个企业管理部门，投入的协调费用又增加许多。如果目的不明确，可以这么评价人力资源管理部门：成事不足败事有余！
每个人力资源管理者主观上都不希望自己被业主这么评价，客观上却在不停的被企业主这么评价着。这就是角色认知里，首先企业主对于人力资源在企业中扮演什么角色，没有清楚的认知，导致人力资源管理者更难以认知自己在企业扮演的角色。
谁主沉浮之部门协调
部门协调，在企业里越来越麻烦，越来越低效。
在企业部门协调中谁主沉浮？往往人力资源管理者被期望进行部门协调，人力资源部门在与部门之间进行协调时，就面对是部门与人力资源部门之间的不协调，更不用说去进行其他部门之间的协调了。因为，人力资源部门并不具有足够的武力来支配资源，没有支配其他部门的资源，难以在协调中发挥权威的作用，仅仅以人力资源管理者的人格魅力，是不足以进行部门之间的协调，在考核管理上，具有了由来的武力威胁力，这样的权力资源，又往往得不到充分授权，或得不到足够支持，使得企业人力资源管理如履薄冰，人力资源管理者如临深渊，做事胆战心惊，前忧后怕，根本没有个人物质和权力保障。不具备管理的权威力量和评价的权威标准，使得企业人力资源管理，多是走过场搞形式主义。这样的使得人力资源管理部门形同虚设，业主又往往表面和“内心”对人力资源管理寄予了很高的期望，更高的期望导致更多的失望，以至对人力资源管理失去信心，导致企业人力资源管理，和企业其他经营、管理处于混乱状态。造成这样的主要原因，还是企业人力资源的人、事不匹配，权、责、利不对等、不匹配，存在明显的人、事不匹配、不和谐问题。在部门之间，真正主沉浮的不是人力资源管理者，也不是某个部门，最终还得归结到业主本人。当然在企业不同时期，企业对于不同部门的期望值也不一样。由于不同部门的管理者对于部门间的关系，协调的态度不一样，部门给企业创造的表面利润也不一样，业主就必然会产生近亲和疏远的行为。成熟的人力资源管理者要善于发现这样的情况，要审时度势，辨别企业中各部门在老板心目中的地位变更和位置移动，区别对待，善于发现新的变化，动态的处理部门之间的协调关系。认为企业内部的公平原则是比较错误的，也就是在实际中，为何企业主对做出贡献大的部门格外嘉爱，对于表面无足重轻的部门就没有足够的重视的原因。企业的内部不公平，或说业主对于高级管理者的不公平，是永远存在的，也是必然存在的，没有办法消除的。否则，都一视同仁，那么也就不能够激励后进，鼓励先进了。这样，也存在着精神奖赏和认同鼓励或激励。
人力资源部门管理者，认识清楚业主对各部门的态度，来衡量部门之间的轻重缓急，协调部门之间的各种事务，才有可能不犯错误，准确是第二位的，不犯错误是第一位的。否则，犯了不该犯的错误，无论多么有成就都是空的。在企业里打工谁也保护不了谁，谁也救不了谁，只有自己能够救得了自己，你错了的时候，没有人在业主面前说你是对的，明明是你对的，老板是错的，也会是这样的。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
在服务企业里，人们常说的一句话就是：“如果客人错了，那是我错了，如果总经理错了，那么总经理是对的，是我错了。”如果做人力资源管理者以这样的心态来管理人力资源的话，那么就容易犯错误，明明是对的也会犯错误。因为对人力资源管理者的评价，是要由企业部门之间来进行评价的，部门之间的协调评价，又是由人力资源管理者给出的，一旦人力资源部门给出的评价，难以满足部门之间的要求和实际想法，就会造成部门之间的群起而攻击之的局面。因为，认真而得罪了企业的其他部门。这样的事情，在企业人力资源管理中频频发生。这就是因为人力资源管理者，在与部门打交道的时候，没有弄清楚各部门之间的关系，部门之间的内在潜规则，和部门管理者与业主之间的内在潜规则，导致受伤的总是人力资源管理部门。给人力资源从业人员心理以不健康的无奈和压力，职业生涯也发生像性格和心理一样的扭曲。
作为人力资源管理者，要学会掌握到第一手资源，掌握第一手武力资源，足以支配部门的协调权力。否则，人力资源管理之部门协调，就显得力不从心，就会无形中受伤，就会一不小心，成了众矢之的。获取企业主的充分授权不是容易的事，往往当人力资源管理者还没有获得企业主充分的授权，就被部门联合起来干掉了，成了人力资源管理的部门协调的佐餐。
获取业主的人力资源协调管理充分授权，首先要取得业主是足够信任，以信任的程度来衡量充分授权的程度。争取业主的充分授权是不可能的，适当的获取资源权利就可以了，多大的权利就可能承担多大的责任。当企业主不给人力资源者权力的时候，也有他的考虑，操之过急，将适得其返。必须要和业主说明，最好以书面的形式进行，这样对企业对自己都有好处，对企业来说可以引起企业主的真正重视，对于人力资源管理者自己来说，可以获得相应的自我保护，也同时推脱了没有提醒的责任。
在企业内部，不同部门之间担当一定的相关责任。责任担当使企业管理表面上失去了管理盲区，正是由于这样的管理责任不明，企业出现了管理责任盲区。人力资源部门面对这样的盲区是无能为力的，无论授权充分与否，都将使人力资源管理陷入两难的困境。
因为得到业主的信任难度比较大，要得到部门的信任，就意味着出卖人力资源部门的公正，才能获得部门之间的信任。这样的出卖，使得人力资源部门之间协调的初衷，也就失去了意义，同时，使得企业设立人力资源部门的原始意义也就失去了。作为人力资源管理者，是个吃力不讨好的工作，岗位是吃力不讨好的岗位，既不讨好企业主，也讨好不了部门。在员工的心目中人力资源是权力至上的，实际上，人力资源管理部门在企业里是什么权利都没有的部门，什么资源都支配不了的部门，表面上支配着企业的第一资源，却被不同的部门和业主支配着，做着似是而非的工作，说着违心的话语，讲述连自己也不相信的“豪言壮语”，谈论着连自己也不懂得的高深理论，填写着连自己也觉得好笑的数据……这样的人力资源管理在企业里充塞，是人力资源管理者真的无能？还是企业运行机制有问题，或是企业部门协调有问题？简单的搞成了复杂的以后，是企业进入了游戏规则时代，再也不能以简单的行为规范员工了，必然要逐渐用游戏规则来代替企业的潜规则，代替企业原来盛行的人说了算的规则，变成以企业的“法律”、企业的显在的游戏规则来指导企业的运行，以企业的标准体系、规范体系、程序体系来运作部门之间的协调，不是依靠某个人说了算的原始规则继续指挥着现在的企业运行。当企业发生经营管理上的大转变以后，企业主还停留在个人说了算的个人评价、指挥阶段，企业人力资源管理，必然还是无所适从的，也是难以做出什么成绩的。
首先，先把自己部门要做的事情做好，至少表面文章要做好，同时要表现得很认真，事实上，每个人力资源管理人员，也都是很认真的在做事，往往是不具备做事的条件和气候，条件可以创造，气候就是难以一个部门来营造的。当人力资源进入企业文化管理的范围时，企业主对于人力资源部门的行为、态度，就直接影响部企业文化的构建，部门之间的协调，成为企业文化的核心组成部分。因为部门之间的协调合作，是否愉快直接影响企业的凝聚力，影响企业的核心竞争力，企业要创造和营造学习的氛围来进行部门之间的协调，是唯一的也是必然可行的道路。只有通过培训入手，通过观念和意识形态的归依，才能漫漫溶解、慢慢转变部门之间的不合作态度和僵化的行为模式，才能拉近部门之间的距离，减少部门协调、产生的摩擦和内耗。无论是大部门还是小部门，企业一旦把内耗当作企业的主要问题时，企业的内耗问题和人力资源部门协调问题，就是人力资源部门难以沟通解决的问题。因为问题不是出在部门之间，而是出在企业主和部门之间，不是出在员工与部门之间，而是出在企业主与人力资源者之间，这样的矛盾实质上是劳、资双方的矛盾，在部门之间的缩影或折射。
部门之间的协调，人力资源管理者不要明知不可为而为之，只有通过多渠道，曲径通幽，解铃还需系铃人，找到协调问题的核心和幕后，才能够把部门协调的问题真正解决，才能把要解决的问题真正落到实处，否则只能是使水越搅越浑，矛盾激化而不可调和，使得员工流失，部门相互指责，无益于企业也无益于人力资源管理者本身，更无益于企业主。
人力与人才衔接对称
人力通常我们会指向劳动力，用体力来工作的群体。人才，在目前中国环境下，认为是有大专文凭以上的就叫做人才。
对不同企业来说，对于文凭的要求有高低之分，结果在一些企业对于人才，可能大专生是人才，有的企业本科生是人才，有的硕士或博士才叫人才。这是单从文凭角度来评价人才的标准，受着严重的政府评价标准影响。企业对于人才的观念，还没有走上人才的本身涵盖，更不要说外延了。浙江企业或更多的中小民营企业，实用主义人才观念是比较普遍的，只要对企业适用，就是人才，只要企业不需要的就不是人才，或暂时不需要的，从人才的点上滑落成为非人才。现在随着民工荒的到来，企业开始着手人才概念的外延，把有一技之长的也叫做人才，这样的转变毕竟还是停留在口头上的，没有真正的付诸行动，都是实用主义的人才观念。或者把进入劳动力市场的叫人力，把进入人才市场的叫人才，进入人才市场的必须有大学文凭，进入劳动力市场的不需要文凭，只要有经验、体力就可以了，如果能有一技之长就更好了。更多的企业到劳动力市场，都是期望招聘有一技之长的人，要招聘他们认为所谓的人才，也必然会到人才市场去招聘，或设置摊位或网络招聘，把人才与人力区分的刻骨、酸薄、势利。人才应该是既能动手又能动脑的人，这样似乎求全责备，找这样的人才在哪里?能有有的已经自己做老板了，没有或留下来的多是具有缺憾，或难以两者具备的。企业在人才招聘时去不务实，不分析，不切实际的要求既能够动脑又动手的人才，使得企业所需要的人才，永远找不到合适的人员胜任岗位要求。这样的原因要么岗位设计错误要么人才缺乏，不仅仅是岗位设计错误，也不仅仅是人才缺乏，更是企业主的头脑缺少实事求是的思考，人力资源管理者缺少辨证的思维，和认真负责的精神、实事求是的办事作风，这样的人力资源管理者，是不称职的也是绝对不合格的。
通过多年的历史沿革，企业对人力与人才都还停留在过去计划经济时代的定义上，作为人力资源管理者，如何才可能做好人力资源工作？显然是不可能的，如果对于人才和人力的观念，还依旧是计划经济时代的标准。在逐渐过度向市场经济的今天和明天，又如何能够把人力资源管理能够做好呢？
如果按人力资源的定义，按今天和明天的人力资源定义，人力应该是涵盖了人才的定义，人力应该是以人作为生产力而发展的定义。古代中国，把劳心者与劳力者分的那么明显。今天，可以说是沿革几千年的人才观念依旧盛行，把出卖体力和出卖脑力截然分开，同时把地位悬殊与产品结果定义的那么泾渭分明，都是以生产力的结果为导向的，谁创造的劳动成果大，谁就拥有了支配地位。中国几千年发展的历史来看，创造历史的不是脑力劳动者而是体力劳动者，或者从人类的进化起源来看，也是体力劳动进化了历史，推进了脑力劳动的发展和分工。发展到今天，如果还把劳力与劳心分开，显然是违背了人的本性的。虽然知识技能中脑力劳动者占据比较大的份额，如果没有体力劳动者的实施行动，脑力劳动者的思想也依旧停留在思想状态。讨论这个问题，实际是，在企业内部，脑力劳动者，相当于管理者决策者，他们的思想如果没有体力劳动者的付诸行动，也就不能够产生生产力，也就没有社会形式的产品成果。这样的话，也就不存在价值，因为没有发生价值实现或价值转移。
在目前市场状态下或政府行为下，想把人力与人才对接是不可能的，想把人力与人才合二为一，也是不可能的。因为人们的观念依，旧停留在上个世纪的教育、教化之影响下。如果人力资源管理者自作主张，把人力和人才归为一个范畴，企业人力资源管理就出现了混乱，特别是那些自认为自己是人才的、手持文凭学历者，将引发内心极大的不满和愤慨，自己投资学习掌握知识技能的时间、青春、生命成本，就得不到投资回报，这样就导致他们的积极性下降，不愿意尽心尽责的努力去思考。劳动力者得到了空前的承认，可谓翻身当家作主了，也必然有点适应不了，接受不了。人力资源管理者的这种人性行动、前卫行动不合事宜、不合时宜。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
目前企业人力资源管理中，人力概念的内涵没有真正得到体现，总是在找人才，人才是几乎对企业不直接产生效益的人员。如果作为企业的人力资源管理者，在人才和人力上，依旧执行计划经济时代下的观念，在工作中就很难使企业得到真正需要的人才，就是岗位需求和企业实际和现实当中岗位填补，没有办法创造效益。真的人才，是首先为能够企业带来多少利润，为企业如何开展工作，并超越过去岗位任职人员的努力和效益。如果企业只是找人来填补空白，这个岗位就是可有可无的。这个招聘行为就是在为企业浪费。这样的观念不是某个企业能够立即树立的，需要社会逐渐树立起来，社会的引导，政府部门将起主导作用。同时，企业面对人力资源困境，面对企业里的人才流失，人力的浪费。也必然会促进企业进行人才与人力的观念转变，需要一个漫长的过程。像浙江等生产型企业发生高级技师短缺，技术人才短缺，不是高级技师、或是人才短缺，是适合和适应高级技师、人才的机制短缺。人才或技师的工作、生活学习环境短缺，待遇机制、分配机制、环境短缺，中国十几亿人口，能够参加劳动的人员，能够具有企业需要的技术和能力，企业却不能够为人才或技师提供技术供给的环境。这是当务之急要解决的问题，这个问题却因为企业主对财富的聚敛，国家长期以来，对于人才的评价标准体系，给企业主以足够的借口，以至没有企业愿意为人力或人才提供足够的平台，让其发挥和发展，人才和人力就在苦苦找寻中到处奔波、跳槽，来不停的寻找，企业主又在责怪和怨恨人才或人力的不忠诚。人才到处流动，国家又在说这样的结果是人才市场成熟的表现，是人才成熟的表现？实质上，这是企业极度不成熟、企业主极度无奈的不成熟的表现，也是人才的极度不成熟表现。现在不是人力匮乏，是资、劳双方信息不对称、不对等造成的。这种不对成和不对等将永远存在，到了共产主义社会，消灭了阶级，这样的信息，使企业的人格与人才的人格对等与对称才成为可能。
作为企业层面的问题，人力离企业很遥远，期待企业把人才当作人力资源和人力资本，都是不现实的。无论从打工者还是从业主来说，如果期待和追求进入人力阶段，都是不现实和耗费巨大精力的事情。也就难怪企业没有办法做到“把人当人看”，而只能当工具看待，也就能够接受企业的短期行为，不愿意做到“把人当作人才看”的开发、发展人才的观念和道路上来。国家和社会还停留在有文凭的去人事部门，没文凭的去劳动部门，有学历的可以评职称证书，没学历的只能考技等级能证书。同时，无论是管理还是操作，都只是社会生活里的技能而已，管理层的人，多是丰富的管理技能、决策技能，技术层次的人才，多是操作技能。同样是技能，在中国大环境下，却成了两个不同的阶级，在两个不同的阶级里，又分三、六、九等，使社会永远处在相互争夺、相互竞争、相互倾轧的环境里，似乎这样造就了企业的先天土壤，也就形成了人力资源先天的不足。这样的先天不足是由来已久的，社会文化和地域文化的传统，积淀和沉淀造成的。
无论在西方还是东方文化下的人们，对于财富的聚敛态度是一致的，只是后天社会的规则，让人们对于财富聚敛的行动和后果产生不同的思想。一种思想是接受社会的规则，将一部分财富归还社会，另一部分思想将财富挥霍，或转移以逃避被社会同化，社会就在这样的同化与反同化之中，进行着内耗和竞争决斗，决斗又直接影响着企业的行为，影响企业对于人力资源的行为。
当企业把财富当作社会财富的一部分以后，或是和会财富的部分转移后，企业主对于财富的聚敛和转移，就能够按规律办事，将财富当作或看做是社会财富的一部分，对于人力资源，也当作社会财富的一部分在利用。这样，将使一部分企业所谓的财富转移成社会财富，通过人力资源的转化达到财富的转移目的，使企业被社会认同，避免财富更大比例的被社会同化。未来人力资源转移到人力资本后的运作，将对于财富的社会转化过程，救企业于水深火热之中，只有人力资本能够运作企业的明天。
管理出绩效
在企业管理中，管理出绩效被人们认为是真理。对于中、小企业，家庭作坊，甚至一定规模的企业来说，管理是不出绩效的，管理出绩效是建立在人、事匹配的基础上。企业管理的人事匹配上，往往是动态的平衡或说是动态的不平衡，也就是说存在着动态的不匹配。管理未必就出绩效，特别是在一些家庭作坊、夫妻店向规范化转型，或引进管理人员进行管理时。原来以人管理，以个人魅力行得通的管理发生了变化，效益不再那么明显了，效率不再那么高了，士气不再那么激昂了……许多家族企业管理进入转型后发现，效率低下了，效益在下降了，内耗增加了，内讧发生了，企业的目标不再明确了……这些，管理成了罪魁祸首。好象这么说就是一些企业家族经营不存在管理似的。实际不然，无论在何时，只要存在经营就必然存在管理。有的学者认为企业是先经营后管理的，当发展到一定阶段以后，才在管理上下工夫，或说才引起足够的重视，在管理上。管理出效益，是建立在企业规范、管理行为规范的基础上的。由于管理者素质的原因，被管理者认识的原因和素质的原因，以及业主的观念与素质的原因等等，导致事实上的管理阵痛，管理的效率降低和效益下降，是很正常也很普遍存在的现象。
当浙江模式向中国经济发送效率信息时，人们在逐渐思考浙江模式，对于中国经济的反省。走 、活、转、灵，小、精、快、利，成为浙江企业的特点，当然也有的企业现在做的比较大，如果不看清楚形势，做的大的企业死的更快，做的小的企业反而死的比较慢。“胆大妄为”，可以说是一些做的比较大的企业的真实写照。如果这些企业不把握好风向，死的将更惨、更快。只有小草经济发展的比较稳健，大树在雷电风雨里折断，小草在风雨里得生，在雷电里是安然无恙。在中国特色的经济环境下，外资企业终归被中国企业战败，终归被中国企业兼并或吃掉一样，“借力打力”是中国企业的特点，也是中国人的特点。企业的未来和现在，管理是出不了效益的，效益在不同阶段，是以不同形式进行的，一阶段是私营企业兼并国有企业，发国有企业兼并财，一阶段是外资企业兼并国有企业，发外资企业的财；一阶段是资本运作上市圈钱，发百姓的财，一阶段是资本运作兼并中小企业发财，一阶段是私营企业兼并外资企业发老外的财……兼并外资企业发老外的财，在走过了上述几个阶段后，也必然发生。
在融入国际市场运作，实在太难，外国人还没有适应中国人的生意经，还没有摸清楚中国的特性，下一阶段不是在管理上出效益，也不是圈钱或卖企业给老外，而是收购老外的企业或兼并之，做大了的企业这样做，才能够在市场上先人一步，吃到可口的肉。联想收购IBM，至于是否赚钱，现在定论还为时过早，到了三年后，就必然可以定论。实际上联想不是收购了人家ＩＢＭ，而是人家参股进入中国市场，联想在免费的为人家做市场教育宣传和产品推广，成为人家的控股企业，微软在中国目前依旧亏损，企业还在中国运作。因为他们还弄不清楚中国民族的特性，还天真的认为中国终有一天人们拒绝盗版，忽视了中国的购买能力和民族文化心理，生产能力和模仿能力，勤俭节约能力和投机取巧能力。无论在国际上多么成功的企业，在中国市场如果不适应中国的文化背景，必然失败。天真的想法在中国人面前也必然被中国人愚弄，没有免费的午餐是外国人的理论。却忽视了在中国办企业，也是没有免费的午饭的。进入中国市场赚得了点甜头的企业还 在追加投资，一些政策是钓鱼政策，这样政策使得初入投资者获得诱饵的美味，而要进入太深太贪，必然将连性命都丢在中国市场，这也是投资的基本经济规律。
浙江企业到外省投资，也同样面临这样的危险，现在许多房地产企业，都在向浙江以外的省份扩张，去开发各地的房地产，还有很多企业，也把工厂办到了外省进行生产加工，使用那里的廉价的劳动力。在税收政策这样的利益引诱下的市场投资行为，实际上是投机行为。商业本来就是投机行为，某些地方政府的招商引资行为，本身也是投机行为，为了把商家骗来投资，使用各种各样的手段、优惠政策，结果是引得凤凰来，生了蛋就要被杀了，投机行为快，胆子大，动作利索的，将能够赚得一桶金，动作稍微慢点的，就被逮住套牢了。就像人们投资股票，先进去的人赶紧出来不可留恋，如果留恋就将被死死的套牢，投资同样的道理，如果企业投资进去，不及时收手就将被套牢，一旦被套牢，几年的经营将前功尽弃，一些地方招商引资的为政府捞了政治资本，也为地方经济“捞了一把”，为地方财政“捞了一大把”。管理出不了效益，管理只是维持和维护企业的表面正常，维护企业的内在稳定性，管理本身并不能够带来多么大的效益，效益本身来自企业的投机行为，投机行为本身又都是短暂的，隐蔽的、冒险的。
人力资源管理者的管理，做着这样的企业内部管理的稳定剂润滑剂的角色，管理本身根本不出什么效益的。在实际工作中不需要抱多么大的希望，不需要卖力多大，企业主也不要把希望寄托在人力资源管理者身上，是怎么样把精力放置在投资与外部的投机上。投资是风险很大的活动，投机却是风险比较小，收益比较大的活动。也就能够接受前几年一些上市公司，空有自己的厂房，生产管理很烂，但效益很好的原因，也就可以解释中国企业为何一定要争取上市，都是投机行为，都是想套牢别人的钱当作自己的钱去花，然后把企业转让或人间蒸发。
浙江企业做到今天，有人认为现在入世在即，最好是怎么把自己的企业包装一下卖给老外，让他们来收购我们，我们把企业卖给他们，或投资新的行业，或到老外的国家的土地上投资和投机，然后再收购他们的企业，或占领他们的市场，在占有外国的市场以后，再回头来兼并和收购原来属于自己的企业。因为我们在本国市场的产品份额是存在的，回来收复失地是很容易的，况且还有人家免费为我们打理，只要我们愿意，收复失地的完全可能的，同时通过海外上市、经营，不仅仅达到了上市的目的、圈钱的目的，更重要的是身份也不同了，赚钱或是欺骗自己的同胞就更好欺骗了，别人也更容易相信他们的“能力”了。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
面对这样的经济格局和经济怪圈，企业老实巴交的经营已经显得捉襟见肘了，山穷水尽了。如再不转变经营管理思路，如果还守着一根脑筋转，企业很快就会被市场被对手吞噬。管理出来的不是效益，而的官僚，是臃肿，是人浮于事，是企业的穷途末日。
做百年老店，做知名企业，都将是效益低下的企业，知名的背后，意味企业要投入更多的力量，去关注无形资产的投入和塑造，关注品牌的打造和提升。这样的投入和提升，是无形的也是不确定的，在诸多不确定因素的今天，实际变得纷繁复杂，怎么一个“乱”字了得？在浙江，一些没有名气的企业一年做几十亿是不成问题的，他们连什么集团公司的名称都没有。相反，一些地方的企业，一年就二三千万的产值也要弄个什么什么集团，相对与浙江的一些企业来说，实在是小弟弟的小弟弟，一些企业还厚颜无耻，标榜什么自己是中国第一。正如一家齿轮公司的老总说的那样，国外一家齿轮公司的产值一年是300亿美元，而我们一年才20亿人民币，就可以称行业老大了，实在是惭愧。在某些企业感觉却是那么的好，这样的感觉会使自己搞不清楚自己是谁，在这样的企业做人力资源管理，也都是在做虚的、假的、空的，欺骗员工的角色，同样也很难在管理上出什么效益。
整体上看来，中国企业在管理上要效益只不过是一阵风，吹了过去，企业每天还是在半死不活的运转，人力资源依旧在填写枯燥无味也无聊的表格，真正的人才没有被重视，没有被开发，没有被当作企业的一分子来看待和开发，人的潜力与潜能，还在沉睡，还在被搁置一旁，人还被当作工具与齿轮样的发挥着毫无意义的功效，这样的管理到何时是休？又到何时能够产生效益呢？
老板还在为你的工作积极性发愁的时候，还在怀疑你是否适合这个工作的时候，还在考虑用谁代替你的工作的时候，你的人力资源管理工作已经结束，你将面对的就是下岗，去接受另一家公司的面试 或是接受相同的循环往复。否则，你就得自己干，自己去开办自己的公司，去做你愿意把人当作人，把财富当作社会财富的一部分，把财富聚敛通过人力资本来与社会达成和谐的共赢局面的企业。那样，管理才真正的出了效益————企业效益、员工效益和社会效益，你的管理才能够真正的发生了绩效。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:52:15
最优与最大的争锋
我们在经营管理企业中，总期望利润最大化，说的不好听是短视行为。实际上，并不是企业要短视行为，而是经济规律或市场规律本身就是这样的。收益最大化是企业追求的最终目标，对于企业的效益做优化目标追求，企业难以做出决策和衡量，只能在经营管理当中，追求企业目标利益最大化。
一些人认为企业效益最优化的人是站着说话不腰疼，他们没有办法来衡量最优的指标。所谓最优指标，也是建立在未来假定的基础上的，企业经营完全是由众多不确定的因素决定的，最优化的期待是不现实的，不能在经营当中追求短期效益最大化，成果最大化，是可以在可控资源之间进行一定的分解和左右的。如果企业追求最优化，将导致企业可能蒙受重大损失，作为学术讨论可以考虑最优化模型，作为企业，绝对不能以最优化模型来代替企业的经营管理，或指导企业的经营管理。否则，受损失的将是企业，没有别人来买单。因为经营企业面对的是市场的不确定、客户的不确定、需求的不确定，那些认为通过过去函数能够决定未来市场和需求走向的理论，只不过的理论而已，与实际经营相去甚远，如果企业经营都按照学术模型来运作，或是都按照最优化模式来经营，那么企业只有倒闭的份了。
在人力资源管理当中，也面临这样的问题。
企业如果在人力资源上，追求最优的人才来适应岗位的需要和企业的需要，那也是不合适的，也是不现实的，只有短期最合适，才是对企业短期利益最优化的填补和应对。
有家企业，招聘从学校刚毕业的会计学生，来充塞企业的财务队伍。显然，要经过几个月甚至更长时间的帮、带、指导，新毕业的学生才能够融汇贯通，熟悉企业的财务知识结构和实际操作规范，内部操作秘密也才能够掌握。如果不能够给这样的人员以持久的跟进的激励，这些人员也必然要使企业承担着各种各样的风险。一般企业就追求人才的短期效益最大化，不愿意招聘新员工、新手来做这样的工作，也要求财务人员相对的稳定。由于市场人才供给的充分，人才之间的就业竞争，使得财务人员的薪水报酬普遍低，这样要维持一个财务人员费用比从市场招聘即来要多的多，企业就开始考虑使用已经有了一两年经验的财务人员，这样的找来即用，使得企业为此少支付很多费用，使企业减少了开发培训费用，表面上看起来真的是很方便，随着企业的两套帐慢慢被政府重视，个别企业的两套帐将在未来被政府封杀，企业财务人员的稳定性，就是企业主必须面对的，企业的财务安全也使得企业主头痛不已，究竟效益如何评价？效益后果大小、风险大小直接影响企业的人力资源管理战略。如果企业追求最大化利益，就可能追求财务，或人才的短期行为。这样的追求也是比较使用的，对财务的安全起到了反作用，增加了财务的不安全系数。同时，就业财务人员的道德素质在降低的同时，收入在降低，使得企业财务危险越来越大，企业主越来越难以相信任何人，企业小金库和企业帐外帐也必然更加疯狂，若企业采用人力资源组织优化，企业需要投入比较长的、比较高的人力资源开发成本，企业财务获得未来的安全，企业的经营安全依旧存在。对财务人员的培养的持续发展，使得企业要投入很多，还必须保持激励的惯性，如果在激励惯性上出了问题，依旧会存在巨大的财务风险。面对这样的实际，任何一家企业主都不会傻到还去追求企业经营效益最优化，都期望追求和正在追求企业效益短期最大化。如果能够追求企业经营效益长期最大化，将付出更多的、不确定因素带给的企业风险防范费用。
近年提的更多的是企业家的人文素质或企业的社会责任。企业家的社会责任把人力资源开发，能够当作一种社会责任来对待，不仅仅简单到企业的行为。企业经营的思路和境界上升到了责任的高度，使得企业的员工的思想境界能够向企业家靠拢。企业文化不是靠口头说说而已，或口头说说就能够办到的，需要企业拿出真正行为和举措，在经营管理企业自身的行为和活动时，就能够把社会责任贯穿到企业经营管理始终。企业文化体现的不仅仅是企业家的人文素质和人文精神社会责任，更重要的是把企业内部的人与企业外部的人，同化到社会人与经济人的高度，把人的自然属性在企业里高度发挥的同时，更提倡人的社会属性。这样，人的经济属性被其自身自我主动弱化了，人们为了心理和理想在努力的工作，弱化业主和劳动者之间的矛盾。这就是人力资源管理者能够在企业家领导下，去引导员工为了企业的共同目标而进行开发自身。开拓工作、开发产品。追求效益的最大化和效益的最优化的两相结合，才应该是企业家追求的境界，也是人力资源管理人才、管束人才思想的企业文化的最高境界。
这样的境界为期尚远，企业自己需要生存，就在为生存而生存，压榨劳动利润，不是在技术改造上进行，只是在薪酬支付上做文章，人力资源管理也就把工作重点，转移在如何为老板分钱上，而不是如何为老板赚钱上。许多企业的总裁对我说：“经营的问题你就不要问了，作为人力资源总监，你只要保持我的经营需要的人员够用就可以了。”很显然，把人力资源定格在为企业招聘人员这样的事务上，不是把人力资源管理当作企业的经营战略内容，这样的人力资源就缺少主动性和积极性，也缺少能动性和综合性、全盘性。总裁的需求是难以和企业的人力资源需求发展相协调，导致人力资源处处工作被动的滞后局面。这对于科学管理企业，发挥每个人、每个部门的作用将起到阻碍作用，而不是推动作用，遇到这样的企业老总，如果不能够转变或延伸他的人力资源管理观念，也只有选择离开是最好的选择。
我曾在一家公司做人力资源总监（他们要冠我以此），谈起企业经营发展速度问题，老总说要在当年进军上海，并要在两年开出规模一万到一万五千吨的钢管、扣件的建筑设备租赁企业6家，而这样的投资，总共需要融资5---8亿元。这样的速度固然可喜，这样的投资，每家需要4年的最快投资回收期。这个融资资金链条如果中间发生了断裂，后果将不堪设想，况且中国的房地产市场具有诸多的不确定因素，钢管扣件的运输等问题都将制约产品的经营，租赁市场必须在一定范围内进行，一旦有人跟进和市场逐渐饱和，企业将面临巨大困境和损失。谈话中，老板说，融资的问题不是你要考虑的，你只要给我把人保证供应就可以了。很显然，在他的心目里，人力资源管理只是招聘，最多加点培训，根本没有把人力资源当作资本来看待，认为企业有的是钱，贷款能力也非常的强。没有人是没有用的，只要有人就可以做出想要实现的企业。在企业经营利润最大化中，如果不能够明确企业转型以及应对风险的策略，不能够应对可能发生的融资的风险，不能够应对企业的各种困境，仅仅有钱并不能够办好企业。无论利润最大还是最优都面临人的问题，从微观到宏观，最大化是追求的终极目标，最优化是企业追求过程所要秉承的基本原则。如果企业冒进或是头混脑胀、盲目发展，企业需要的人才是可以供应的，在市场疲软或企业经营困境里，就不是人能够解决的或金钱能够解决的，如何退出他们是没有足够的思考，总是向有利的一面去想。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
人力资源管理者在这样的困境里，往往很难做事，企业主自己也不知道自己追求的是效益最大化，还是效益最优化。在进行人力资源规划和人力资源管理实践中，使得人力资源管理者莫衷一是，无从下手，怎么做都不讨好，都吃力，都没有成果，都得不到认可，工作也就没有了意义，没有了乐趣。企业在经营管理战略里，首先就得规定企业的目标是什么，是追求利润最大化还是追求利润最优化，定下基调，作为企业的行动纲领和处理事、物的准绳。正是因为企业面临的不确定因素太多，使得企业也不肯执行企业利润短期最优化，只能追求短期利润效益最大化。作为人力资源管理者，没有犹豫的余地。在企业经营管理人力资源，就必须执行的是企业利润、效益短期最大化，企业经营利润、效益长期最优化，这个是最基本的原则。
并不是所有的企业都是这样的追求的，就需要分别对待。还有就是，企业的行为随业主的思维、思想的转变，也在动态的转变和变动的，没有一成不变的企业经营理念，特别是中小企业，真的是以变应万变，来适应世界的变化、适应市场的变化而使自己能够握有市场主动权和管理主动权，人力资源管理者真的是见风使舵的高手才对。
三维定势与三角定位
这个问题在企业里没有人注意到，在生物界，我们来看动物是如何进行三维定势与三角定位。
猪，每天从睡觉的地方起来，去拉屎地方大便小便，然后再去吃食的地方吃食，周而复始，把自己养肥了，把自己送进了屠宰的刀下。
人们在归结自己成功的时候，总是把成功归结为自己的努力，别人的帮助，领导的关怀，这样三个维度来评价自己的成功。当一个人失败的时候，老是把失败归结为条件的不足，别人的阻碍，领导的反对，对于自己自身原因造成的问题绝口不提，这就是人们归因的特点。
无论对于猪而言，还是对于人自身归因而言，都给我们很多启示。在人力资源管理中，或企业经营管理中，企业所面对的自我困境。人力资源管理中的人才困境与人力困境，使我们不得不面对，自己在企业和社会扮演的角色？到底是什么样的？是否存在像猪样的自己，把自己送上了死亡的幸福边缘，还是自己把责任推向别人，把成功的光环留给自己并分配给别人共享？把自己失败丢给别人，自己不愿意承受失败的现实？
猪们因为本能，也因为自己没有想到自己将被杀掉，依旧享受美味。猪不会选择逃避。虽然在被送往屠宰场的时候也会恐惧，也会挣扎，在运输的途中还会为自己占有车辆位置的不足，和别的猪斤斤计较，甚至大打出手，自相残杀呢。企业内部的人力资源管理中，一些人员也面临这样的困境，也面临这样的痛苦的，面临这样的自我谋杀自己的壮观，使得企业主在长期经营管理当中，把人才或人力当作猪来养，有许多人就被当作猪来养活着。
作为企业主，都希望人才或人力能够长期为企业效力，作为人才也希望自己被长期的圈养着，只要他（她）愿意，或还没有感觉到自己被像猪一样的圈养着，没有感觉到某一天，终于被像猪样的杀掉，就必然会贪于安逸，乐于享受被圈养的幸福与快乐。使得企业很有可能把人才的斗志，人才的睿智给磨灭了，人才也就会像猪样的在栏内吃了睡，睡了吃，吃了拉的三角定位生活。企业绝对不是这样的，企业愿意在一定时期把人才当猪样养着，养的目的是为了赚钱，绝对不是为了人道或社会公益，绝对不是为了发善心做好事，或建构什么和谐社会的伟大壮举。猪们被杀是迟早一天的事，猪们难以成为主人。
当然也有猪愿意作为野猪，而不愿意享受主人给予的美食，到山野和群林中谋生的。这样的猪获得了大自然的造化，锻炼了体魄。终归还是猪，也许会被猎人猎杀，也许可以获得相安无事的传宗接代。这样的痛苦生活，是猪们所不愿意接受的，愿意接受三角定位，也愿意在膘肥体壮后无奈的被宰杀。在企业人力资源管理当中，这样的人并不是企业的人才或人力，充其量不过是企业养着的用来炫耀财富或证明财富的猪。真的人才是能够为企业创造财富的，是企业原始投入部分，和原始投入后滚动的利润。企业就是在这样的以原始的形式经营着发展着，没有革新也没有嘌变，猪们永远没有机会变成自己做主的猪，企业主依旧是在折腾猪的一代接替另一代的勾当。如果经营不善，就可能将自己赔本精光，使得自己落入连猪也不如的境地，猪原以为自己是幸福的，也就乐于接受猪样的生活。在一个猪圈里找不到吃饱的机会，就可以跳到别的猪圈里寻找食物，于是只要做猪，就永远有猪样的待遇等你。
作为企业主，要想成功，不仅仅是要努力才能会赢，也不仅仅爱拼才会赢，还有审时度势才有可能赢。不能把形式主义用到企业经营管理，而是需要以实事求是的精神面对自己的失败和胜利。成功对于每个人来说都是重要的，也是希望和高度期望的。但是，个人对成功的定义以及标准绝对的不同，也就决定了人们对于自己的归位不同，对自己的评价也就不同了许多。没有人说自己是笨蛋而获得成功的，只是在机会之间寻找到了符合自己的利基点，靠的是勇气和坚持，靠的是投机精神和天时、地利、人和。如果没有主观因素和客观因素的配合，就难以有成功的可能和结果。成功的三维定势，不是说猪就永远是猪，猪也有可以成功的可能，这里排除猪和人的物种区别，排除物种起源的各种区别，只是谈论人与猪的行为导致的结果，或类似的结果为何可以导致不同的结果。
人们在生活里，在企业经营管理当中，都必然要发生对自己的评价，然后也会发生对别人的评价。可是对别人的平价往往比较客观真实，对自己的评价就不那么客观真实了，以及自己在不同时间段，或不同场合下对自己的评价又千差万别。这样的特点是人之所以成功的原因，而猪不成功的原因也就是在于此，猪不懂得换位思考，不懂得去思考自己享受的美味，是来自自己生命代价换取的。人却更容易居安思危，对不劳而获总是多了心眼，猪们乐意与被饲养被供养，人却善于向利益低头，向财富低头，在财富上又不善于满足，猪们更善于满足三角定位的舒适生活，以至自己就一不小心被送进了屠宰场。
本来这样写来就是在瞎掰，没有什么实际意思，更没有什么对号入座的意思。自然界和社会生活里有许多事情是几乎雷同的，有许多行为是有规律可循的，人才或人力之所以不成功，是因为其自身原因太善于满足现状，或是被环境教化成满足现状的猪。企业主为何没有永远是猪，是因为他不愿意总是享受或接受像猪样的生活，在不断的改变自己的生活，宁可以承受很多的痛苦，也不愿意做猪样的没有安全，没有出路的被宰杀。不愿意做猪样的人才或人力，就通过自己的努力，做了“人”，不再被宰杀了，愿意做猪的愿意享受美味，就继续过着猪样的美好生活，企业主要想创造更大的财富，就必须使得一部分猪站出来，从猪的行列里走出来，进行猪的管理，就像牧羊犬帮主人放羊，企业主就要学会让一些优秀的猪出来帮自己牧猪，也叫做“以夷制夷”吧，猪们的努力，就可以把自己提升到非猪的境界了。
作为企业主知道如何管理猪，作为人力资源管理者就要像猪样的，知道如何帮主人管理猪，这么简单的道理，给猪创造个舒适的环境，猪越是环境舒适安逸了，猪就越不愿逃跑了，更不愿意绝食反抗了。猪们就可以给企业带来更多的财富，帮企业主管理猪的人力资源管理者，就可能获得高于猪的报酬，也可以获得非猪样待遇和获得延长寿命的恩惠。总的来说，要从猪成为人，就必须经历痛苦的选择和自我的努力，从环境看看有没有好的环境或适合从猪变为人的环境、条件，有没有别人帮助你，从猪群里逃跑，有没有别人支持你从猪里反抗，成功越狱，成功蜕变。这些关键在于把自己的猪的思想改变成为人的思想，把自己从猪的思维改变成为人的思维，从猪到人还是三角定位，还是头猪啊！
这就是世界上猪多、人也多的原因吧，无论猪如何多，都是被人吃的对象。正因为老是被别人吃掉，好多猪也就认命。，一部分猪也就不愿意再做他们认为无谓的牺牲和努力，甘心去做猪，享受一下美味，死也满足了。猪的惰性就又逐渐同化了人的本性，使人的本性逐渐生发了猪的惰性，变成了人的惰性。人和猪没有区别，区别有的话就是猪不愿意做人，人不愿意去做猪，有部分人羡慕猪，每天做着做猪样的美梦，希望自己成为一头特立独行的猪，那人是谁啊？
在从事那么多年的人力资源管理后，发觉自己真的要变成了猪，所以噶然而停，希望反省自己，到底是去做猪还是做人？是要继续做企业主的牧猪的猪呢，还是要自己改变思维，改变思想和生活方式，从猪的思维模式，从猪的三角定位的富裕满足，转向到人的努力奋斗、把握机会？当然啦！
在这里奉劝那些还在帮企业主做人力资源管理的猪猪们，赶紧思考吧，赶紧改变自己的思维方式吧，做一头特立独行的猪猪也不错哦。还是丢弃幸福美味吧，“重新做人”，加入做人的行列哦！
局部中的整体困惑
通常，在企业内部管理中，局部对于整体来说，总是要求局部服从整体，使得局部利益与整体利益冲突中，也要服从整体利益与行动，包括长期以来我们所接受的集体教育观念，使得人们在经营企业中，往往要求局部适应和符合整体的意愿或利益，这就必然损害了局部的利益以满足整体利益为前提。这种服从是不明智的，往往整体的周期效益长，至于周期效益长是否总收益大于局部的短期效益呢，就需要辨证的思考，不是一味的要求局部利益服从整体利益，将局部利益的周转次数与总和积累相加来看，往往会出现局部利益之和大于整体利益之和，这个给企业一种提示，并不是局部利益一定要服从整体。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
在人力资源管理中，不难发现这样的问题，往往是作为企业人力资源管理者或行政管理者，要求某些部门与其他部门协调，以期望获取同步效用。事实上，这样会挫伤部门的积极性和部门之间的信任感，以及合作态度的表面化，导致内部相互之间的不合作或相互诋毁。表面看似积极合作的团队，却包涵着众多的不和谐因素。有个寓言，说的是饲养员为了表示公平，对大象、山羊、兔子、刺猬都给予同样大的一筐草，结果大象不够吃，山羊正好够吃，兔子吃不完，在草里做窝，刺猬钻在草里当家样的隐蔽起来睡大觉。企业内部也有这样的问题，在人力资源管理当中，要求部门之间的协调统一，或是同化部门之间的差异，使得一部分人忙的要死，一部分人闲得骨头疼，忙的人焦头烂额，忙的不知所以，闲的人呢。闲的专门去找别人的茬，找不到自己应该做什么，这就给企业经营管理带来了内部矛盾，形成严重的内耗，使得企业在前进中倒退。
有一家集团企业，人力资源部门自己忙的一塌糊涂，整天几个人有忙不完的活，甚至经常要到晚上9点下班，新生部门却整日无所事事，没有事情做，闲得发慌，就找借口去找别人的茬，向业主报告其他部门的事情。忙的部门吃力不讨好，人心得不到抚慰，闲得部门却依旧优哉游哉，导致人力资源部门人员产生了离开企业的念头，市场部门人员产生了离开企业的念头……当这些部门的人员有一半离开企业的时候，业主才警觉，原来是自己的错，造成老板的错，实际上是人力资源管理者的错误。本身努力是没有错，如果忽略了部门之间的权利平衡，部门之间的工作量平衡，光知道努力工作并不能够把工作做好，是要协调部门之间的权利和工作量的平衡，把局部与整体的协调和统一，提升到一个比较动态的平衡状态……
任何企业里都有喜欢传递小道消息的人，也有喜欢向老板咬耳朵根的人。如果企图利用这些咬耳朵根的人，吃亏的还是你自己，作为人力资源管理者，千万别咬耳朵根，也千万别指望能够在老板耳朵根边咬的人，帮助你成就什么事，除了要自己努力做事外，关键要审时度势，衡量各部门和人员之间的力量消长。在这个动态里寻找平衡。无论多么明知的领导或企业主，都有被蒙蔽的时候，咬耳朵根一时或许能够得成，时间不可能长久，一旦发现自己被咬了耳朵根。跟所有人一样，如果侵犯了他的利益，必然会加倍索取回去，就是咬耳朵根的下场。如果作为人力资源管理者，连耳朵根都不会利用，也不是称职人力资源管理者。
在企业管理当中，正式沟通组织必然存在，也就必然存在非正式的沟通组织形式，特别是老板比较专横独断的企业发展中期。这个时期，一部分企业元老或功臣将被杯酒释兵权，另一部分将被踢开或扫地出门。在这样纷繁复杂的企业内部竞争的环境中，人力资源言行谨慎，总是免不了卷入无聊又无利益的战争，到最后，人力资源管理者往往被迁怒或当作替罪羊给杀了，或是被别人利用了，反而成了罪魁祸首。虽然自己还蒙在鼓里，不知道自己为何得罪了老板或企业的元老。这些现象在历史的帝王将相之间容易发生，也容易在企业内部发生。部门之间，局部与整体企业之间，也都存在这样或那样的利益冲突，存在这样那样的利益同盟。作为人力资源管理者，如果在企业内部拉帮结派，玩得转时候，企业部门之间彼此相安无事，玩不转的时候，发生利益冲突的时候，利益大小决定部门之间合作与协作的结果，往往近老板的人力资源部门最先被淘汰。因为他们的行为，最先、最早也最多为老板知道的多。知道越多越危险，明明你是对他的利益考虑，是好事，你的顾虑往往是老板内心世界的弱点，是他不愿意为别人窥探的弱点。这就不难解释以往宫廷帷变中，死的都是亲信，死的都是功臣、近臣，那些山高皇帝远的部门却是安然无恙。
人力资源管理者在企业的变化中，面对这样的困境，面对这样的局部利益与整体利益的冲突，往往会要求局部来适应整体，来归属企业整体利益的约束，从企业整体利益的角度，这样做是不科学的，也是得不偿失的，业主也常要求企业整体划一。实质上，这样的要求不仅仅是不科学不人道，也是弊端大与利益的，使得企业的整体利益下降来平衡局部利益的协调，这就是现在许多企业在做的傻事，这样的协调，却需要企业耗费很多精力去做，不是去如何更新、开发企业内部部门的最大效用，而是讲究开发企业内部的整体效用，难以达到一加一大于二的效果。因为许多企业都把自己看作是一，把部门看作是小数点后的小数，怎么协同，都难以得到比较大的数据，这也就是以往人们说的：“强强联合未必强，吻合才最佳。”部门之间部门与企业之间也都存在着这样的吻合问题。如果配合和设置不匹配、不协调、不吻合，同样会造成配合上的效用递减作用，使企业蒙受迟缓的发展态势。在局部里的整体困惑、整体折射，使得人力资源管理者可能无所适从。如果按以往的状态，企业将进入内部矛盾的纷争和各人自保的状态，企业主的责任将会转移给人力资源管理部门。因为业务、制造部门以他们的工作绩效可以衡量，人力资源部门的工作绩效是一时难以衡量的，让业主觉得这个部门可有可无，并把各部门业绩的下滑归罪于人力资源管理部门。
局部的这种困境还让部门本身觉得很委屈，使得部门内部从业人员也感到不公平或工作压力大。环境压抑，使得人心寻找去留的理由，使得人人自危，把自己的去留当作每天思考的问题来处理，这个时候部门内部不是进行利益之争，而是进行安全竞争。对于自己的去留问题，不是和部门内部人员之间的竞争，而是和企业发生着矛盾，这样的矛盾，没有人能够调和，企业主也不可能觉察到或觉察到了只能增加部门内人员的流动，因为企业主站在的角度是企业的高度，或利益主体的角度来思考，企业主绝对不会站在打工者的角度，来考虑和处理问题。部门内人员的流失就导致部门工作的不稳定，同时，影响了部门管理者的正常工作和企业内部地位，也就会造成在企业主内心的位置、形象震荡，使得人力资源部门管理者的分量和力度一落千丈。人力资源部门管理者一定要稳定本部门的人员流动，别的部门人员流动还可以再招聘，或说责任不是那么明显的归罪到人力资源管理者身上，如果本部门的人员不稳定，必然影响和危及人力资源管理者本人的稳定，和在公司在业主心目中的地位，使得形象大减，也就人轻言微，导致被扫地出门。人力资源管理者要首先稳定内部，叫做“内交员工，外交部门”。没有部门之间的支持，人力资源设法开展，没有内部协同，人力资源也难以开展。当你到某个企业做人力资源管理者后，首先要有能够帮你做事的人，就象博士生导师一样的，得有人在你手下帮你搞研究帮你干活，帮你努力卖命，你的工作才可能得到赏识，是否出成果那是另外一回事，至少你管理的部门让老板看起来是在努力工作的，你要在日常时间里，拿出点时间进行部门内部的人员培训，主要是工作方法和士气的鼓舞调动，一定要记得你必须能够把自己的真知灼见给他们，减少他们办事工作的时间浪费，让他们与你共同成长并实现他们的梦想，因为这些人比较年轻，基本上还在追逐成功的事业之梦、爱情之梦，作为部门的管理者必须有爱心去帮助他们实现梦想。不管事实上他们的梦想是否有实现的可能。实际工作里，你必须延伸他们的梦想，并想着办法去帮助他们实现他们的梦想，在营造了这样的一个工作环境后，你的人力资源管理工作就不难做了，你的部门人心就比较稳定了，你也就不用太多的担心，在老板面前没有好的印象，不怕有职业的危机了，这样也是为了你未来的职业或自己发展延伸道路。
做人力资源管理，从部门内部管理上来说，如果没有爱心就难以稳定部门内部队伍。如果从企业的层面来说，如果没有爱心也就没有激情和动力，更没有吸引力和协调的亲和力，那么部门之间也就那难以通协调，部门与企业整体就会发生这样那样的摩擦，特别是与业主的摩擦，将导致人力资源管理者失业。这对于每个人力资源管理者来说，都是痛苦的事，只有面对，没有别的好办法。最好的办法就是在部门内部培养你的工作能力、号召能力，使得部门内部的利益最大化，只有部门内部的利益最大化，才有可能保证人力资源管理工作顺利开展。否则，把部门与企业整体协调统一，与其他部门协调统一，就难以使得部门内人员的利益得到保障，或个人精神利益、物质利益发生矛盾和冲突。整个企业的利益也就难以得到保证。部门的局部利益最大化，是企业整体利益最大化的前提。
似是而非的客观
人们常说：客观实际。事实上，客观实际，都是不客观的，原因是你看的世界是以你的经历，你的价值观、世界观来评判和判断的，而我的客观是以我的世界观、价值观来评判和判断的依据。
客观世界 + 我 = 我的客观
客观世界 + 你 = 你的世界
客观世界 + 他 = 他的世界
反过来。可以这么说：
我的世界 + 我的判断 = 我的客观
你的世界 + 你的判断 = 你的客观
他的世界 + 他的判断 = 他的客观
当每个人在看待别人的问题时，实际上都是在看别人的弱点，而不是看别人的优点，别人看你的的时候，也多是看你的缺点，这就是：别人的老婆好，自己的孩子乖的折射。
在企业人力资源管理中，评价某个部门，或是评价一个员工，人力资源管理者总是以自己的价值判断别人，或以自己的优点去比较别人的缺点，总是把考核或考评当作去抓别人缺点的行动，很难客观的实事求是的评价员工或部门。因为价值标准是不同的，客观世界认知的观点也是不同的，导致做出来到考核结果也是不同的。同样的一套考核指标，用于不同的人身上，衡量的尺度也是不同的，这就是考核、考评为何总是收不到满意的效果，因为考核考评者在没进行考核、考评时，已经在内心进行了心理预期，进行心理打分了，至于考核、考评也就成了走过场的行为，就想招聘过程一样，看了简历，已经有了心理预期，至于面试不过是走过场而已。从见面到15秒，已经决定了是否聘用的结果，至于后面采取的提问，多是痴人说梦似的，连他们自己也不知所云。这些结果的造成，都来自于人们对世界的客观实际的认知、评判。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 10:59
在人力资源管理里，业主对于人力资源管理者的评价，人力资源管理者对于部门内的和部门之间的评价，以及其他部门工作人员的评价，都不是建立在客观的基础上的，而是建立在自己对事物的标准评价上。也就不难解释人力资源招聘人员，总是以自己的观点和标准来衡量应聘者，而不是衡量应聘者的综合素质，来决定他们适应的和适合的工作岗位，也就是这些人力资源管理者，不是以岗位的需要，去寻找愿意做这个岗位匹配的人员，而是用自己的标准，或自身的能力尺度来评价别人，导致评价不切实际，以岗位的要求，去找符合岗位的人，不是用人的能力去寻找适合的岗位，结果总是说合适的人才没有，没有去考虑岗位是否有问题。那么优秀的、完美的岗位要求，符合那样的条件的人早已经是成功人士了，又怎么可能来找你设立的这个工作呢？
往往，我的客观，来自我的生活经历，如果老板是经历了风雨成功的，那么他对于人力资源管理者的要求和评价，也希望这些人能够像自己一样，是经历磨难而成为忍辱负重的打工者，“安分守己”，就是业主对于打工者的要求和期望，也就是对于他们工作评价的标准。打工者也需要成功，也想通过努力去达到业主那样的境界，就发生着这样那样的矛盾，矛盾的核心，就是一个希望对方能够安心做事，一个希望自己能够获得机会和条件，通过自己的努力来获得平起平坐的地位。这对于前者来说是千万不可以给以的机会。这样的矛盾不可以调和。这样的彼此客观的评价就失去了意义，因为彼此的标准正好是对方反对的和期望的，给予彼此的就永远没有满意的结果。在他的客观里，我们可以看到，他也是你的客观或我的客观的转变，如果是我的客观就必然是对方的事实，对方的事实就是对方期待不要出现的评价标准。这样的反复就成为你、我、他之间不可调和的矛盾，这样的矛盾协调，人力资源管理者显得力不从心，也就是在做徒劳的无用的功。
明知这样的道理，许多业主还是要这样的要求别人安心做打工者。特别是对那些看似有能力的人，为企业能够创造效益的人，就更期待这样的人能够老实的、乖乖的在企业永远做下去，一旦这样的人发生什么想法，或做出一点让业主觉得意料之外的事情，企业业主就不安，就百思不得其解。实际很简单，正是因为他有能力才不安于现状，才要想办法自己独立，想自己做一番事业，业主又万万舍不得别人和他同分天下或平分秋色，或给予一定的承认与赞赏，是继续希望对方能够埋头苦干，没有可能进入泛家族的管理或产权状态。于是这样的评价发生在业主和有能力的管理者之间，就听见业主说：“现在的职业经理人太不道德了！”他自己忽视了自己是怎么通过艰苦努力获得成功的，也就忘记了当初自己在别人的手下的心痛和委屈，往往把自己现在的想法强加给对方，使得对方更加觉得忍气吞声，忍无可忍的时候就走人。人走后，企业主还不能够幡然醒悟，依旧大骂人家不道德。就是这样的企业主的客观评价，使得倍受责难的打工者的道德，被贬低到无以复加的地步，企业主不能够换位思考，对方的内心获取成功的渴望，和工作环境的压抑，就是业主曾经的心理状态。
管理者，人力资源管理者，在业主和员工之间，在部门与部门之间，面对的是同样的心态，同样的困境，自己是打工者，对方也是打工者，但是彼此就难以获得平等的地位。人力资源管理者或其他管理者，也往往把自己提升到业主的层次的、那个心态和眼界来看待问题，不是化解了矛盾而多是激化了矛盾。实际上，如果管理者端正态度，就可以化解这样的不必要的矛盾。但是，多数管理者以管理者自居，导致矛盾的激化，一小部分管理者又与对方站到了一个档次来看问题，或是埋怨，使得管理的矛盾难以调和或矛盾激化，这对业主对管理者和被管理者都是不利的。被管理者看待管理者，往往是腻烦、鄙视、反对的心态、抗拒的心态，这样就使得管理者两头不是人。这样的结果却是自己造成的，被管理者也像管理者一样把自己放进两难困境。这样的损失，到最后多是业主承担了大部分，企业被这样的矛盾损耗和折磨，招惹这样的内耗，使企业痛苦中缓慢成长，管理者与被管理者也得不到多少好处。
企业管理没有矛盾的时候，安然。如果出现了矛盾，就会发生企业主的极度不满，用他的客观世界的评价标准，来认知和评价评判管理者的行为。结果，管理者就用他的评价标准和价值观来评判被管理者，把责任逐层下推。相反的是：企业的权力线是逐层上交，逐层叠加的集中在业主的手中，这样的现象，往往造成企业主不是找管理者来做事管理，不是找打工者来为企业创造效益，是变成了老板给管理者或给打工者打工，变成了老板每天为企业在不停的运转，那些管理者却逍遥自在。人力资源管理者的许多意见和设计、设置都成了空洞的，被搁置一边，老板还乐此不疲的在为这些雇请来的管理者与被管理者打工，忙的不亦乐乎！造成这样的结果的原因，主要是在老板对于财富的安全信心上，在于对财富的聚敛上。越是这样的对财富的不放心，就必然导致对财富的聚敛和对非家族，或泛家族的不放心。这样的恶性循环，使企业只能在老板个人掌控之内发展，一旦被认为失控或自己掌控不了，要请外人来管理，就感觉到危机和压力，就感觉到莫名其妙的紧张和财富的丢失恐惧，这样不发展的状态就会逐渐的被市场淘汰，或是自己艰难的前进途中被别人兼并或自动萎缩。
表面看来都对的评价标准，看来都对的考核指标，实际上却面临着重大的错误，突现出更大的管理危机。企业需要的是利益，许多考核标准是以人力资源管理者的格式世界观，来评价企业所有人的行为，或是以企业主的世界观、价值观，来评价所有人的行为。所有的人都有自己的一套世界观和价值观，都有自己的行为标准体系和价值体系，这样就导致所有人的行为价值体系，在自己看来是正确的应该的，在企业或企业主看来或评价下中，就有许多是错误的或不可以取的地方，甚至有许多是企业强烈反对的地方。比如我在一家公司因为要参加学习，学习就要用钱，用钱自己没有就要借，结果老板说你要借那么多钱干什么？不明白你那么多钱都到那里去了？你的个人理财和经济问题将导致你干不好本质工作，或是你不安心在工作上。这样的评价结果，只能是考虑离开这样的企业，无法产生依恋或认同的感觉，这样的企业不去想你为何要学习，为何要借钱，而只在乎你的行为结果，不在乎你的行为产生的原因。最后，该公司以向工友借钱，要求降低我的薪水标准。唯一应对的结果选择离开，因为在这样的企业看不到自己的未来，企业不愿意出钱给你进修，还不许你向工友借钱，还有什么好依恋、好选择的呢？
业主的客观世界的评价和评判标准，直接影响着人力资源管理者的行为取向。
好心办坏事
好心当驴肝肺，是中国特有的俗语，说好心为别人做事，结果却不讨好别人。
人力资源管理者在日常管理中，很多时候办了好心当驴肝肺的事，吃力不讨好。这就是自己搞不清楚老板的需求，搞不清楚别的部门的需求，以至于做的事情超前，并不是做的不好，也不是做的不周全不完美，而是企业还没有实际需要这样的东西出台，结果就使得自己处于被动地位，常常挨业主的说词，自己反觉得努力了，却就得不到承认而委屈。同时，业主为了表示自己的高明，就是不懂得或知道做的不错的情况下也要打击一番，以表示自己的能力高于人力资源管理者，防止他们尾巴翘起来，目的似乎很明确也没有错。但是，结果使得人力资源管理者或其他人员觉得很委屈，最后如果调节不好，就发生信任危机和归属危机，使人员离职率升高。有些人说这样的人心理素质还不够好，事实上，就是这样的人，更在乎领导、业主的夸奖和承认的尊重，并不更多的在乎物质的东西，业主对于高级管理者的承认与尊重与否，决定了高级管理人员在企业里的成就与服务时间的多少。
从人力资源管理的角度来说，人力资源管理者的动机是好的，原始出发点也是好的，都是希望把工作做好，把企业内部的工作流程化，标准化、制度化。但是，毕竟要考虑人、事匹配的问题，考虑市场因素，企业所处大环境因素和内部员工素质整体因素等多方面的因素，来决定企业的人力资源元素。我曾经在一家企业做人力资源管理工作，把目前公司人力资源状况做了评估，把评估结果给了老板。第二天，就发觉企业内部形势不对了，原来在打印的时候不小心点错了键盘，打印机在别的办公室，又值下班，到下午上班的时候，评估结果已经为一些人知道了，别人就产生了敌对的情绪，他们不理解我的评估意图：真实评估各人在企业内部的价值与市场上面的价值，以及之间的差距。本来这个平价是想为企业主提供正确对待企业内部员工大量流失的原因的对策，改善业主和打工者之间的紧张关系，打工者层面不能够理解，认为是在打小报告，业主方面因为机密泄露，也认为工作失误，最后只能自己提出走人。虽然业主不愿意看到这样的事情发生，如果不走人，就造成企业内讧，这样对企业不利，只有走人比较轻微的损失来化解人员再次的危机。这样的结果，就使得那些人能够继续留在岗位上，减缓企业的改革进程。所谓领导错了员工对了，企业慢慢的死，领导对了员工错了，企业慢慢的死，如果领导错了，员工也错了，那么企业就迅速的死的道理就在于此。企业主明知到你是好心，却办成了坏事，对于整体利益来说是威胁，也只能“挥泪斩马谡”了。人力资源管理者就是这样的角色，一不小心就被当作无能之辈杀死了，自己明白点，还死的明白，死得不知所以的也多。
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所向无敌
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2011-11-9 10:59
还有家企业，要求给企业定规，定规的前提是总经理满意、子公司满意的运行规则，董事长这样要求。实质上，这样的要求就定了基调，如果不按总经理和子公司经理的意图进行，就难以得到他们的认可，他们不认可，也就难以说是符合企业实际的运行机制。于是我就按照子公司总经理的组织框架构建了组织的形式，按照这个组织结构框架进行实际运行当中的程序等填充，两个月下来，可以从征求建议和表达意思上都是得到认可的，可是企业的董事长说：“太复杂了，把简单的事情复杂化了，我要的是简单的，越简单的越好。”面对这样的无奈，企业层面的总经理和子公司的经理能说什么呢？必然维护自己的利益，说我做的不好，我是有万口难辩，这些都是你们研究过的，通过的，按照做事的流程规范化的程序，结果又出尔反尔，谁能够做得好这样的事呢？在这样的夹皮里工作生活了半年多，真的使人压抑，使人累，到最后不得不选择逃避，离开这家企业，无论钱多少，无论努力如何，总是得不到承认而老是被否定，结果人找不到在企业存在的价值，不离开又作何感想呢？这样的人力资源管理者，做了那么多的好心事，结果企业内部众口难调，企业也咎由自取。做事没有目标和方向性，没有阶段的目标和成果满足感，嘴巴说要逐渐开展工作，行为里又要求一步到位，说的和做的不一样，让人力资源永远是被两边势力拨弄的对象。作为一堵墙在业主和管理经营者之间的这种境地，使得人力资源管理者向谁都是错误的，不向谁都是错误的，这样就造成囚徒的两难困境。
管理当中，好心当驴肝肺的事情实在太多。作为人力资源管理者有时候又老是把自己推入这样的困境，使自己尴尬的心力憔悴，明明是想为企业好，为企业的利益着想，却老是被业主或管理者误解，使得自己老是处于被动地位，成绩没有多少，责任和错误倒是一大堆，总是处在被双方说词的地步，被别的部门推诿责任的困境，使得人力资源管理责任大于成绩，功用小于成果，也是这几年来人力资源表面热化实质冷却的原因，表面看起来比较被企业看中。实际上人力资源管理者的工作并不为企业重视，企业主比较看中的是营销部门的收款和营业成绩，看中制造部门的产品合格率，产品成本节约等等，如果说对人力资源重视，就是对人力资源部门的人才招聘是否及时到位与薪水发放是否控制在低于去年的同期水平，工作成果高于去年的水平，这对于老板来说就是最实惠的，最有成效的，因为使用了人力资源管理部门终于使他看到了“省钱”。
也许好多时候，认真的心态不适合做人力资源管理者，认真的人很容易受伤，把自己的行为和思维看作是在为企业效益服务，为企业利益着想，企业并不一定要领你的情。这样的人在工作中就是痛苦的，特别是做到部门以上的人员，都希望自己的努力自己的工作，能够被老板赏识被老板承认而赞许，老板往往把自己的喜好或喜乐压制在内心，不愿意给下属点阳光灿烂的笑容，似乎那样就能够保持了自己的威严，其实这样的威严是用自己企业的潜在损失换取来的，不知道自己的不苟言笑伤了员工的自尊，明知道良好的个人教养与行为、举止能够影响一大片员工，为了树立自己所谓的威信和尊严形象，导致自己与员工的距离拉的很远。虽然满心希望拉到适可而止的距离，保持一定的度。实际上这个度是难以保持和把握的，因为面对的是员工，并是众多的员工，保持什么样的心理距离是比较适宜的？也很难说。况且，心理距离发展也是动态的。许多业主在员工心目中的印象也是千差万别的，追求某种形象，到了必须克服的时候和必须设计的时候了。企业在发展之初，可以不考虑自己的行为方式，领导方式，企业进入一定阶段一定规模以后，企业主的个人行为已经不再是个人行为了，而是企业行为了。企业主的个人行为上升成为企业行为后，就直接影响了企业的一大帮人。同时，个人行为也代表了企业的行为对外传播，这个时候的员工行为也逐渐转变成为企业的行为，员工的行为被无端的放大，放大到员工的个人行为微小细节，也上升成为企业的行为，一个部门经理如果跟下属借钱，虽然数目不是很大，也许就几百块的问题，这个行为上升到部门行为或企业行为就被放大了，性质就不同了就严重了，而对于员工来说，依旧是个人之间发生的借款行为，却在企业层面上或说企业主的内心发生巨大的冲击。
在企业里，这样的微小事件，企业主们往往会拿员工之间借钱这样的小事，来评价一个部门经理的行为，说是质量问题或说是个人理财问题。从经济学的角度，谁都希望自己经济效益最大化，投资效益最大化，在员工借钱之间，也存在着怎么使自己的短期经济效益最优化。人力资源管理者也许通过自己与员工之间的接触，减少与员工之间的神秘感和隔膜，真正的走进员工内心世界，寻找适合的途径了解真实的信息。而在企业主看来，可能是利用职务之便利在进行财富的变相聚敛，如此形成的判断反差，使得对评价结果的导向发生了很大的逆差，导致评价双方都进入失败的境地。在这样的过程里，无论人力资源管理者还是企业管理者或业主，本来并没有多少恶意，经历这样的过程后，就会发觉，人力资源不再被信任，业主不再信任，而是怀疑自己的眼睛是否看错了人。管理者觉得自己夹在中间难以适从。各方位本来评价也好，评估也好，都没有恶意的，结果出来的时候，各人在不同位置上的理解就发生了偏差，使得人们之间在内心有深深的隔膜，导致合作的失败。
面对这样的情形或乱七八糟的问题，其实正如陈惠熊教授说的那样，人的本质是追求快乐的，快乐是人的行为的源泉。如果不是为了快乐，人们就不会追求那么多的财富，多是认为财富能够给自己带来快乐。事实表明，个人的财富拥有量和快乐拥有量，经历过一定阶段后，经历过一定过程后，人的快乐指数与财富拥有量是走相反的道路的，也就是表现为两条相反的曲线，财富越多，快乐曲线越低，人的快乐越少，不快乐越多。应该说人的快乐是一个抛物线，财富的增加，在一定位置后就可能递减，或许三十岁时候是快乐的顶点或财富的转折点，也就这个时候人们开始学会了和尝到了不快乐，并逐渐积聚降低的快乐指数从此相伴下半生。
人力资源管理者要能够注意，不要使自己不做吃力不讨好的事，就得明白不要好心办坏事。
眼前的长远困惑
总期望自己做一样事情能够有始有终，事实上，很多事情开了头就没有结尾的，许多事情开了头，就没有办法按照自己的意志去进行。像中国的股票市场一样，在不能走长线的时候，索性走短线赚点小钱。有人说，目前中国股票市场，走长线依旧是有发展前途的，随着中国股票市场的发展与规范，政治的成熟与稳定。在资金流动的层面上来说，没有办法保证资金的时间效益，能够在股票市场上真正体现，也就难以用对比的眼光看待中国的股票市场获利结果。打工行情也是这样的，如果认为在企业内部做的长远，做的久就可以获得机会，获得长线回报，也是难以确定的。因为无论在企业层面还是在其他层面，都很难把握长远是什么趋势。
员工进入企业，企业希望员工能够做的长久。企业所能够提供的条件，却是完成工作未必能够用的。比如在一家集团公司做人力资源总监，开始的几个月，连电脑、电话都不配给，这样的情形在后来的一家公司也遇到了同样的反复。没有办公工具，表面上答应了一套套的，事实上不给准备。如果美其名曰“考验和锻炼”一个新人，那实在是低级和愚昧，浪费企业的时间也浪费人才的时间，只能让人感觉自己不被重视。如果说是为耐耐性子，驱除心中浮躁的习气，那也许可以理解，这样的行为实在是比较落后也要不得的。许多企业却乐起不疲，在他们看来这样能够看出一个人是否安心做事，是否心性浮躁，是否具有可塑造的能力。如果是个平庸的人，这样的环境和措施实在是太好了，可以享受几个月的舒服生活，什么事也不用干，对于一个用心做事的人，一个在紧张的工作中忙碌习惯的人，就是在惩罚他。这样的短期困境，使得人才对于长远难以感觉到这样的对待是否科学，是否符合人才的自身发展需要，许多人感觉不到自己在这个公司的位置，也就必然会离开企业，另谋求出路了。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
在企业层面上来说，企业是企业主该负责的经济体，作为打工者不愿意为企业支付更多的精力，去化解什么危机或承担什么困难。在艰苦里只有企业主自己承担着痛苦和折磨，没有人愿意与他共同承受企业经营风险，也就是为何企业主到了企业稳健的时候不愿意与别人分享的原因。企业如同他们的孩子，怎么容忍得了别人去亲、去吻，造成人们在责任和义务上的痛苦抉择和自我逃避。面对这样的困惑，当企业做到一定阶段，企业的财富逐渐向社会化转移的时候，这个矛盾就逐渐缓解，需要企业内部和社会上的人们，对于财富的认知，逐渐转移向财富的社会资源共享。企业投入的风险远远大于收获的回报，企业就更容易把财富看的很紧张，把人才与企业之间的关系拉的紧绷。这是目前中国乃至世界都普遍存在的问题。在企业里面，业主也不需要考虑那么多的社会责任。虽然我们在提倡社会和谐，正是因为社会越来越不和谐，社会贫富分化越来越激化，仇富的心理越来越汹涌，企业主的社会责任才逐渐被提起，这样的提倡就容易导致向相反方面发展。在目前的体制中，越是缺少就越是提倡，导致人们的价值观扭曲，形成人们要行善是被社会认同化的行为，而不是人的主观意愿或积极主动的行为，反而没有人愿意去做这样的事，就如前文提到的给人在公交车上让座，反而适得其返，为何呢？企业主对慈善事业的关心，来自与他的个人成功与个人努力的感激，个人世界观、价值观、人生观发生改变，不是因为社会提倡什么就附庸什么，绝对不愿因为社会仇恨财富，就因为怕自己的财富，被仇福心理吞噬，而去做那些被认为或社会评价是有社会责任的事情，或维护社会和谐的行为。企业主的个人行为，并不是因为社会提倡企业家要承担社会责任，才主动承担社会责任的。当企业经营到一定规模和财富积累到一定阶段以后，对于财富的渴望和对于社会的责任，在人的本性里也会有自发的觉醒。目前的整个社会大环境，不足以使企业主对于自己的个人行为社会化，产生多么大的责任和愧疚，他们依旧不停的努力获取成功，或说不断的攫取财富以满足自己的财富、成功欲望。在这个以财富的多少来衡量企业是否成功，或衡量企业主在社会上的地位，与个人努力成功与否的依据时代，个人对于财富的聚敛到了无以复加的地步，并不是不可以直接说出的。只要存在阶级就存在压迫，只要存在经济就存在政治，人们生活永远离不开物质，也就离不开阶级和剥削与压迫，离不开政治，就没有办法消灭阶级，只要阶级存在，人们之间的仇恨，对于财富的占有的不公平的矛盾就会被激化。人类历史发展的今天、明天，依旧是人们对于财富的掠夺成为贯穿始终的主题。企业主赚取眼前的利润，或打工者赚取眼前的利益，都是可以理解的。
作为人力资源管理者，在企业里做着员工既爱又恨的工作，爱是因为可以帮自己说好话，在考评考核的时候，对自己的利益有倾向好的一面，使得自己少付出而多回报，恨是因为如果有偏向或不公平，就使得自己多付出而少回报。这样的结果，就使得人力资源管理者既有权利可以营私，也有权力为公。这样的职务，就是企业主为何不愿意放权的原因。通常把人事、财务当作企业的两只手，或是把营销和人事当作自己的两条腿，如果出了问题，企业就发生残疾或功能性障碍，使得企业运行、发展很缓慢。正如此，企业的眼前的长远困惑，就突现出来了。
如果对于员工，对于员工的长远需求、职业安全需求不考虑，企业的眼前利益是不用顾忌什么的，不合格、不符合岗位的需要，就辞退。如果考虑长远，可能采用培训的办法来解决，也因为企业的未来、企业的长远不确定，世界正在变的越来越乱，什么规则都在逐渐被打乱，规律也在变化无常，企业是对于员工的长远利益也就将被打乱，计划赶不上变化快，企业逐渐被社会的大浪淘尽，最后留下的，只有曾经的回忆。作为打工者，人力资源管理者，企业不属于自己的，许多企业都在做企业文化，培养员工的归属感、认同感，不过是要员工忽视了自己被剥削的本质，在不停的兴高采烈的为企业主（资本家）卖命。这样的说法很实际很本质，资本家通过自己的压榨来获取临界点利润，人力资源管理者正是扮演了这样一个压榨劳动剩余的角色，这样的角色，也没有个安全窗样的局面，总是随着企业的衰败在不停的变换。员工在企业内部的长远想法是好的，企业未必需要长远的员工，因为人随年龄的增长和技能、知识、经验的递加，对自身价值的标定与价值的趋向发生变化，企业对于不同的岗位，对技术、知识的需求却是比较恒定的，就发生了矛盾，使职业生涯的玻璃天花突现，这个时候人才的职业发展空间就必然出现了阻塞，形成一部分人员不得不离开企业。企业的文化，就是怎么能够把人才在这个阶段，尽可能的留得时间能长点，使用效率高点，剩余价值榨取多点，员工精神感觉满意点。
当企业主没有做长远的打算，或是企业的不确定因素太多，企业就有可能采用简单的临时应对，响应外界的变化。所谓“以变应万变”，这样就不会对企业造成什么大的伤害，企业不需要为社会、为员工承担什么重要的社会责任，企业只要给员工简单的需求满足就可以了，员工也不必要为企业负担什么重要的责任和做出什么巨大的牺牲，使企业和员工都获取短期的满意。如果要把企业的利益与员工的长远利益结合起来考虑问题，企业的长远利益与员工的长远利益是否存在着相反的矛盾呢？企业的长远利益能够与员工的长远利益发生关联，短期利益之间是否和谐而长期利益之间能否共同发展、共同赢取，就是企业主难以确定的，人力资源管理者只能做简单的简短的行为，去试探市场和适应企业主的千变万化的要求。在人力资源管理方面做着头痛医头脚痛医脚的工作，人力资源战略管理就是句空话，人力资源还停留在事务管理的阶段，人们的思维模式没有发生大的改变。如果这个社会评价人才和评价社会效益、财富聚敛观念等不发生彻底的人性的变化，就永远不要期待这样的改变和变化发生。
正是在共产党人的英明领导下，中国政治、经济、文化等发生着天翻地覆的变化，未来企业内部也将发生天翻地覆的变化，使得企业主和企业管理的人员，都将有可能真正获得意义上的对于财富的平等，大家把财富看作是一种社会责任，不是个人消耗和享受的占有。员工的个人发展行为，对于利益的攫取和自我事业生命周期的转化，对于社会责任的逃避和职业道德的规避，都是必然的，也是逐渐要被遗弃的行为，只是到来时间的长短。从这样的角度来看，中国社会的教化需要投入更多的精力，这样的教育首先就是建立在不要违背人性原则的基础上。如果违背了人性的教化，必然是走了弯路的教化，也就失去了意义，就像目前的教育还延续着几十年来的教育格式，这样的教育格式、模式，已经适应不了中国共产党一贯领导下的经济快速发展，这些模式并没有阻碍中国经济的发展，只是在与市场经济接轨时要发生阵痛和转变。否则，还是不能使用，也就是在浪费前阶段教化，把教化转变成为企业的一种责任和义务，让企业在经营管理当中，又承担了人的教化与再教育责任，这给企业带来的是负担，同时，严重影响了中国经济安全、健康发展。企业的眼前的长远困惑到了国家层面上以后，就不仅仅是企业的内部责任，发生成为企业的社会责任的另一面。
借我一双慧眼
企业主看人依据不同的心情，依据不同的环境和时间，对人的态度都会发生改变，人力资源管理者不要因为以往的被尊重或好感而忘乎所以。总体上来看 ，没有受过高等教育的企业主，多将人性看作是恶劣的，也就是X理论或荀子的人性恶，不是孟子的人性善。人力资源管理者或其他打工者的努力多白费，或付出很多而得到很少。相反，当一个人从生活和社会最底层奋斗到上层社会后，他的个性和对人的态度都会发生很多的改变，他对人性的认识也将发生巨大的变化，由以往的对于人性的善的渴望，转向对人性恶劣的贬低。位置互换后，人的心态就会发生截然的变化。
在企业做事的男男女女，都渴望企业老板能够把自己当作人样的看待和对待，都希望自己的上级、管理者，也能够把自己当人看待和自己有平等的接触，事实上，社会或是企业都一样的等级分明，按不同的管理层次和秩序进行分工。可以说，企业内部的分工就是社会分工的缩影，社会本来就存在了阶级，也就存在着这样那样的不公平。在企业内部提倡公平对待员工，或期望企业公平对待自己，那是不现实的，前面我们说过企业像人一样，也有自己的性格和特点，还有自己的喜好，就一样的企业也存在着人性，企业的人性向善还是向恶取决与企业主的心态，企业主的心态和性情决定了企业的人性善还是恶的问题。明显，企业多是人性恶的，追求效益的短期最大化，不是追求效益的长期最优化，或说追求效益的短期最大化和，追求长期效益的最优化结合的。作为人力资源管理者认识到企业的本性后，也就从起业主的本性认知开始，实际上也就是认知了人的本性后，就必然在人力资源管理中能够找准位置和方法，对付人性的恶劣，只有用顺应人性的恶劣来应付。或说：人的本性的追求快乐的，因为要追求快乐，人性就发生扭曲变化，为了快乐而不择手段的攫取能够营造快乐的财富，以满足自身对于快乐的追求，快乐成为人的基本动因。人们在经营企业或在企业内部打工的目的，是为了追求快乐，这种追求快乐的过程可能是痛苦的，却期待结果是能够带来快乐的，企业的经营者也是同样的追求，不会逃离这样的追逐之外。黄有光教授、陈惠熊教授，对于人类追求快乐的本能研究，可以说明这些。更重要的是把企业人性化后，企业也是作为人性的主体在社会中生存，在社会里追求快乐和快乐带来的快乐。这样的过程，就给企业创造了什么时候引发企业痛苦或破坏企业的快乐索取，企业就会以惩罚的方式来处理和负面教化员工。在人力资源管理中，人力资源管理者的行为，上升到企业的人性恶高度看待企业的行为、期望值与员工期望值之间的矛盾，就不那么无所适从、毛骨悚然了。社会、企业、人，这三个主体实在太相似了，或许包括政治、经济、文化，都有一定的人性化在里面，都是一定事、物的人性的集合。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
现代管理，从把人当作X的人性，转化到Y转化到Z理论后，似乎把对于人的管理提升到了很高的境界，甚至第四代管第五代管理，或是把几者相结合的管理，来运用于企业之中，却忽略了个简单的问题：企业行为本身在经历过简单到复杂后，又归向简单。无论是从扁平化组织结构，还是简单的事业部权力直接下放结构，都可以看出企业管理正在向简单简洁化转变。中国企业总是步西方管理的后尘，同时又洋为中用，营造出不伦不类的中西合璧管理。在这样的折腾中，企业把很多精力用在了内部耗损上，真正用于企业经营或生产的力量很少。
曾经的一位同事说：在企业里做事，如果你不用心和人拼就没有意思，如果求安闲就到大学里教书，如果求事业发展和职业效益，那还是在企业里比较充实，虽然累点。
话虽然说的有点偏，却是目前企业的真实情况。这位朋友在企业里混了10年，然后到大学里教书去了。这也是人性向善的一种表示吧，无论怎么样，人性向恶的本性还是追求快乐，在没有影响个人利益或个人认为的最大利益的前提下，人们还是愿意向善的，虽然在这个过程里是恶劣的行为，导致的结果都是自己追求的快乐，或善的结果倾向。
李宗吾在他的《厚黑学》里，把大国利益与个人的比较，对黑和厚的观点，今天看来，依旧是那么值得人们深思。对于企业主来说，为了利益，他们和厚黑学里的某些人没什么区别，在利益面前，企业主一样的奸诈或色厉内讧。人力资源管理者在他们的眼里，也不过是棋子而已，或说企业的打工一族也都不过是企业排兵布阵的棋子，又有什么值得流连忘返的呢？关键是自我有个警醒的对自身价值的判断。如果自己对于对方还有价值，自然对方也不会舍弃，如果对方感觉到你有价值，也自然对你言听计从。如果你已经对于企业或企业主没有了价值，也就没有存在企业的必要了，离开这家企业，到了别的企业也许还是宝贝，在这个企业里就是没有价值的垃圾，这个时候就是如何把自己变废为宝的问题，如何提高自己的身价和提升自己的品位，如何包装和整理的可利用资源，在离开这家企业之前，研究自己还有多少价值没有被企业利用，为这样的剩余价值，应该感到庆幸。同时要求自己的思想不要放浪形陔，而是攫取对自己有用的思想，把自己大脑收拾一番，把自己的思维调整一番，更重要的是以很愉快的心情写好辞职书，一定要放在包里，不需要主动拿出来，忍气吞声是这个时候的外在现象，内心偷着乐的理由是：“他不懂珍惜就让他去吧，没资格有我的爱！呵，无奈，第一次笑个痛快，就有人爱我，TOMMORW。”这样的愉快心情中，自己心情就不会那么苦那么累。同时，计划怎么去放松一自己的心情和身体，不要急着找工作，这个世界，你急着找工作，工作不找你。一般人都是在这个工作不做了以后40天到60天，才能够找到下一个工作，因为这中间要放松一下心情，出去玩几天，再逐渐调整心态，同时，寻找合适的岗位，彼此交换和切磋商谈，面试等等，这样一般要60天。自己也从前一份工作的阴影里走出来，同时，也只有心不急，慢慢等待，才有可能找到比上一工作收入更高的工作。否则，虽然有了工作，时间搭了进去，收入却反而少了许多也就没有意思的了。因为在职业场上，如果你的职业生涯处于上升期（35岁以前），你每走一步，都是升值的。如果你到了35岁这道坎，还没有做到老总级别，你将面临走有步掉一步价格的危险，所以无论男人还是女人，在35岁这道坎，必须学会调整心态，走一步上升一步，否则你宁可不做，进入35岁以后，就一定想办法认真做，多稳定几年，如果说35岁前，可以一年做一家企业，那么35岁以后至少是三年做一家企业，这样才能给企业带来利润和个人带来成绩。35岁以前，积累的多是经验、能力和技能，35岁以后，所得到的才是职业生涯的成绩或事业的成功，当然少数人平步青云也是有的，大多数都面临这样的门槛，和这样的社会就业与企业的职业规律，使自己的事业或职业生涯逐渐变得有滋有味，就要善于设计和精于设计和策划自己的未来。
我在和台湾著名咨询老师钟威廉老师，谈论是否应该从人力资源管理的打工者角色，转变到自己开办企业做企业的角色时，钟老师只笑着说：你是心太软！我由此得到了启发，自己三十四岁，不能再“心太软”了，“总该为自己想想未来！”
很多时候也许别人的一句话，就可以改变了你的一生，这样的例子不胜枚举。
如果你是个没有悟性的人力资源管理者，不管别人怎么点化你，点拨你都没有用。
我以前在一家的企业老总，对我说过一句话：努力和悟性是你事业成功的关键。多年来，我一直记得这话并用它来督促我。虽然我还没有成功。成功的这个努力过程对于每个人来说，都是必要的也是必然的。成功正如那首歌曲唱的：“没有人能随随便便成功！”这就要给自己营造一双慧眼，因为成功是逼出来的。如果你什么都有了，如果你什么都不缺少，你就不愿意去吃苦，就不愿意去受罪，你就离成功越来越远，成功绝对不会主动的找你。只有你主动的向成功的方向努力和靠近，你才有可能取得成功。我常对同事说的一句话是：“打工者是自己把自己打趴下了。”不是别人的责任，是自己把自己逐渐列入被人驱使、赶撵的群列里的。
这个社会或说这个世界，或说目前的企业所处的社会状态，就是这样一个弱肉强食的“赢家通吃”状态。如果要想走出被吃的困境，或想自己不再被当作弱肉来吃掉，要么联合，要么自己跳出来，自己寻找属于自己的坎坷道路，不要期待企业内部的内部创业，因为愿意与你共同分享业主的经营成果的企业，目前毕竟还很少，这样的企业的领导者或业主还在萌芽状态。
曾经我追求企业内部创业的状态，在2000年为此写过20万字的《创业业管理学》，虽然里面预言的许多事情和管理方法已经在大街上流行，已经在企业内部运行。真正意义的企业内部创业也许还要到10年后。因为再过10年，中国的一些外资企业经营将出现困境，这样的困境不是来自本身，而是来自大的环境，来自中国创业人群的壮大和心态的改变，一些民营企业第二代的诞生与成熟，也将为企业内部创业营造合适的环境，第一代创业者如果你想借他10万元家用都比较困难，更别说拥有或分取他的股份了。慧眼能够认识到这样的话，还不自己赶紧开始行动吗？
学会延伸老板的大脑
延伸老板的大脑，就是延伸自己在企业里的职业生命。
当人力资源管理者在企业进行到一定阶段的工作后，就必须离开企业，同时企业也必须这么做。否则，企业将没有新鲜的血液，下面的人员也没有新的发展，玻璃天花顶不是只在高层出现，也同样在低层出现，这样不利于企业的发展，也不利于员工的发展。不利于员工的发展，员工必然使用其他办法来获取发展，要么走人跳槽，造成企业人才流失，要么破坏、怠工或消极行为，以应付企业行为的不积极，真正的人力资源管理者，没有能力能够解决这些问题，这些问题的结症，不在企业管理者或人力资源管理者身上，而在于企业老板的身上。如果要使大家皆大欢喜，就必须作出局部牺牲，因为企业难以一步发展到位，总是有这样或那样的错位，在这样那样的错位里发展，企业的脚步和效率、效益就不可同日而语。老板的思维和脑筋已经不够用，人力资源管理者要学会从旁边延伸，学会用自己的思想去丰富老板的思想，不要企图去改变老板的思想。因为他的思想在几十年风雨里走过，逐渐经历和磨砺出来的，即使是错的，也有错的道理。要改变老板的思想是不明知的，如果一定渴望改变他的思想，就等企业撞墙的时候，用生动的利益损失来提醒和教会他吧。这样的结果让老板觉得你在幸灾乐祸。也许只有这么做，必须这么做，才可以！
每个人的生活经历多有不同，社会生活的经历在个人思维里，形成的对社会对事物的判断和评价是不同的。进入一家企业，不要企图改变老板的思维和思想，是要经历过一些现实的事例，与老板一起欣赏一起学习，共同研究，甚至向老板请教。只有这样，在企业做人力资源管理，才有可能成功，也才能够时时与他的思想保持一致。只有做到保持一致，才能在工作中少犯错误，才能少面临危机，使得自己的职业生涯能够相对平稳和延长在企业的职业生命周期。
当进入一家企业的时候，老板的思维一般都是固执的，并坚信自己是正确的，只是他的方法缺少系统，他的行为和思维都有可取的地方。或说有很多地方是绝对的可取，就是缺少系统性，缺少连贯性和整体性，总是随机性比较多，个人思考问题也比较深刻，缺少周全性，或是对后果预测比较少，只要他们看准了的就努力去做，至于过程如何达到，一般很少去想，同时多考虑好的结果，对坏的意料之外的结果预计不是很充分。这样的行为和思考模式，使得他们能够赢得第一市场时间，获取真实的及时的市场反馈，主动出击，而不是犹豫不决，这就是老板常有的思维。人力资源管理者，总是前怕狼后怕虎的向前看1000公里，向后望800公里。这样的畏手畏脚，使得自己失去了机会。就是这样的“大无谓”的老板，这些看起来思维不那么慎密的老板，赢得了市场的先机。这样的人成功的机会在于他们的行动效率高于他们的计划效率，他们的动作速度高于他们的思考速度，失败者往往相反，思考速度很快，想的问题很多，也就顾虑很多，也就失去了瞬间的市场机会。纵观中国财富排行榜，看看他们的学历，就可以知道他们在创业时候的机会成本是多么低。
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所向无敌
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2011-11-9 11:00
当然，其中有些人的学历依旧有很大的水分，可以说，学历越高财富的聚集和聚敛越成反比的方向。当然他们财富成功以后可以弄多少文凭，那都是另外的事。高学历者的机会成为顾虑，使得自己丢失了市场先机，也是那么多的学历教育获取的所谓知识，束缚了他们的思想，使得他们习惯于被财富压迫和驱使。没有那么多的思想禁锢的人往往分成两类，一类是财富的拥有或占有者，占整个社会的5%。另一类是财富的完全遗弃者，也占有整个社会的5%，中间这80—90%，多数认为自己还可以的人。这个阶段的人多有自我欣赏倾向，觉得自己了不起，读过很多书，至少是读了一些书。其中还有一个特点是读的书越多，被压迫和压榨的感觉越强烈，他们自己认为自己是人性的觉醒，忽视了什么是真正的人性，只不过是自己被自己栓住了做了自己思想的奴隶。这个思想不是别人强加给他们的，常常认为这是社会教化的结果。实质上，那5%掌握社会大部分的财富的人，也经受过一定的社会教化，只不过他们所接受的多是教化的反面，或是他们能够从社会教化的反面来看待社会看待经济，他们成功。中国现代的教育使得许多人获取了先进的管理理论。中国大学教育几乎同出一撤，都用这样的教育、教化出的人才去管理企业，大家的思路几乎是一辙的，战略内容、观点、方案几乎没有什么区别，就是行业的不同罢了。或是行业相同而企业阶段不同罢了，哪里还能出现什么市场先机？或得到什么先发制人的商机？这样的人只能做点程序化管理工作，真正经营企业，是在不变中求变，在雷同中求异，才可能获取商机和发展。许多人力资源管理者，又很看不起企业主的观点和行为，这样的困境中把自己折腾的很痛苦。同时，企业也被一些人折腾的很痛苦。前几年，海归们把企业折腾的够戗，才使得一些人认识到：家族企业经营未必要进行现代化改造，企业经营合适就好，不要搞什么模式，只要适合就好。这就是匹配的问题，就是企业内部人、事、财、物、的匹配原则。一味的盲目整改，一味的盲目市场化或标准化、制度化、规范化。如果没有相应的人与之匹配，就难以达到预期效果，也就给企业带来阵痛和损害，一旦造成就使得企业可能葬送生命或丧失元气，从此走上滑坡路。
学会延伸老板的思想，是件很实惠的也很实在的事，无论对于企业来说对于老板来说，都是很有效益的事。同时，对于打工者本人，也是能够使自己立于不败之地的。作为人力资源管理者，这样的风景长了也不好，不但把自己同化成打工一族，而且自己的斗志化作顺应和适应。这样，人的睿智和人的锐气，就在顺境里漫漫的被消磨，使得自己就这样的在企业的事业里漫漫消失掉自己，使自己成为十足的打工者，从此满足于现状，接受社会的现实和企业的恩惠，做起企业的保姆。
从另一个角度讲，并不是所有的人都能够成为老板，或说并不是所有的人，都以财富聚敛为终极目标，或说并不是所有的人，都以财富的拥有多少来衡量自己是否成功，在目前社会，物质资源转化非常之低的时候，财富的拥有几乎成了很多人的评价自己的标准和社会评价标准。这是个不正常的现象，人类对于资源的转化和攫取，使得人们单位占有资源的比例很小，就害怕自己未来对于资源的占有到了零以下的地步。在竞争之中，对于资源、财富的占有就成了衡量一个人成功与否的社会标准。这个社会本身意识形态上，如果出了问题不加以客观正确的引导，人们评价成功的标准，只能以财富的聚敛量来评价一个人。说不上是社会的进步还是悲哀，可以肯定的是，一个时期对于人的个性和人性的压抑，必然导致另一个阶段的回放，使得人性里被压力的那部分以，另一种形式释放或表达出来，这也是物质转化定律里的规律吧，或说是品质守恒定律。
在精神世界里，精神应该也有守恒的规律，这样的守衡或许在难以以精神守恒的情况下，就以精神来替换或弥补。在学会延伸老板的大脑后，在物质层面上或许获得了满足或满意，在做人或人格上，却是缺少什么。从精神层面来说，没有经济独立的精神人格，是空虚的，也是自我作罪的。光有精神层面的人格，没有物质层面的人格，也是空虚的不现实的。特别是人在困境里的时候，所谓的人格，没有物质支持，精神人格状态就不能够得以维持，就如有人开玩笑说：在婚姻里，没有经济独立，就没有人格独立。无论彼此感情如何，如果不在经济独立上下工夫，精神层面的人格独立就是虚假的不可靠的。也许说的偏激，也有很多可取的道理，在企业工作，给企业主做事，不仅仅赚得了自己的劳动力成本。同时，也应该赚取自己的人格独立。人格的独立也确实是建立在经济独立的基础上的。打工者要在别人的企业里寻求精神的人格独立，那是不可能的，永远也办不到的事情。一方面自己的人格独立要求在不断更新，另一方面自己的物质独立也在不断的变化。从物质和精神两个层面的变化需求来看，并不是按照马斯洛的需求理论顺序延伸的，人在企业外部的和在自己企业内部的需求曲线，是完全不同的。很多人期望开办自己的企业做自己的老板也很正常，是人的本性的需求。企业一边期待员工能够在企业永久呆下去与企业共同发展，一边又难以满足员工的精神和物质层面的变化的需求。企业存在这样那样的矛盾就必然了。人力资源管理者如果要企图把企业的员工圈在企业，一直共同发展也就不现实，甚至是得力不讨好。这样的事，作为企业人力资源管理者必须清醒认识，不要因为企业主的嘴巴唱的好听，就认真的去做什么企业文化，企图挽留住员工共同发展，或是自己忙的不亦乐乎的为企业卖命，结果不知道什么时候，一不小心就被踹出企业，成了丧家之犬。实质上就是一只犬在帮主人哄一群狗，可以当作宠物来喂养，只能当作工具来使用，牧羊或看门，犬却是可以带来精神抚慰和快乐的而已。
延伸老板的大脑很必要，必要的是不能做狗，做了狗以后，就使自己乐于成为狗一样的被当作工具驱使，当作宠犬还可以随时撒娇，当狗就只能有被当作工具使用的份，不要自作主张。
企业主也应该清楚的认识到只有借助外脑的作用，才能把企业做的更好更大更强。因为企业主每天事务繁忙，导致自己变成了打工者，整体被事务缠绕，卷入太深，心情紧张，心境不是很沉稳，眼界也逐渐变得狭窄，看问题比较盲目，只看到事件的部分而不能够看到全部。这样的结果就是导致自己犯错误的机会增加。人力资源管理者可以从旁观者的角度看问题，明白和分清厉害关系，企业不是自己的，思想放得开，视野自然就比较开阔，见识的企业也比较多，多是做了几个企业的成败，能够进行比较冷静的思考，能够看到问题的实质和全部。这样就利于决策，使自己的思考和思维从业主的局部思考转变到整体思考，从事务的静态思考转变成动态的资源整合的思考，从企业的表面、经营的表面进入企业经营管理的内在本质思考，这样统一了视角和观点，处理和应对企业面临的社会的、市场的风险，人力资源管理者就真正做到了企业主大脑的参谋作用，从而达成了大脑的延伸效果。因为不同的人生背景和人生经历，使得人们容易犯本位主义错误，常为自己的利益着想，不能够具体问题具体对待，不能够具体问题具体分析，老是带了自己的感情色彩在进行问题分析和处理。这样对于企业和员工都没有好处，必须采取多向思考，在每个问题里找出若干个方案来供老板选择，因为没有绝对优秀的人才或方案。帮老板选择优秀的方案，就是延伸大脑的一大部分工作。局部思考是没有理想的效果的，在业主的思维上下工夫，就永远有打工者的市场。这需要肯动脑筋的人，也就是要面对企业主，面对企业善于运用自己的思维赚钱的人，不是用双手去赚钱的人才能够做得到的。学会用脑袋、用思维去赚钱，最好的方法，延伸老板的大脑。
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作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:57:11
第二章 到哪里找那么好的人
招人是学问 首先得授权
企业招聘招数层出不穷，但是，真正能招聘到合适企业的人才和人才合适的岗位，却并不是很多。在第一章里，我阐述了人的本质，人被当作企业大一统的工具，或说是生产工具的延伸，在本章我要讲述的除了招聘的实务外，更重要的从人力资源管理者与企业主之间的关系，来阐述招聘的各种失败或弊端，现在的招聘对人才的摧残和对社会的无奈，讲述人力资源管理者的无奈和企业主的无奈，以及一般员工在企业招聘行为当中的无奈，如何进行自我调整对策。因为在企业里，企业主授权在很大程度上决定了招聘成绩或后果的，虽然人力资源管理者在人才市场，或其他渠道发现适合企业发展的或对企业发展有利的人才，如果没有企业业主的授权，或得不到企业主的认同首肯，也只能抱憾了。古今这样的事例很多，从大一统的帝王将相时期，到民主建国的新中国，这样的事例每天都在上演。
私营企业飞跃发展到今天，20多年的时间，造就了中国经济的半壁江山。同时，也为社会主义建设做出了巨大的贡献，这是必须肯定的，只想说说在企业内部招聘的问题，能够得到企业主充分授权，是很不容易的事。在企业的不同时期，授权的力度和授权的范围是不同的，作为人力资源管理者，千万不要傻乎乎的等待和期待企业主会给你主动授权。如果他主动授权给你，也是陷阱，或是比较棘手的事情，在招聘上授权是完全不可能的，或是表面上授权暗地里抓权，以巩固和防止人力资源管理者利用职务之便，进行腐败。可以解释为何一些企业主不愿意授权给职业经理人的现象。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
曾经在一家水晶生产企业做副总经理，发觉一个很有趣的现象，企业请一位海归来管理企业，作企业的总经理，老板自己出任董事长，表面上企业运作的井然有序，在进入企业后，才逐渐发觉，企业内部的董事长和总经理之间，发生着权力的斗争，为了企业，总经理利用自己所学到的知识进行全方位改革。然而家庭模式的经营，对这样的改革具有很大的恐惧和不适应性，总经理的改革处处受阻，可是总经理还一个劲的期望能够通过自己的努力，改变老板的思想，走现代企业管理之路，董事长处于自己的思维方式和眼界，处于对行业的了解的局限和掌握的技能，不愿意进行技术改造、市场整合等方面工作。虽然请了总经理一年半，企业还是老样子，老板娘占据了市场部，财务部由老板娘的婶子担任，制造部门还是原班人马，使得总经理无处插针，改革无从下手，唯一的人力资源部门可以说得上话，却得不到老板的充分授权，总经理的授权等于没有用处，什么人事问题都得经过老板。这样的结果，只能导致优秀的人才不愿意留守，各自寻找去处，企业几年来在原地徘徊，周围的相同类型的企业以前比较小规模，现在都超过了这家企业。每次招聘工作开展后，都要把面试的人带到老板办公室，让老板自己去谈，只能是老板感觉好就好，不是从人力资源的角度，或从岗位需求的角度和人才匹配的角度，去看人才是否符合，多是以老板的个人评价标准是否相符，来作为评价标准，作为人力资源管理者，总不能老是招聘不到人，企业也需要用人。只能是对于比较适合岗位要求的人，给予面授机宜，否则，很难有人能够通过老板的面试，变成了他的面试不是按岗位需求标准，是以他的人生经历的积淀为标准。这样，对于年轻的大学毕业生，或是进入社会没有几年的人来说，实在就难以符合他的要求。面对这样的老板和总经理之间的尴尬境地，作为人力资源管理者，既不能得罪老板，也不能隐瞒总经理。在这样的境地周旋，作为人力资源管理者，如果认真做事，就很心苦，也很吃力不讨好。就选择两头都说好，两个都不得罪，一定要记得，不能在任何一方面前说另一方坏话，特别是不能得罪老板，因为总经理也是打工者，只有老板才是真命天子，他具有生杀大权。同时，总经理更是不能得罪的小人，如果得罪了小人，人力资源管理者就得走人，否则，生比死难受。
在人才市场摊位前，你可以发现去招聘的多是小姑娘，或是企业里面不重要的角色。虽然现在许多企业比较重视了招聘工作，实际上，这些去招聘的人员，没有一个能够当场决定什么的权力，都是去收简历的多。有人说到人才市场招聘不到好的人才，实际的原因是因为好的人才在这个地方难以被发现，是缺少慧眼。这样的情形导致人才也不愿意再去这样的地方浪费时间。前几年，到人才市场要收费10元，到了2003年，国家不许收费了，才有了好转，以前好多展览馆就依靠开人才市场交流会来赚钱，包括现在的宁波人才市场也 还在收进场交易费，一些展览馆还在搞这样的活动，受害的还是人才，最终受害的是企业。有些企业经常出现在人才市场搞招聘，似乎要借这样的形式证明企业的发展壮大速度很快。明智的人才看看就知道了，这家企业很烂，经常搞招聘，说明企业留不住人，企业文化不行，人才在企业寻找不到归宿，寻找不到归宿因为没有对企业的认同感。还有些企业不停的在网上招聘，最有名的 要数恒丰皮革集团，在网上招聘副总裁，从2003年元月招聘到现在，两年半过去了，难道就没有合适的人才能做得了企业的副总裁吗？显然不是的，这样的结果导致没有人再愿意投简历，因为那么久了还招聘不到副总裁，说明他们的要求高啊，没有人能够符合他们的要求啊，他们的招聘条件等等都写的很模糊，说的不清楚，这样就可以看清楚这家企业是真的在招聘副总裁还是在做噱头。作为人力资源管理者，对于没有充分授权的招聘，就是在对企业敷衍，也在敷衍自己。
目前，中国的私营企业，如果充分授权又常常导致腐败，企业主经常认为因为下属没有能力，不敢授权，下属常认为因为没有充分授权，才不愿意承担责任，这样就形成了两个不可调和的简单矛盾。这个矛盾只要明确一下彼此的责任，范围，明确一下彼此的职责范围，就可以了，只要按照这个明确的职责范围进行就可以了。许多企业主认为企业就是自己的，资源支配当然是自己说了算。打工者也想，反正企业不是我的，你爱怎么说了算就怎么说了算，权力在你的手上，我不过是打工者而已。这样就形成了授权和不授权的误区，给企业造成的损失，绝对要比给人力管理者造成的损失多的多。许多企业讲团队管理，讲营造企业文化。如果没有企业的基本的程序、制度、规范，不能够严格执行这些规范、程序、制度，再好的设想也是空的。员工永远感觉不到自己像是被主人样的对待着和对待了，就只能保持一种得过且过的心态来办事，把工作当作是自己的养家糊口的职业而不是事业来做，必然没有什么主动性和积极的工作态度，就很难产生良好的效果。
无论从老板对总经理的授权，董事会对董事长的授权，还是总经理或老板（董事长）对人力资源总监的授权来说，或更下属的授权来说，都需要人、事匹配，充分授权，尽量发挥和鼓动人的积极主动性，客观上如果能力不够，只要差距不是很大矛盾，是可以克服完成的。因为人在正面的压力下会向正面的工作成果导向发展，如果能力不够，可能会主动借助别人的力量。如果是知识不够，可能会努力寻求知识，来解决问题、解决难题，如果企业主老是认为员工能力不够，知识不够，技能不够，经验不够，就永远得不到发展，不仅仅是企业，也是员工得不到发展，对员工没有信心，那是老板或管理者对于自己没有信心，对于自己充分授权后是否能够控制局面没有信心，在人力资源管理者的招聘当中，为何老板不给予充分授权，那是因为老板对自己没有足够的信心。没有能够控制局面的勇气和能力，一旦出现他的能力以外的局面，他将难以收拾，就不愿意主动给人力资源管理者授权。把自己控制在繁杂细锁的事务里，使企业和自己疲惫不堪，企业难以高速的发展。这样的结果，不仅仅误了公司，也误了员工的前途，面对这样的公司业主，明智的人力资源管理者只有采取走为上策的方式。因为你想改变是很困难的，一方面是你要改变自己适应他很困难。另一方面你要改变他适应你，更是办不到的。在企业主的眼睛里，他总是对的，因为他总认为自己是对的，所以才能成功。正因为他认为自己是成功，才要继续那么坚持和固执，这样就难以磨合。就像前文说的，这样的企业主，多是在撞的头破血流后，才愿意清醒或改变自己的思维方式与方向的。作为人力资源管理者不要去做什么无谓的牺牲，改革和革命，都是需要付出代价的，作为打工者，完全没有必要为此付出那么多的代价，即使需要，或你愿意付出，也没有人愿意道你的好，就成了好心当作驴肝肺，累的死去活来还不讨好。
如果你现在正在一家企业里做人力资源管理者，先想好你自己是否得到了充分授权，是否明确了去招聘的流程，自己能够在什么范围了有说话的权力，能够答应应聘者什么内容，什么条件，能够表达对于企业什么样的观点和对人的观点。否则，找个借口，推脱这次招聘行动吧。
聘人有艺术 ，说话要分寸
在招聘过程中，一方面是招的过程，光会招是选择渠道的问题，找准了渠道，再以合适的方式，把企业的招聘信息发布出去。这个过程应该是人才了解企业的过程在先，企业了解人才的过程在后，如果希望能够同时进行那是更好的。实际上，没有办法能够同时进行，总是有信息发布在先，信息收取在后的特点。这个过程中，企业公布什么样的信息 企业需要找什么样的人才，从一些企业的招聘信息里透露了这个企业对于人的态度，选择人的态度和对于岗位工作人员的态度。
招的过程是很重要的，在没有得到充分授权，或这些没有经过讨论，没有与企业实际相符的信息就有可能在这个时间段，造成了对人才的误导，以后的工作就都是徒劳的。有许多企业把自己说的很好，像朵花样美丽，人才进入后发觉不是说的那么回事，就产生了被欺骗的感觉。或是一些负责招聘的人员向应聘者说了些很有吸引力的话，结果，当应聘者进入企业后，也发觉自己有被欺骗的感觉，从而人才难以留驻。这样的企业就会造成恶性循环，越是留不住人就越容易撒谎欺骗人才。企图利用这样的方式去招到人才，在后期人才进入企业后又留不住人才。这样的企业多是中等企业，或是营销了企业，或是企业的营销岗位居多。在信息发布时就有那么多的陷阱，无论从应聘者的角度，还是从人力资源管理者的角度或企业主的角度，都应该谨慎思考，用什么样的语言来描述自己的企业，或用什么样的词语来表达企业的愿望。都折射了企业对于人才的态度，对于人才的期望，人才逐渐学会看企业的招聘词语后，能从词语后面看到企业的实质，不再容易轻易上当受骗。实际上，这样上当受骗的结果，多是由企业来承担后果的比较多。因为企业要为此承担时间损失、薪水损失、机会损失，人才多是时机损失，实际得到了教训和经验，为下一家工作的找寻擦亮了眼睛。
在招的过程中，招聘者的个人素质直接决定了企业是所招聘的员工素质。
如果企业充分授权，人力资源管理者就能够根据企业的岗位和发展需要，去招聘到比较适宜的员工。因为这个状态的人力资源管理者，能够充分的放松心态，和人才进行充分的交流，甚至没有顾忌将企业的一些不足的地方也透露给应聘者。这些才是应聘者所要关心的问题，也是最关心的问题，问题决定了应聘者在企业里的发展是否顺畅。如果企业人力资源管理者只知道一味的说企业的好，理智的应聘者要多个心眼，在这样的企业做，可能就是个要求完美的企业，以后做起来就很难做的。这样的企业也不是很成熟的企业，或说人力资源管理者没有得到充分授权的企业，许多话人力资源都不能客观的说明，或可以证明以后工作中的评价也会出问题，不会那么辨证的看待员工的行为与工作成果。进入这样一个把自己描绘的非常完美的企业，那是很不幸的。因为已经这么完美了，应聘者进去了也就没有发展空间了，也就对于这样的企业没有存在的价值了，那还进去干什么呢？
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
这里不讨论具体的说话技巧，因为这方面的书籍很多，单就从人力资源管理者的角度和企业主的角度，不难看出，在招的过程里，人力资源管理者的素质或说行为直接由企业主来决定的，他的素质表现，也存在着隐性的“紧箍咒” 。如果企业主没有暗示什么，人力资源管理者，可以按客观实际去和应聘者交谈，如果这个人力资源管理者知道和明白自己的角色扮演。如果相反，那么说明企业主的“紧箍咒”在起作用。
作为应聘者，首先关心的是钱的问题，如果薪酬还满意，就愿意谈下去，如果薪酬不满意，那么就不愿意再谈下去。接着一般多是工作环境的问题，因为人改变环境很难的，只有人适应环境，就要考虑环境的因素自己是否能够适应，再就是企业的人员组成问题。这三个问题是人力资源管理者，必须客观的交谈的，人力资源管理者多关心应聘人员的能力问题，过去工作的成绩问题。这样的问题，并不是企业要重视的，应聘者过去的工作成绩并不代表他未来的工作成绩。可以说，人才在处于上升期，人才的能力肯定比过去要好、要高，同时他应聘了这个工作，就可能胜任这个工作并具有这样的经历和经验，或没有这样的经历和经验，但对这个工作感性。兴趣是工作成绩的母亲，如果没有兴趣，无论他过去做过多久，都没有办法把工作做好的。应聘者的工作能力问题，也不是通过问话能够问得清楚的，往往面试者以自己的要求和思维，去要求应聘者，这都是不科学的。重要是问应聘者想做什么工作，对什么工作感兴趣，希望得到什么样的环境，什么样的报酬，什么样的工作伙伴（人际关系环境），能够为企业创造什么样的效益，这些才是需要讨论和交流的问题。因为企业招聘人才来是为了企业增加效益，这是企业招聘人的唯一目的。如果人才不能给企业创造效益，无论多么合适的人才，过去多么优秀，都是没有用的，就像一些企业招聘过去在学校里是什么三好生，优秀团员等等，这些对于企业来说，根本就不能够出什么效益。这样证书那样证书，许多人拿了不少，对于具体问题具体分析的能力就可怜的很，拿了六级英语证书，连口语还结巴的现象很普遍，许多企业一定要英语六级证书。没有这样的证书就不行，这样的机械的招聘方式，使大鱼往往漏掉。同时，真正的人才看到企业这样机械的做事，没有灵活和主动做事的氛围，也望而怯步。在这样的环境里不利于个人的成长和个性的发挥，真正的人才都是有毛病、有缺点的人才，全才、完美之才是没有的，求全责备的招聘是不可能收到好的效果，就像那家恒丰皮革招聘副总裁一样，找了两年半，还是没有办法招到，果真这个社会会缺少一个能任该企业副总裁的人吗？肯定不是！这样的不知道变通的企业，就是找了副总裁也难以开展工作。
人力资源管理者应该是细腻的人。在一些细小的细节上，能够注意，往往把这样的细腻用在对人才的评价上，是每个老板的通病，也多是人力资源管理者的通病。这样对于企业真正能够招聘到好的人才有很大的阻力，上面说了人无完人，企业需要的也绝对不是什么都能的人才，多是专业人才，只要专业知识技能符合岗位，或企业大的发展方向要求，就是可以的。在企业内部如何为人才搭建平台，如何为人才的职业提供保障，是应该在企业层面上思考的问题，人才的频繁跳槽，人才的苦闷和工作成绩上不去，许多时候不是人才的能力有问题，而是平台有问题。所谓：人才要有工作的能力和主观工作的意愿，还要有工作的条件和工作的环境。人才不出成果，未必是人才方面的原因。好比一家集团人力资源总监，什么办公用品都不给准备，只把他晾在一边，这样的所谓考验，不是对于高级管理人员适用的，而是对于一般的人员使用的，来看他们的心志，若把这样的考验用在高级管理人员身上，只能让人感觉到自己的不被重视，只有在几个月后，选择走人，或者另谋出路。因为这样的时间成本是很大的，人生的好时光当到了35岁左右，已经是有限的了。又如某人在企业做董事长助理一样，几个月过去后，连个办公室都没有，有了办公室后连电话都没有，更别说电脑了。这样的工作环境和工作条件，又怎么能够使人安心工作呢？到了下属企业工作摸底，结果睡觉的地方连电都没有，更别说洗澡、卫生间的，连早饭都没有地方吃，又怎么能够留住人呢！在进入这样的企业的时候，开始都是以甜言蜜语似的方式，邀请你加盟他们的企业，当你进入了这样的企业，才发觉真的有点“叶公好龙”的感觉，自己在这样的企业根本没有用武之地，根本没有发挥自己的平台。另外，企业总是对新来的人不放心，持怀疑态度，无论是工作能力和企业忠诚度，在他们来说这些都是以在他们企业呆的时间长短来计算的，不是以企业对于人才的吸引和人才对企业的认同来决定的，往往把人才对于企业的认同和企业对于人才的认同截然分开，把人才的流动和流失归罪于人才，而不在企业自身找原因，这样就使得企业老是呆在徘徊或倒退的局面上。
人力资源招聘工作中，招聘者往往以自身的优越眼光，以施舍者的眼光，以拯救众生的心态和口吻，万人之上的主宰的面孔，去面对应聘者，一些高级人才不到人才市场里去的原因，还有看不惯这样的嘴脸的原因，另外在交谈上也不是在同一个档次，问问题和回答问题根本不能够表情达意，导致那些高高在上的嘴脸，不能够明白交谈者话里的深意，也就没有给应聘者和企业主见面交流的机会。这样的应聘形式，当然没有办法招聘到企业缺少的高级人才，因为这些忙招聘的人力资源管理者，许多不是真正意义上的人力资源管理人员，多是企业临时抽调的，交流本身就会发生困难，又怎么能够与人才进行真正意义上的交流呢？
聘人要艺术，在于尊重人才，说话要分寸，在于客观实际，辨证对等，如果在招的过程中就让应聘者感觉不到平等，在以后的工作中，又怎么能够建立和营造公平平等的尊重环境呢？应聘者在面对这样的招聘负责人的时候，早点离开的好，不要进入埋伏和陷阱。
唯有源头活水来
半亩方塘一镜开，天光云影共徘徊。问泉哪得清如许，唯有源头活水来。
企业就像方塘半亩，如果要保持企业内的清澈，水质清新，就需要有源头源源不断的活水逐渐提供和更新，否则死水一塘，也就不可能有“天光云影共徘徊”的勃勃生机。
在企业人力资源管理中，企业经历不同的经营历史时期，就需要进行不断的人力资源换血，替换或增加新的水源，增加企业的人才活力，就是要更新和引进。许多时候，老员工已经形成了僵化的思维模式，如果不进行培训，就没有创新和改变，做事风格和行为模式一成不变。并不是培训是万能药，有时候培训也未必能够改变这些固化的思维方式，只有引进新的人力资源来激活这样的固化思维模式，或是采取稀释的方式，或是采取彻底替换的方式，才有可能改变这样的困境。
在中国企业当中，替换的方式显然是容易造成企业动荡的。同时，因为没有标准、程序、规范，企业许多岗位运作全凭人在运行，如果人一旦出了事故或问题，岗位就运作不起来了，企业需要首先改变这样的问题。在这样的岗位，如果要重新制造熟烂于心的行为、操作定规，还是真的很难。但是企业必须迈出这样的一步，否则企业想做好做大、做强都是空话。
比如有一家钢管出租企业，行业很简单，前景很好，进入门槛比较低，资金占用量比较大，可是资金回笼比较快。在这样的企业里，企业随房地产的发展起伏而波动，经营管理这样的企业，基本上固定资产在一亿元左右，工作人员也就30人就可以运作了。对于这样的规模和这样的人员配置，似乎就这样几个人，不需要进行什么规范、标准、制度，照样可以运作的很好，如果想发展壮大，想搞连锁经营或搞规模化经营，就必须进行规范、标准、制度建设，否则光靠人管理，就容易造成企业失控，造成企业重大经营事故。如钢管出租后钢管收不回来，钢管被欺骗出租、租赁费用收不回来等等。要为这样的企业定规，难度并不大，关键是如何执行的问题。理顺了工作流程、思路，按照相互牵制，相互服务的工序原则进行，把财务、营销、生产三个主要环节分别独立开来，然后每个环节是上一环节的客户，下一环节是上一环节的客户，如果上一环节手续不全，下一环节拒绝发生任何产品 。比如营销部门的客户调查表，客户资信表，客户合同、客户抵押租金等手续不完备，财务部门不给予签字，财务部门不签字，制造部门绝对不能发货。反过来，制造部门的品质手续不过关，没有财务部门的签字，也是不能发出的，这样就能够从各个环节杜绝腐败，杜绝企业权力失控导致的腐败，不但减少了一些岗位节约了成本支出，同时使得市场客户的服务水平大为提高，工作效率的时间都给予了规定，如：营销部门必须在４８小时前，向财务部门报送相关出库手续，开具出库单，财务部门在１２小时内必须进行核实。确定后，在６小时内向制造部门开出出库通知单。这样一个三签字的出库通知单，制造部门的人员才可以出库，否则，企业生产员工不得出库。这样，不仅仅规范了行为，防止了漏洞，也提高了服务速度和服务品质，与客户满意。企业和员工都有了办事程序和方法，有了规范，有了行为准则和评价标准。为了这家企业，写了15万字的员工手册。经过半年的培训实施后，就发生了很显著的变化。同时，一些不能够适应企业发展需要的人，也不能不被企业淘汰，虽然有些曾经是企业的功臣，企业在利益的驱使下，一定时期以后，对于一些曾经为企业在一定阶段作出贡献的员工，也照样采取走人的淘汰态度。这就是利益原则，也是保持企业能够有活水的源头的重要一环节。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
那么多的人力资源管理书籍，许多关于人才的梯队建设，人才的规划与人才的更迭替换计划，这样的事情属于企业的绝密，是无法公开的，也是只有在企业主的脑袋里，没有办法拿来和人力资源管理者进行商量的。即使商量了，也都是些表面的，很难有业主把真实的用人意图告诉人力资源管理者，原因在于这个世界上可以信任的人，或说没有利益冲突的人实在没有，企业同样是这样思考。人力资源管理者的天真，往往使得自己处于被动地位，很难将自己准确定位和尺度把握。在企业换人的情况中，许多人不小心就被换掉了，特别是人力资源管理者在这个过程中也同时被换掉，这样做对于企业来说是有利的，对于人力资源管理者来说就不利了。因为一般在这个过程中，人力资源管理者绝对没有想到要把自己换掉，或是根本没有做好思想准备，还在忙里忙外，就不小心的被自己换掉了，原因多出在和业主的思维方式和评价应聘人员上坚持自己的见解，忘乎所以，自己把自己推上了失业的道路。当然这样的事也未必是坏事，在人才市场，你可以看见许多去招聘别人的人力资源管理者，也在物色其他适合自己的企业，以期能够为自己留条后路，这样多一手准备，就少一份事业的无奈。当然这样的心态很难把工作做好。作为企业的老板，如果能够稳定人力资源管理者的心，让他们能够用心做事，不要为自己后顾而忧，就能够比较好的把工作做好。如果业主连自己的人力资源管理者都不能够稳定，不能够使他们对企业产生归属感和认同感，要其他员工能够对企业产生认同感或产生归属感，那不过是句空话，所谓的企业文化，就不能够给企业带来效益，只是为了维护企业主的个人形象，也就是企业用更多的利益，去维护了企业主的所谓个人威信。这样的威信对于企业来说，投入与产出比例非常之低，许多老板乐此不疲。或许对于他们来说，也是人才流动的必然，这样的必然，使得企业所蒙受的损失就是比较大的。前面谈过，如果企业的人力资源管理者对自己的岗位不热爱，对自己的岗位不喜欢，没有兴趣于自己所做的工作，就很难做好本职工作，只是把工作当作养家糊口的工具而已，又怎么能期待他们能够为企业招聘到好员工呢？就是这样的特点，在更换企业的人才和更新企业的人力资源组成和整体结构时，必然会发生词不达意、言不由衷的现象，也就可以看到自己的人力资源管理者在悄然流失，员工在悄然流失。这些，很大程度上业主都会归罪于人力资源管理者，没有做好人心的安抚工作。实际上，是管理者对于企业人才大量流失是早有预见的，也是早有预言的，并早做了报告的。企业主当时是不愿意相信，后来是不愿意理睬，再后来就不愿意承认这样的事实，也就是不愿意承认自己的错误判断，为了自己的面子，往往使企业蒙受巨大的潜在损失，人力资源管理者这个时候就成了替罪羊，被企业主以各种理由处理掉，似乎这样就可以挽救人才流失的危机损失。实际上，人才流失的危机不在于人力资源管理者，在于老板本身。营造什么样的文化目的是要留驻人，老板的行为、思想，直接或间接的暗示和影响了人力资源管理者，对人才的评价和客观世界的评价。企业人才的流失和更迭的原因是老板，适当的人才流动能够为企业带来活力和增加新鲜血液，如果超过一定的比例，对企业的损害就是非常巨大的。
每年初，企业都会制定当年的工作目标，工作计划，人力资源管理者也要对当年的人力资源流失和招聘人数进行规划和计划，尽量保险一点，同时必须保密。对于业主，对于其他部门，都要保密，在时机不成熟的时候不要和老板说明，一定要书面的做好这样的计划，锁在绝对保密的位置，这样可以缓解自己的困境之需要，也可以推脱自己工作不力的责任。因为你准备了，就等于自己在考虑这样的问题，当老板有了这样的需求，你再拿出来，就正是时候，往往有时候你主动拿出来，老板没有发现需要，就认为你的计划不是当前要解决的问题，不予以重视。当某一天老板想到了这个问题，要你拟一份方案的时候，你就可以把你几个月前的方案拿出来，呈递到老板的面前，表明你早就在关注这样的事情，是时机还不成熟，列举不成熟的原因，今天想拿出来向老板请教，这样就化主动为被动，又化被动为主动，使得自己能够得到老板的赞赏和嘉许。否则，许多人力资源管理者做事太超前了，没有办法得到老板的欣赏，原因就在于此。这样你要实施企业人才换血，就很容易通过老板的审核，从而得到充分授权，也表明你在主动工作，明明是在被动的工作，却是让老板很感激你，觉得你是在把企业当作自己的企业在努力的做，当然就可能充分授权了，这样的充分授权，就能够让人力资源管理者有耐心做事，同时也为企业创造财富和给员工带来利益，也能够比较顺利的完成人才的替换变动或招聘工作
到哪里找那么好的人
企业招聘管道，历来很多，并逐渐演变和推进。
目前面对高级人才难找的情形，许多企业派老总在总裁研究班等之类的人才培训中物色，或说挖取，据说是种好办法。如果叶公好龙，企业就吃了大亏，人才也吃了大亏。在决定进入企业之前或企业决定使用之前，都进行必要的、充分的了解，在一旦进入企业以后，高级人才就很难在同一档次和平等主体间开展工作，或不得不进入角色扮演，有所顾忌。我曾经到自己的总裁班同学那里去工作了半年。没有进入企业之前，没有利益冲突，谈的很投机。进入了企业之后，存在着利益冲突，一方是业主一方是打工者，这样的角色从同学的角色，变换到了雇佣和被雇佣关系。许多时候，只有服从的份，没有商量的份，这样就很容易造成一的压抑，造成沟通难，造成彼此的误解和误会。因为一点点小事，彼此也难以有效沟通，只能使得双方合作不欢而散。因为企业要招聘的人，到底要什么样的人？没有弄清楚，不仅仅是谈得来的问题，人才进入企业要做具体的事情。企业主有对人才期望很高，几乎把这里找到的人才当作完美之才，实际是不现实的。同时，人才因为和老板的交情是同学关系，许多时候把企业当作自己的企业，也就难免认不清自己。因为沟通困难，人才不愿意再就企业的问题同老板进行沟通，往往有被欺骗的感觉，就懒得沟通。
常规来说，每年企业要进行人力资源规划，这样的规划是建立在企业经营规划的基础上的。好多企业把人力资源看做是事务性的工作，不让人力资源管理者参与企业经营规划，把人力资源管理者当作企业的外人，也把经营当作企业的机密，企业人力资源规划，就成了无本之木。人力资源部门和各部门主管、经理进行沟通，把岗位需求信息用书面的形式确定下来，再总体衡量和确定岗位需求，进行工作分析，吸收各主管部门的主管、经理的建议，再选择适当的招聘渠道，进行招聘。
招聘的渠道历来有：先看看企业内部有没有适合岗位的人员，可以为企业节约招聘费用，同时员工熟悉企业环境，很快适应新岗位。常拿老眼光看待员工，认为他干的那个工作，就是适合哪个工作，很少去关心他还喜欢和适应什么别的工作。
内部员工推荐，这样的推荐，往往难以处于公平公正的动机，多带有感情色彩，不仅仅要考虑被推荐的人员，更重要的是对那些没有被推荐的人员进行注意、筛选。如果发现没有被推荐的人员更适合岗位要求，就说明企业内部存在人才危机，这样的危机来自与企业的人才机制。做这样的事不仅仅要速度快、认真负责，还要隐蔽，要不动声色，否则人力资源管理者要自己炒自己的鱿鱼了。
人才中心，一般是招聘常规工作人员的场所，到这里招聘，一般很难得到比较优秀的人才。同时，也不要忽视那些刚从外地进入该地区的人才，这些人才可能正是企业所需要的技术类人才的。关于这里难以招聘到优秀的人的原因，已经在上文说过了，这里不做赘述。这里的招聘费用高，效果差，将逐渐被淘汰。
媒体广告，媒体广告一般想招聘到优秀人才也是很难的，一是时间限制，用媒体广告都是比较急的工作岗位。这样的岗位，急，并不一定保证市场上正好有足够的符合岗位的人在流动。许多优秀的人才都在岗位努力状态，广告的结果多以失望为结果。在不久前，某租赁公司要招聘10名客户经理，5名生产经理，3名会计，使用了电视广告，广告了20天。通知面试，面试下来，几十个人参加面试，最后老总说：“连两个符合要求、能够胜任工作的都没有”。当然一方面是要求出了问题，另一放面是招聘渠道出了问题，对于这样的招聘，采用这样简单的地方广告形式来处理，显然带有很浓郁的“乡愿”色彩，认为本地的人可信，外地的人不可信，做企业如果以这样狭窄的胸怀经营，也是没有出息的，没有发展前途的企业。在这样的企业工作，还是选择走为上计。
至于电视、报纸等多种形式的广告，逐渐被淡视，因为效果不是很好，岗位说不清楚，浪费彼此的时间，费用很高，逐渐将退出舞台。
学校招聘，一般有很大的生源。学校招聘的人才必须经历企业一阶段培养，才有可能为企业创造利益。这部分人自己有自己的梦，很难留驻。他们要在社会、企业之间抉择，一般经历一年左右或一年半左右，他们的梦想和社会、企业现实就产生巨大的矛盾，这样的矛盾本来可以调和。因为他们的心态不成熟和对自我的期望价值很高，就难以妥协，双方合作告终，并很不愉快，使企业蒙受比较大的损失。
网上招聘比较隐蔽，同时费用比较低，在不同时间段都可以分别进行，并可以逐渐储备企业的人力资源。许多企业把这当作招聘的重要手段，时间花费少，费用低。同时，企业也能够招聘到比较理想的人才，但是，这样的人才也同样具有隐蔽的离职风险。在网络上招聘，可以把岗位说明的很清楚，不容易产生误解，这样合适的人就容易招聘到，省时省力省心，问题是一定要对应聘者进行实地调查，或设计一套比较客观的调查能力的试卷，测试应聘者的能力。
专业协会，是找专业人才的地方。在这里可以找到自己企业所需要的人。如果作为人力资源管理者，没有一定的地位和身份，很难在人前说出像样子的负责的话语，和人家交往也就困难，因为没有决定权力，这样的工作多是老板自身能够完成的。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:00
猎头公司，目前猎头公司和其他企业一样，对于服务品质，人才品质的调查和保证很难做到确保。费用也高，企业在这方面的花费比较多，如果人才猎头公司能够把品质保证，实际费用就降低下来了，多数人认为这是个好的渠道。猎头公司的操作也有点程序化的味道，如果符合他们的标准才叫人才，往往把人才也漏掉了不少，真的人才定义已经在前面进行了讨论，这里不重复。
真正的人才，人力资源管理者在企业实际运行中去物色，到一些企业去挖。前阶段许多人认为企业一定要自己培养人才。对于人性本身来说，这样是吃力不讨好的事情，企业并不能够留得住人才。作为人力资源管理者，真的要把人力资源做好，不仅仅要自己培养现有的人才，留驻现有的人才，还要建立人才网络，随时能够招聘到合适的优秀人才，要建立自己的朋友圈、关系圈、人才圈。这样就可以在企业需要人才的时候，随时都可以满足企业的需要，就要在平时去走走，到别的企业里去应聘，去接受人家的面试，看看别的企业的面试是怎么样进行的。同时，在这个面试过程中，寻找和开发能够为自己公司所用的人才。比如你想要招聘市场开发人才，到那些正在招聘市场人才的公司去应聘，虽然花费的时间多，能够真切的了解到人才的真实情况，在这个过程中与他们接触，真切掌握他们的能力，就可以不费多大的力气，使自己公司想要获得的人才招聘到，同时也避免挖人才的嫌疑。如果面试的公司有优秀的人才，也是可以挖来使用的，只要稍微使点小计谋，一般是能够得逞的。当然，如果企业愿意出资给人力资源管理者去学习，接触的人和机会多了，也自然能够带回好多有用的人，成本就更低了，往往企业主不愿意出这笔钱，认为那是很大的浪费。花的心痛，不能够产生直接的效益，在这样的企业里只有走人了。
朋友介绍是条招聘的渠道，同时，各种培训学校的老师，通过他们介绍，找到合适的人才是完全可能的。因为搞培训的老师，特别是大学里那些做企业培训、总裁培训的老师，接触的多是社会经验丰富，工作能力强的高级人才，通过这样的关系，寻找优秀的人才，也就是费用最低回报最高的渠道。
他山之石可以攻玉，公司内部的是草，外来的是宝，这样的观念还在许多企业主的头脑里根深蒂固，人力资源管理者的许多意见建议很难被采纳，这是前几年企业内部往往造成地震，造成空降兵突袭综合症的原因。在选择招聘渠道过程中，对于人才进入企业的形式，往往缺少通盘考虑，或缺少和新进人才的沟通交流，新员工与老员工又面临不同的待遇和工作环境的应激。招聘渠道的选择，到哪里找那么好的人，不是找不到那么好的人，有时候是找了那么好的人来了以后，马厩发生了许多不愉快的事情，是人才难以获得自己期望的环境，使企业难以获得人才本身能够发挥的优势效果，使企业的人力资源招聘失败或难以达成预期效果。
他山之石可以攻玉
往往人们会有“他人的老婆好，自己的孩子乖”的想法，或是认为企业内部的一些岗位，只有招聘新人来才能搞定，才能胜任，忽视了企业内部潜在的人才容量。企业内部的员工在企业工作发展以后，进来什么样价钱、什么岗位，几年了，还是什么样价钱什么样岗位，人才要讨论价钱，就说人才不安心，人才要走，就说人才没有道德，是目前企业主对于人才的心理状态。
在企业经营到一定阶段后，就必须使用他山之石，借鉴别人的东西，也可以引进别人的东西来改变企业内部的僵化。如果一味的坚持以往的自己认为是对的，就必然要落后，必然要犯错误。作为这样的企业人力资源管理者，一般是比较难做的。因为这样的企业多处于转型期，多在家庭作坊和公司化经营的转折、胶合阶段。这个时候，企业有规范的意向，但是怕阵痛。共同创业开天劈地的人员，占据了企业的主要岗位，对于这样的企业人力资源管理，更是比较难做的，只有先获得他们的理解认同，才可能获得支持帮助，没有他们的支持帮助，想做什么都难。面对这样的企业和情境，只有通过自己的知识、经验，逐渐去软化、接近他们。新招聘来的人员想要接近他们，也是比较难的，除非有程咬金的三斧头。否则，往往被这些人排挤出企业，或是难以开展工作，发挥不出引进人才的优势。这个时候的他山之石，真的成了一块没有用处的石头，往往这个时候很难留驻人才，因为人才找不到自己的落脚点，导致人力资源的招聘失败。面对这样的情形，责任归结到了人力资源部门，认为人力资源部门招不到合适的人才。同样，企业主这个时候表现得对人非常渴望，又不愿意这样失望，就把希望和压力放在了人力资源部门，却忽视了造成人才难以留驻的原因在于那些企业的元老们身上，因为他们担心新的人才进入，会夺走自己的饭碗，取代自己，使自己失宠，就害怕教会徒弟打师傅，使自己没有了饭吃。这样的原因是存在的，要想留驻人才，首先得把老员工的思想问题解决掉，让他们不要有顾虑，就得有行动使得他们能够相信不会丢了饭碗。否则，这部分人必然要发生起哄，也就唆使和教坏新加入的人才，企业达不到新进人才的引进目的。
企业的这样的情形一般是比较隐蔽的。企业主一般不会发觉，也不愿意相信有这样的事情发生，总是希望人力资源部门能够按他的计划和希望，来配置和培植人力资源，使岗位衔接，使人才和岗位顺利平稳过渡，企业内部的利益之争，使人才的进入落脚点很艰难。这样的不合作态度还取决于人才进入企业的心态，好多人进入企业以后，很难适应企业，希望改变许多企业原来本就存在的问题，急于求成，结果却被人家搞出来。
在这样的环境里工作，人力资源管理者不要揽得太多，要逐渐学会放弃，同时要逐渐学会把责任弄清楚，向别的部门推，否则自己承担不了的，如果要自己承担，就成了替罪羊，同时还被认为是自己工作不力，能力不够，弄得企业不开心，自己不开心，结果还是走人。“他山之石可以攻玉”，一般人们把人力资源管理者攻走了，原因很简单，就是企业主对于他山之石希望太高，自己企业内部的情况不了解，对自己的员工逐渐疏远了，不了解不掌握他们心里想什么。同时，企业做到一定的程度，也必然发生这样的情况，可是员工还没有转变到相应的状态下，就发生了不对接，矛盾就出现了，面对这样的矛盾，要先进行思想工作，这样的思想工作要企业主自己开会，交谈、吹风，这些活不是人力资源管理者能够做到的。因为人力资源管理者的保证是很苍白无力的，只有企业主的保证，利益保证，才有可能使原来的员工相信自己可能有利益保证，否则，就有可能像一群猪里面投入一头新猪，结果被这群猪咬死的情形。生物界的这样现象，在人类同样会发生，并且有过之而无不及。
别的公司的好的管理可以借鉴，别的公司的好的人才可以借用。如果企业不对内部员工先安定，就引进，容易造成企业内部的混乱，造成企业内部的利益与职位恐慌。在一家公司，突然增加个总经理助理或执行经理助理，被助理的岗位任职人员就容易发生恐慌，觉得自己的职业没有安全感，就会考虑走人，或是寻求途径进行自我保护，这样的话不但没有把人才引进好、过渡好达到企业的人才引进目的，还把企业搞成一锅粥，这就是他山之石可能带来的后果。
自己的孩子乖
企业里，人力资源管理，因为与员工相处的久了，自然对于各人的脾气秉性都有比较深的了解，这样管理，如果不进行比较系统认真的跟进，一般就使得企业人力资源管理出现循环往复、徘徊不前的局面。在企业招聘引进新的人才时，就容易发生自己的孩子乖的现象，往往把重、脏、累的活分配给新来的员工，或是主观上把工作分的比较均匀，在实际操作时，却被扭曲，一些老员工总是找借口让新员工多出力、多干活，这样的情形在军队表现的尤其突出，在非标准化管理的环境下，有着足够的孳生土壤，比如厨师、餐饮服务等等，技术行业就相反，一般新来的员工不给上第一线，要等到心领神会后才有可能上一线，这些与行业特点有很大的关系。不同行业对待新员工的态度可以不同，不同企业对待新员工的态度也不同，企业的不同时期对待新员工的态度也不同，同是人力资源管理者，对于新员工的态度也不同，企业主在企业的不同阶段，对于新员工的态度也不同，对于不同能量级别的新员工的态度也不同……做企业人力资源管理者，面对这么多的变数，面对这么多的不同，要想管理好企业的人力资源，实在是很大的难度。
并不是自己的孩子都是乖的，也不是孩子都一直保持乖的本质，其实乖的孩子也是调皮的孩子，往往把乖的孩子娇惯的调皮了，或是纵容自己的孩子变的不乖了。许多时候，乖孩子并没有创造力。孩子乖，未必对孩子的发展有好处，也未必能够开发出孩子的创造力，这些是已经被证明的。企业里的乖孩子，未必能够为企业带来利益，至少可以不带来所谓的危害，这样的员工很乖，不犯错误，可惜，就是这样的乖，因为害怕错误而招致企业管理者的惩罚，就不轻易去做可能犯错误的事情，这样，就使得企业里许多有危险的创新，或需要负责任的工作没有人愿意去做，或说在企业遇到比较困难的或需要创新的工作面前，乖孩子都不愿意出头，都希望有别人出动，别人扛着，等待的心理、观看的心理，这样的乖孩子不会出错，可是，对于企业来说，企业不需要观望等待的员工，企业需要有创造力，有拼搏精神的员工，虽然是自己的孩子乖，这样的孩子越多，企业的责任承担的人就越少，企业进步就越慢。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:00
在不同的企业，孩子表现的乖的程度不同，形式不同，创造这样的乖的行为的环境不同。总的来说，企业主、企业人力资源管理者有着主要的责任。我在一家企业里，老板说:你不要多说话，不要乱说话。如果老板要求你不说话，以为你说错了话，如果你说错了话，你就再也不愿意去说话，和部门和员工和老板，你可能被暗示:你说话可能是不对的，就最好不要说的好，这样才不会犯错误。事实上，如果员工没有说话的自由，员工的真实想法都没有地方表达，必然引起内心的压抑和不满，就只能寻求到别的途径来表达和宣泄。如果这样的压抑到了一定程度，员工承受不了，也必然会选择离开。人力资源管理者或老板，都应该具体分析员工为了什么目的而说话，如果不影响和损害公司的利益，说话又能有什么问题呢?如果员工有不满，不满的原因是什么，找出来，尽量解决，使员工满意，才是最好的方法，想堵住员工的嘴巴，不是靠强制不许说话来进行的，只可引导，不可阻挡，有利的引导是人力资源的主要工作之一，就是人力资源管理中的心理关怀问题了，不作多讲。
三六九等
在企业中，无论企业大小，员工对于老板来说，都是分等级的。
从能力的角度，员工是有等级之分的，从管理技能、技术技能等角度来说，员工也是分等级的。
一等人，属于靠近老板最近的人，这样的人不做什么事情，动动嘴皮子就赚钱的，大企业叫“战略顾问”，小企业叫“智囊”，这些人需要有足够的丰富的专业知识和市场眼光，在常人眼睛里，这些人很风光，实际他们大多心理比较压抑；
二等人，是参谋型的人才，这样的人主要为企业实际出谋划策并辅助行动，多为总裁助理、总经理助理之流。这样的人又多嘴巴甜，挑拣老板喜欢的说，善于察言观色，见机行动，从来不愿意因工作得罪老板，却可能因工作得罪员工，有狗仗人势的嫌疑，看上去像个太监；
三等人，是能全盘管理企业的人才，多为常务副总经理的职位上的人，能力比较强，也做过一些企业，对企业的运作熟悉，游刃有余，这等人容易孳生不满情绪，容易以自我为中心，以工作为中心，较少顾及他人的感受，甚至经常为公司的事情与老板发生冲突，也是老板最怕的人物；
四等人，是技术人才，虽然说科学技术是第一生产力，现实里，技术人才在老板眼睛里，并不是非常重要的角色，当然，不同行业有所不同，大体上是这样的；
五等人，是营销人才，多为高级营销岗位人才。企业的市场，企业的生存就掌握在他们手里，所以老板会格外重视，重视并不等于把他们当人看，相反，重视是对他们不足够的相信，总是防备他们一手，看看中国的营销和对营销人才管理的书，就知道，营销人才在老板眼睛里是：“爱你但不相信你！”
六等人，是部门经理，部门经理多是一步步爬上来的，爬到部门经理时候，已经力不从心了，需要加强营养、加强培训和内在的内涵的培养，一般企业不会对他们舍得做大的培训和发展规划，就呈现驴当马使用的局面，也就导致这样的层次的人流动、跳槽率是最高的；
七等人，是主管、领班级别的人物，好不容易从生产第一线脱产或半脱产，用俗气点的话叫做农民好不容易离开了土地。正因为是农民离开了土地，觉得自己很了不起，颐指气使，认不得自己是张三李四了，云里雾里、吆五喝六了；
八等人，是在企业里面做了一、两年或长点时间，觉得自己是老革命了，是老屁股了，就开始拽了，拿手里的一点小技术就当作要挟的资本了，可以对新员工、临时工使风唤雨了，变得人模狗样了，看是五十步笑百步了；
九等人，是菜鸟，刚上社会刚上岗、临时工、大学刚毕业或实习的，属于此类人。此类人多是心比天高，命比纸薄，想的一套一套的，实施起来，做起来就眼高手低，还不服气、不买账，嘴巴老牛，行动老土，思维怪异，动作僵硬，做事情不动脑子，别人叫怎么做就怎么照葫芦画瓢，内心想的是：反正我又不想在这里呆一辈子！
层次与技能分等
如果说人才是分等的，管理者分高级管理者、中层管理者、基层管理者的话，那么技术人才也同样面临这样的问题，技术人才分等，不是以职称或学历来分，目前以学历来分无非是博士、硕士、本科三个级别，大专在企业看来已经不是技术人才了，加上目前教育脱节，教育倾向学历而不是技能，导致的结果是虽然拿到了大专学历，企业依旧把大专生当作中专生来使用。使教育投入增加，被教育者的教育成本增加，教育投资回报期变长。这样导致人心浮躁，工作不安心。因为内心压力加大，工作品质与职业生命品质都很低下，这不是员工的错，这是社会教育的失误。社会教育的失误来自企业人才高消费，来自企业无端的人才高学历要求。在上海等地，许多企业，包括杭州，大专学历的毕业生是被拒绝接受的，最近一段时间，一些企业对于毕业生，要求必须是全日制的，对自学考试等形式的毕业生拒绝接受。这些都是企业在犯错误，在给社会错误的导向，引导社会教育向畸形方向发展，同时，也是企业无知、无奈、无能的表现。虽然从另一个方面来说，企业通过原始积累的发展。需要对于人才的理论系统有重视，但忽略了企业的实质是要效益，不仅仅是装点蒙面来满足企业的学历虚荣心。虽然一些业主以前没有机会参加大学学习，也不应该以浪费大学毕业生在企业里的青春为荣。如果是，那就是在犯罪，也就是心里变态，目前的中国企业，好多人都在犯这样的低级错误，在犯罪！
我们在学习《企业咨询管理》的时候，谈到企业的人才结构需要老、中、青三代结合，高、中、低能量级别结合。在企业中，许多企业是脱节的，人才脱节，要么就是全部的高级人才，要么就是廉价的低级劳动力，中级人才多留不住，导致企业青黄不接。我曾经在上海的一家企业里，总工程师是六十四岁的老教授，中间就脱节了，没有中坚力量，技术人员就是那帮大学刚毕业，导致企业内部在技术上、人才培养上的断层。年轻人不安心工作，相继离开了企业，中坚没有，导致老教授最后成了光杆司令，许多简单事情也要他亲自出马。企业做的是农产品，周期长，效益低，回收缓慢，在薪酬上和环境上也难以留住人，人才断层，技术难以控制，没有两年，就倒闭了。
在招聘中，对于人才的层次安排，对于在人力资源规划里，到底需要什么样的人才结构，如果作为老板，作为人力资源管理者，不能够彼此达成共同的认识，不能制定相应的标准，不能科学合理的制定人才的能量级别结构，不能就人才的需求层次、结构层次进行部门之间的协调，以及人才在企业内部的成长与轮换进行协商和共同规划，最后吃亏的还是企业自己。虽然表面上看短时间内企业获得了比较好的变动成本控制，但在长远发展上，企业将蒙受巨大的损失，特别是在企业经营管理实际中，潜在的损失需要企业来承担，绝对不是社会要来帮企业承担。
许多企业的短视行为，期待大学生拿来就用，不去培养，只知道向他们索取，导致他们在工作中没有得，只有付出，没有知识的更新，只有吃老本，没有长进，只有后退，使得有危机感的人才纷纷离开，寻找能够给他们营养的地方。企业无论再实施什么样的激励措施、感情留人措施，都是没有效果的，企业搬石头砸自己的脚，阻碍了自己发展的前进。
在企业招聘之初，在人力资源规划中，要将企业的人才规划与企业的战略规划结合在一起。事实上，企业的战略规划只藏在企业老板的头脑里，很少与别人分享，并具有一时、一地的特点，今天拍脑袋，明天拍大腿，什么时候想到什么就想做什么，随意性非常的强，没有书面化的战略，虽然说商场如战场，商业机密不可泄露，作为人力资源规划的必然依据，如果人力资源部门都不能知道，或不能明白企业的发展战略，做起来的人力资源也就是瞎子摸象了。摸到哪里就说哪里，虽然企业的人力资源随企业的发展不同时期，发展重点不同，工作重点也就不同，人力资源必须和企业的主体经营思路结合，这是不能脱离的。
在招聘设计上，面临着年龄的、知识结构的、能量级别的问题，甚至男女性别的结构问题。创造一个和谐的企业内部小环境，必须要考虑细致的人性问题。在层次上只注意技术能量结构，还是远远不够的，合作的、性格的、教育背景的、成长背景的、地域文化的问题，家庭背景问题等。
想说爱你不容易
随着国家劳动检查力度加强，监察工作的开展，企业行为需要规范了，在企业佣工制度上也逐渐需要规范了，一些明智的企业都逐渐在做规范的企业劳动保护，还有许多企业在打擦边球，这些问题可以理解，法律在逐渐健全的同时，也孳生了许多漏洞让企业钻，企业钻的早的，获得了所谓的效益，钻的迟的，可能就被逮个正着。民营企业多是规模小，具有地方性，地域性，多手工生产，劳动密集型，解决了一大部分社会劳动就业人员的工作生计问题，劳动密集型企业又都是产品附加比较低，利润比较薄的，企业要想发展壮大，就必然要在员工变动成本上动脑筋。在养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等方面，逃避法律责任和社会责任，地方相关管理部门也采取所谓的“放水养鱼”的措施，让企业快速成长起来，对企业侵犯员工的权利睁一眼闭一眼装做没看见。即使有人举报了，也是走过场看看，调查一下，安抚人心了事。
随着进入世界贸易组织的临近，这样的现象将面临世界的威胁，许多企业行为如果再不规范，将面临世界市场游戏规则的惩罚，对于国外企业在中国的产品供应或合作商，是否按国家法律纳税，是否人权保障，将是产品在国际市场的一个重要壁垒，不仅仅是技术壁垒的问题，中国在国际贸易上的人权壁垒将是一个新的国际争议。
面对这样的争议，不仅仅是技术壁垒，不仅仅是关税壁垒，不仅仅是标准和知识产权壁垒，中国企业的产品还将面临成本壁垒的问题。成本壁垒的核心问题是在国际上的产品是否侵犯了人权，也将导致产品在国外的市场接受度和形象。这是进入中国的国外企业和进入国际市场的中国企业所必须面对的和必然面临的问题，所必须正视和必须调整自我行为的威胁。
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所向无敌
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2011-11-9 11:01
在中小企业，依旧在投机取巧，依旧在我行我素，这些企业对于大学毕业生的需求不是很高，对于初中毕业生、高中毕业生需求比较大，这样就导致他们不需要考虑员工的“四金”问题，这也是中国的特有的现象，认为人才就是经历过大学教育的，只有经历过大学教育的才叫人才，才算是人才，大学毕业生的增加，就业人员的就业数增加，就业机会的逐渐减少，使得大专毕业生的出路艰难，社会、企业对于人才的态度和认识以及评价、评判标准，导致人才社会保障没有着落。
事实正在发生微妙的变化，企业打擦边球的可能性越来越小，空间越来越窄，企业将面临两难的困境，如果给员工按国家要求和法律要求购买四金，企业成本加大，企业将不堪重负甚至倒闭，企业如果不按国家法律办事，就又可能遭受法律处罚的风险，经营者将可能被法律制裁，这样的危机已经在企业主的生活里、经营里暗藏，随时都可能爆发。企业在发展过程中，逐渐注意到这样的问题是好事。如果一刀砍死或一刀切，将使许多企业倒闭，对于社会来说是得不尝失，不仅仅导致企业倒闭，也导致员工失业，导致社会更多的不稳定、不安定因素发生。
在宁波，一些制造型企业的人力资源也在发生变化。因为未来的宁波，不仅仅是个港口城市，更多的是贸易型城市。宁波具有比较大的空间，比较多的土地资源，比较优越的地理环境，比较好的商业基础和海内外商业联盟。宁波在未来二十年，具有取代上海的地理位置优越和商业优势，当上海经济增长到一定点的时候，“节点”出现，将导致上海的国际经济贸易地位阻断，向宁波转移。在未来二十年，这个现象必然发生。宁波的高校发展，宁波的大学教育，把本来根植与经济流的人才流直接引进宁波，使得宁波在20年后的人才流，不会如今天这样：人才在大城市流动，在大的城市之间流动。人才的流动应该是在经济发达与欠发达之间流动，并逐渐形成人才的逆向流动。是未来二十年的人才流动特点。
基于这样的现实发展和人才流的观点，中小企业的人才流发生的流量频率必然还要创新高。人才的合理流动是社会文明、社会进步的表现，是必然的趋势。现在企业还在期待人才能够安稳的在企业呆五年，简直就是在说梦。人才的生命周期在企业里越来越短，人才在企业的服务形式也在逐渐变化，虚拟组织、虚拟公司的出现也将成为必然的趋势，将是社会资源与人才资源、社会资本与资金资本、智力资本、环境资本的更无机结合，如果是有机结合。分开的可能性就比较高，无机结合的人才成为一种化合态，而不是有机态，这样能够的化合态更有利于资源的高效、有效配制与重组。
在招聘中，就必然面临这样的问题，招了人来了怎么发展，许多企业没有考虑过。招了人来不合适怎么办？轮岗又不具备轮换的能力或空间怎么办？许多企业就这样糊里糊涂的招聘，糊里糊涂的用人，招聘者糊涂，用人者更糊涂。只要是人，只要给个岗位就是了，至于适合与否，能否做出成绩，等以后再看，没有更多的危机与风险意识。在实际中，只要面临招聘，就面临劳动关系的风险，虽然法律容许试用三个月，许多企业就这样钻法律的空子，认为既然规定可以有三个月的空子可钻，为何不钻？导致一种僵硬的、投机的、不负责任的企业用人文化。对于招聘与用人里的风险，往往忽略，导致企业最后可能就在用人上陷入法律的制裁中。
正是由于就业的压力、就业环境的严峻、就业空间的狭小、就业机会的短缺，导致就业人员在对企业的选择、对企业的“法律”认同、对企业的劳动保护的迁就，滋长了企业的种种违法行为，也能够逐渐认同和忍受自己的合法权益被侵犯，合法权利被侵占。为了生存，在物质没有保障的情况下谈人权，谈诸多权利显然都是难以实现的空话。虽然法律赋予了权利，却没有机会和条件行使和享受，这就是目前企业环境下的人权与法律，对企业的规约与迁就、纵容。一个岗位的出现，就有很多人需要这个岗位，也就意味这个岗位能够以最低的价格获得劳动者的劳动。竞争无处不在，劳动者为了生存，为了家庭的生存需要，必然会发生放弃个人的所谓法律赋予的权利，在保证物质存在的条件下，宁可牺牲所谓的法律赋予的权利。
面对这样的就业环境，企业就能够有空间来压缩用人成本支出，压缩人员成本，是压缩劳动密集性企业成本的一个重要手段，在技术密集型企业，则可能走相反的道路来逃避国家法律中的税收风险，把税收风险通过加大变动成本，设置人员成本来尽量避免国家税收政策、法律、法规对于企业的规范，规避企业的税收。
企业面对这样的国际与国内困境，国内主要是税收困境，国际主要是人权、伦理困境。在这样的经营环境中，更多的是企业面对国内税收风险，行业面对国际风险，要联合起来，就必然需要一个过程，在中小企业的联合中，财务规范、税务规范，也必然因为国际的游戏规则，而导致国内税务、用人成本等行为的规范，否则吃亏的还是企业自己。在创业多年后，在多年的不规范后，企业必须逐渐规范起来，最好是马上就开始规范起来，使企业逐渐降低人为的损失，不是降低人员的损失。
冲冠一怒为红颜
在企业里，除了招聘行为比较随意外，辞退员工行为更是比较随意。
在浙江某城市花园大酒店，客房部门经理看一木工不顺眼，就对人力资源部门经理说；帮我把他辞掉！人力资源经理说：为何要辞掉呢？要有理由啊？客房部门经理说；辞员工还要理由吗？怎么也能找个理由啊！人力资源经理就找个“岗位人员过剩，没有其他岗位安排”为由，把该员工给辞了。没想到的是：该木工是和酒店签订了十年合同的，已经履行了六年，按照劳动合同约定，如果酒店要解约，就必须要赔偿相应损失，满五年以上的给于六个月的薪水补偿。酒店在解除这样的劳动合同时，就遇到了问题，如果要解约，就必须支付6个月的赔偿，酒店不愿意给予六个月的赔偿，导致酒店被推上法院。
不难看出，企业的许多行为缺少法律意识和法律依据，总认为自己什么都能做，认为企业想怎么做就怎么做。这件事情发生在杭州，如果发生在金华、义乌，发生在台州、温州，可能那个木工就要哑巴吃黄连---有苦说不出了。同样，某超人集团在上海，还像在浙江一样的使用廉价劳动力，在违反劳动法的规定，让员工加班每月超过50小时，被上海的劳动监察部门给逮了个正着。从公司所在的镇劳动，到所在的区劳动监察到上海市劳动监察，都给予了关注，进行了必要的监控和整顿。这很好，劳动者的利益的得到了保护，劳动者的合法权益得到保护。这是发生在上海，如果在浙江，在某超人集团的总部，实际员工加班超过五十小时每月很正常，在集团看来。因为小家电企业的劳动具有鲜明的季节特点，位在该集团做人力资源管理的朋友说。2004年4月，雅格里香花园大酒店前厅部员工何晓花，因为与部门经理关系紧张，被部门经理要求解约，人力资源部门西糊里糊涂的就给何晓花办理了离职手续，并按公司规定，扣下何晓花培训费600元。何晓花将酒店告上了仲裁，要求返还被扣600元钱，并弥补工作损失。（2004年4月）不难看出，中小企业的法律意识相当淡薄，对人的尊重降低到了最低点，一些部门经理看谁不顺眼，就要求人力资源部门来开除、解约某员工。在这个利益的权衡上，人力资源经理必然倾向于部门经理，为了以后的工作开展和相处，不愿意为某个员工来破坏部门之间的合作。这样就导致员工被开除或解约，导致他们的利益受损害，同时企业的利益遭受巨大的潜在的损失。
更多的情况是企业的老板、老板娘看谁不顺眼，就要求人力资源部门开除谁解约谁。在浙江富仕特公司，老板的父亲看着副总经理不顺眼，就要挟做总经理的儿子开除副总经理，甚至把副总经理的上岗栏里的照片撕毁，以表示自己对该副总经理的不满。更多的企业是老板看到谁不顺眼，看到某个员工在上班时间老是坐办公室，好像没事做，就想到解约。做老板有个致命的弱点，是希望看到自己的员工整天都在为自己的公司忙碌，不能看见员工闲着，看到哪个员工闲着就觉得不舒服，觉得人家白拿了他的薪水。导致员工只要看到老板来了就埋头苦干，就表现的很忙碌的样子，企业就无形中营造了虚假的做作的氛围，这也是对企业的一种变相惩罚。我曾经呆过一家企业，老板去的时候，总看见我在办公室，于是就对我说：“我不是要你来坐办公室的，你要下去调查，要下去到基层，去熟悉每个工艺流程。”于是，过了春节，我就到了基层第一线，看看生产流程，啥事也没做。在下面，老板心里就比较舒服比较踏实，觉得自己请了个董事长特别助理来没有白请，实质上造成的浪费不言而喻，不仅仅做不了什么事，还孳生了不好的感觉，导致后来我只有选择离开。这样的企业找不到做高级职业经理人的感觉，反而让人感觉到自己没有出路没有发展的希望。企业主把人才放到基层锻炼的动机是好的，需要人才一步步成长是好的，要区别对待，对于不同技术、技能、工种、年龄、知识结构等等，都需要全盘考虑，不是说大学毕业生就一定得安排到基层生产流水线锻炼，才能耐下性子，才能脚踏实地。
在浦江某水晶公司，招聘来的本科生，被安排到生产车间，没几天，招呼都不打一声就走人了，不干了。如果说大学生缺少务实的精神的话，那么企业更缺少务实的理念，缺少务实的作风与作为。
企业冲冠一怒，不仅仅是要面对法律的风险，还要面对技术的风险。许多公司把关键的技术岗位人才给放了，导致企业的关键技术、核心技术丢失，虽然没有为竞争对手所利用，对于企业的潜在损失还是比较大的。无论是部门经理还是企业，老板毕竟都是人，为了自己的一时之快，口舌之欢，逞能于他人面前，后悔于事败之后，导致企业损失、导致员工损失，更导致机会损失和法律风险陷阱。
招聘天平游码
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
游码是在天平上用来校正的，在企业人力资源招聘中，校正的机制还没有形成，也没有人注意到招聘矫正的重要性，在招聘过程中，招聘行为往往掺杂了招聘者个人的感情色彩、主观建议，许多时候，难以客观的按位要求进行招聘，更多的是以招聘者自身的素质结构来要求被招聘者。有很多人认为：人力资源管理者什么样的水平，就意味者企业的整体水平。很多时候，部门参与招聘也一样，很少能容纳下比他们（她们）能力高的人进入企业。
许多情况是应聘者能力高于招聘者，招聘者就觉得人家狂妄，觉得人家不谦虚，觉得人家要价太高，不会整体衡量性价比，一看人家要比自己高几倍，就觉得企业难以接受，实际是招聘者心理难以接受，在寻求内心的平衡感，就拒绝了对方。特别在部门经理等用人部门参加招聘的过程中这样的现象非常普遍，也经常发生，几乎在每个企业里，也都曾经发生或正在发生着。人力资源部门的招聘人员，许多时候又是走过场，没有决策权，没有用人权，只是办现成事情的角色，对于招聘所需要的时间，经费，招聘的结果预期，都没有一个明确的计划和预计，只是觉得应该那么做就去做了，浪费时间，浪费人力，浪费金钱。
往往人力资源部门觉得不错的人选，到了部门面谈的时候，被打回。这样经历过，人力资源部门就看淡了在招聘中自己的作用，觉得自己所付出的努力都是白忙活了，也就不再愿意尽力去做，导致敷衍了事，这在平时部门之间的协调、招聘岗位标准的制定上都出了不衔接的问题。在招聘天平上，无论应聘者多么优秀，都很难准确的衡量出来，也很难都被企业看到或录用，部门之间的权利斗争，会使一些无用的人进入企业，一些有用的人才却与企业失之交臂。
在浙江万博集团，需要招聘策划总监，财务总监。人力资源部门规划了岗位要求，并经过总经理批准同意执行，在招聘中也有比较符合岗位要求的人来应聘，初试后进入复试，负责复试的是总经理助理，总经理全权委托，十几个候选者，竟然没有合格的。其他像策划主管，甚至文员，也没有合格的，等于人力资源按标准执行，总经理助理按他的个人标准在执行，导致人力资源部门工作进度缓慢，总经理去把工作进度缓慢的责任，归责与人力资源部门不力上。在当时的义乌，高级人才不是很多，企业也难以给予高级人才以相应薪酬，每个岗位有几个比较靠近标准要求的，已经不错了。执行中，招聘的游码任意游走，招聘成了游戏，大家在这个招聘过程，自己想怎么样整就怎么样整，把自己的思维、期待、要求，把自己的价值观等等要求人才与自己重复，这样的话，很难招聘到优秀的人才。
企业里，这个招聘的游码，变成了企业招聘的随意性，在招聘操作过程中，成了用人部门的法宝，实际上害了企业。人才在遇到这样的情况，多半无功而返，对企业的影响很大，造成了很恶劣的影响。企业还意识不到，只是觉得自己找不到自己需要的人，实质是找不到符合自己共同价值观的人，这个价值观，绝对不是企业的价值观，如果是找不到企业的价值观，情理之中，可理解，找不到个人、用人部门的个人价值观，以部门或个人的价值观来取代企业的价值观，就会使企业失去能够与企业共同发展的人才。
用人部门或部门负责人之所以这样做，和企业实际管理有很大的联系。也许岗位标准本身就不明确，或虽然明确的，没有经过明确的讨论，不知道或知道了依然按自己的标准来执行，以显示自己的权威和能力。些人在实际工作中会故意跟人力资源部门对着干，故意出难题，以显示自己的存在，“有权不用过期作废”，在一些人的脑袋里还是依旧存在的。平时人力资源部门在工作中就因为与各部门关系没有协调好，没有尊重部门的建议，也会造成报复行为，在大的招聘任务下达后，故意在招聘中给予难看，使人力资源部门被领导训斥。一些企业的组织结构、岗位设计，绝对不是人力资源部门经过精心设计的，企业主怎么说就怎么好，真正懂得人力资源管理的，只能提供建设性意见性建议，至于企业是否愿意采纳，全部看业主的认识高度与速度。
如果说男人和女人在小时候，形成了自己心目中的偶像，在后来的十几年或几十年里，就是在不断寻找这个偶像作为自己的对象或人生伴侣的话，那么企业里的人才招聘，就是按照各部门的偶像标准在寻找。有的找到了，有的没找到，就在这样的寻寻觅觅中，企业漫步发展。在芸芸众生里，果真缺少企业所需要的人才吗？就国际来说，连制造原子弹的人才都能找到，企业要找个财务总监、策划总监能有那么难吗？在别的企业能做财务总监，到了你的企业做不了财务总监？就大打折扣了？很显然，在招聘中的不理性行为导致企业花费很多精力和人力去做无用功。
如果企业都能按照人力资源管理的相应模块去认真做，也许就不会出现这些人为的因素。毕竟是中国企业，毕竟不是几十年的老企业，经历了那么多的转折和挫折经验，拿那些国际企业的做法来套我们的企业，特别是民营企业，是很难对号入座的，特别是中国文化背景下的企业管理、人力资源管理，面临着更深、更切实际的问题。在经营管理里的人力资源，具有中国人特有的文化烙印，具有文化性格特征的中国人力资源招聘现象，值得思考，盲目学习和模仿西方企业人力资源管理，忽略了中国特有的文化和人际关系特征，就可能导致四不像，企业在人力资源招聘中，就特别的体现了这种盲目模仿过程中夹杂的四不像的特色。
去制定一个能够预防人力资源招聘的随意性的游码，并能够在招聘当中适当调整这个游码来取得矫正的效果，不要使招聘在同一个标准下，不同部门之间不同人员之间执行时发生巨大的偏差和失误，就是目前要引起注意的。在民营企业里，这个责任在企业主身上；在国营企业里，这个责任在主要拍板人手里。实际过程中的情形是谁沾手谁肥，谁执行和进行招聘，谁就有责任去矫正自己的招聘行为，看是否按照招聘岗位要求去做了。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:57:59
英才在平淡里
看看企业的招聘，就知道企业在做什么了。就知道企业的整体经营管理水平。人力资源部门是企业的窗口，人力资源的行为就是企业外在行为的缩影，就是企业经营管理的缩影，面对强硬的官僚的人力资源招聘者，应聘人员有理由相信这样的公司，没有发展空间和发展内前途，也就没有必要选择这样的公司，作为自己事业发展的平台。这个社会到了找工作不是那么难，找事业平台绝对的难的地步。
企业在找人才的时候，到了挑肥拣瘦的地步，到了苛刻的地步，真的人才他们识别不了，假的人才使他们欣喜若狂。因为真的人才是桀骜不驯的，就像野马，能够看出野马是骏马的人很少，能够驯服野马的骑手更少。不懂得好马的人看马，都是喜欢长相不错，看起来很顺眼很舒服的那种人，就是这样的人，耽误了企业的发展机会，丢失了与企业擦肩而过的人才。在他们看来，人才就是正规大学毕业的，手里拿了品质认证证书的。在讨论岗位时，总爱盯着别人的过去的人，去招聘，只能招聘一堆废物或赝品，招聘不到真正的人才，只有赝品才需要证书来证明他是真的。当年是这个社会的变态，导致一些人就是真的人才，也不得不弄一张“品质证书”，来证明自己是人才！
真的有能力的人，在企业内部，由于机制的问题，不愿意绽露头角，不愿意多付出，“能者多劳”，因为付出没有相应的回报，企业内部的潜在规则，导致英才也只能在平淡的生活里逐渐消磨，使自己变得和庸人没什么区别，唯一的区别在于他的大脑还在思考。许多企业都忽略自己内部的人才，总觉得外来的和尚会念经。空降兵来了还是走了，水土不服，急于求成是空降兵的缺点，没有群众基础，把空降兵当作神仙，忽略了空降兵也是人，就像请职业经理人，许多企业失败了一样，都没有注意到自己企业内部的员工的感受。新鲜的血液需要添加，新鲜的人才需要引进，引进需要过渡，需要讲究方法和适应性。
在企业内部的招聘，中小企业在发展到一定阶段后，雄心勃勃，认为需要上台阶，大发展，这个时候才发现光靠自己培养人才已经不够了，于是就决定请外面的经理人，是引进人来的人员与原来的相处又难以融洽，开始怀疑职业经理人的素质和能力水平。不愿意怀疑自己的企业文化与人家是否对接，是否能够接纳新的东西，接受新的文化。在这样的情景下，宁愿相信自己的孩子乖，也不愿意相信职业经理人好，导致企业一年遭受蛇咬，十年怕井绳。另一个极端，就是不相信自己的企业里有能人、有英才，只觉得自己的员工在那个岗位上能就已经不错了，从来没有想到要更换他们的工作岗位，调整他们的工作内容，增加他们的工作贡献，增加他们的工作回报，只是觉得已经存在了存在就是存在，没有什么大惊小怪 ，也就不是什么人才，只是简单的普通的员工而已。
养在企业里的，就熟视无睹，没有人把你当作重要的人物来看待，没有人把你当作人才来看待，因为你在企业的目光里已经被同化了，已经没有区别的。企业忽略了，人才永远是人才，人才就是人才，必然有许多闪光的没有被企业发现，没有被岗位利用起来。这是人才的悲哀也是企业的悲哀。仅仅悲哀还是不够的，人才浪费和人才消费模式需要做大的改变，需要做相应的调整。这样的调整，只有到人才难以接受，或难以生存下去的时候，人才才会被动进行，企业是不会主动进行这样的变革的。
真的人才，不喜欢跳跃，喜欢安静，喜欢安稳，不喜欢动荡，喜欢相对平静。在职业场里跳来跳去的，也是人才，绝对不是真的人才，不是安心做事的人才。许多时候他们不稳定不是他们的错。人才的不稳定不是人才的过错，而是企业的过失。企业没有尽到社会的责任，没有人喜欢跳来跳去，人总是倾向安全、安定，只有当环境不安定、不安全时候，人们才考虑逃避和逃跑。员工辞职许多时候是企业行为造成的，绝对不是员工行为造成的，员工犯错误有可能，员工不犯错误的可能性是小的，当这个时候员工就会感觉不安全，可能被企业开除或为了逃避被处罚而选择逃避、选择逃跑，选择离开公司。或是因为不满企业的现状和企业的困境，企业的官僚和不公平、不平等的待遇而选择离开企业。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
勤勤恳恳是人才，跳来飞去是人才，关键看怎么使用怎么发挥人才的优势。并不是每个人的优势都相同，并不是每个人的优势都能够在企业里得到充分发挥。一个人才的专业知识能够获得30%的发挥就已经不错了，如果能够发挥到70%，已经是相当高的水平了，是为企业带来巨大效益的水平。事实上，企业里的人才多是浪费的，大部分人才闲置了，80%人才被消磨和被企业廉价的浪费着。要改变这样的局面很难，除非有更好的平台，人才才愿意发挥自己的潜在能量。这也是中国人“拿多少钱办多少事，给什么价钱做什么买卖”的特点。责任心、社会责任感的缺失，是值得全民族思考的的问题。在英才的眼里，是比较实际的、实惠的理想的状态，多么大的努力付出，得到多么大的相应回报，目前给什么样的回报，就做出相应大的努力，这个问题不需要上纲上线的讨论，人的心理都是这样的核算自己的收入与付出。
人才在平淡里创造成绩、创造奇迹是不可能的，就是高级职业经理，也是给一百万的年薪，就做与之相应的事情，给50万，就做与50万相应的事情。所以说，英才也好，人才也罢，绝对不会因为说你是职业经理人，境界一定要高尚到不计算得失的地步，人都要生存，都要发展，如果能力与付出以及和收入不协调，要么选择低付出，要么选择离开，一旦机会成熟，必然选择离开，在平淡里，没有离开，是因为没有成熟的机会，否则，英才也就不叫英才。
对于时间的概念，许多企业还停留在：人才在一家企业服务至少三年以上。事实又是怎么样呢？许多企业里，人才流动的很频繁，流动的、走掉的往往是很有报负的人，只有那些能力不怎么样的人才，不敢到外面去流动去竞争。企业主的价值观往往是喜欢安于在企业里脚踏实地的人，认为他们是人才，相反那些窜蹿来蹿去的不是人才，是“流氓”，是“工作贩子”。往往这部分人经历过不同的企业，能够把不同企业的优秀的地方结合起来，成为自己的知识、经验体系，能够成为治理公司的良药。许多企业不能够容忍这样的人才流动，也不能够接受这些人才的方案，因为这些人才采集的是百草，未必能治病，企业宁愿相信一个表面稳当，内里没货色的郎中，甚至有人把跳槽频繁的人才称呼为“江湖骗子。”实际还是关于人才的定义不能够实际点。真切点，贴近企业效益实际，还是缺少对于人才的理解与沟通。
往往这样的人才在企业里比较平淡，因为在经历了那么多挫折后，在企业里已经对于老板的宠爱、部门的重视，不感兴趣了，只要能有稳定的收入就可以了，工作的事已经得心应手、游刃有余，也就不会为工作的事情做什么大的努力，重复着、做着不同的事情，也没有什么挑战，这样的人时机一旦成熟，就又会跳出去，寻找新的发展点。
太多的时候习惯员工听话，听话就是好员工。前些年，有人说“孙悟空是个好员工”，因为他跳上跳下。又说猪八戒是个好员工，虽然嫉妒心强，嘴巴老，关键时候还是懂得合作和配合的，至于沙河尚，无怨无悔，绝对是个好员工，忍辱负重的小龙马，更是默默承受压力的好员工。这些角色的配合，才使这个团队获得了成功。在企业实际里，老是希望员工听话，老实，苦干等等。企业如果都是一帮苦干的员工，企业就没有大的发展，在技术创新、技术革新、产品研发上，在市场开拓上，都需要英才，除了需要能上能下的孙悟空，更需要龙马精神的配合。英才，在企业的苦累部门，在像小龙马那样的岗位上，企业给予这些员工的待遇，是牲口一样的待遇，更不要说像对待人样的对待他们了，人不人、兽不兽的组合，就是目前打工者生存状态，企业的最基层员工的生活状态就形同与此。
金字塔与正态分布
做企业人力资源的，多认为人才的正态分布，就是最好的人才占少数，最差的人才占少数，多数人在中间部分，呈现正态分布的现象，同时，20%的企业岗位创造着80%的企业效益，80%的岗位只给企业带来了20%的效益。
在人才结构上，除了上面谈到过的人才的能量级别外，人才的层次结构外，还有人才的金字塔形状。穷根彻源，企业的人才结构未必就是按金字塔形状排布，许多企业呈现扁平状分布，将像企业的组织结构一样，从金字塔结构向扁平组织转化，人才结构也随社会发展而发生巨大的变化。
在金字塔塔尖的，传统认为都是高能量级别的人才，在中小企业里，绝对不是重量级别的人才。往往是资本的持有者，原始资本的积累拥有者。如果按现在的人才观点来看，显然他们没有证书也没有文凭，必然不是人才。对于企业来说，企业之开始，企业之积累，都来自他的智慧，来自他的努力，人才在企业之开始，就决定了“人才是为企业创造效益的人。”不是拥有很多学历或证书的人。在后天的发展与经营管理中，就需要对人才加以定规，认为只有拿到大学“品质认证”的才是人才，既满足了企业的虚荣心，也满足了企业叶公好龙的社会适应与实用心理。浙江有家旅游、房地产开发企业，在招聘的时候需要招聘一名博士，专门做企业战略规划。很显然，博士做企业的战略规划，战略规划需要的条件，和相应信息支撑和部门支持，中、小企业是否能够提供研究的条件和信息，值得思考。
目前更突出的问题是企业内谁帮谁打工都不清楚。作为金字塔结构的组织，许多时候不是员工为老板打工解决问题，更多情况是老板每天一个电话接一个电话的来应酬与应付，员工却自在的没事情做，导致金字塔的下部无形中在“指挥着”尖部做事情，企业主在这样的忙碌里忽视企业的发展规划，陷身与烦琐小事，使得企业发展缓慢。
人们常说，企业里只有一个员工，就是老板自己。只有老板是打工者，其他员工都是老板。这么说似乎很偏激，但是，现实折射出来的是；老板有忙不完的事、烦不完的心，而员工上班就上班，下班时间到了就下班，不需要考虑那么多。
一个企业老总曾经这样对我说过：做老板，每天要工作25小时，做副总每天要工作20小时，做部门经理每天要工作16小时，主管每天要工作12小时，作为普通员工只要8小时就够了。从这样的总结中，我们不难看出的是；放权和授权的问题，不在这里讨论，要讨论的是为何要工作那么多长的时间？收益如何？如此的工作时间金字塔分布，是否与他们的收益成正相关？很显然，在许多企业，部门经理层是最辛苦的，收入与个人时间付出是不对等的，他们付出了双倍的努力、时间和生命、快乐成本，他们获得的是平均起来比员工还要少的薪酬。企业主的抱怨也好，自己的承揽也好，许多时候，属于自己的财富心态，希望别人能够每天都为企业做事，希望别人都把企业当作自己的来做。由于收益不是和员工一起分享，又怎么可以要求员工把企业当作自己的企业来做呢？很显然，这样的想法就是在自欺欺人，许多企业也提出很多口号，如：“以企业为家”。员工如果能够把企业当作自己的家，能像在家里那么随便吗？能够自由处置财、物吗？能够自由处置钱财吗？很显然是不可能的，要求员工以企业为家也是不现实的，能够干好他们的本职工作就够了，对员工的期望太大了。许多中、小企业的老板，给予员工的又那么少，怎么可能让员工以企业为家呢？员工心里有本帐，能对得起一天薪水就不错了。企业主心里渴求太大、太多，自己舍予的特别的少，这样就造成事实的反差和心理的不平衡，结果也只能是害了自己，让自己整天耿耿于怀，何必呢？看看正态分布，看看自己的收入和员工的收入比例，心理就应该平衡许多。
经营企业也好，打工也好，都是心态在作怪，打工者是打工者的心态，追求利益和利润最大化。企业主也是，追求财富的最大化。这本身就是矛盾的 ，希望员工如自己一样的“干革命”，或希望老板和自己一样的分配收益，都是不现实的。
第一次亲密接触
无论是在招聘摊位，还是在企业内部，或是在猎头公司，总要有第一次接触。
对于人才来说，寻求一个最佳的环境来进行第一次亲密接触，对面试成功与否非常重要。当然，对于企业来说，很少去注意第一次亲密接触的环境和效果。在猎头公司，比较注意这方面的要求，在宽松的环境里，人才更容易发挥自己的能力，与实际能力比较接近，在紧张的环境里，人才受到很大的环境影响或约束。文件筐法等等，未必就能真切的体现和表现所有人的实际能力，只使那些善于表现的人才获得机会，那些不善于表现的人才就容易失去机会。如果企业要的是善于表现的人才，那么企业要吃亏的，企业要选择不善于表现埋头苦干的人才，往往很难，面试者往往喜欢那些吸引眼球的的人才，使企业招聘到的人才结构就容易发生偏差。
前面说到，企业内部人才需要不同层次、不同性格结构和年龄结构，这里不做重复，要说的一点就是企业在用这种方法的时候，多是把同一岗位的应聘者综合在一起来考察，在这一堆人才里选优。忽略了人才的配合，人才的不同，不同部门、不同岗位的协调与配合。如果能够把不同岗位的应聘者都放在一起来考察，难度就比较大了。在企业里必然要遇到的是部门之间的协调，不同能量级别的人员之间的协调，工作作风、工作方式、工作能力都值得观察。同时，在观察的时候，被观察者知道自己在被观察，许多事情表现出来多是假象，或多为做作出来的，可信度是比较值得怀疑的。
第一次亲密接触，对于应聘者来说，如果给不了招聘方好的印象，就意味着失去了就业的机会。优秀的人才往往在专业知识上是优秀的，在人际关系处理上，在组织行为学、心里学等方面都具有很大的弱势。久经招聘考验的、经常跳槽的和不经常跳槽的人，在应对面试的场合反应不同，能力就显得不同，实质上，很难用面试来评估和评价一个优秀人才。不同的专业、不同的岗位，招聘方，反映出不同的符合岗位要求的形象、气质，这样更能够为企业所接受，吸引招聘者的眼球。不仅仅要简历做的和岗位要求相近，自己的行为、举止、语言都要与应聘的岗位要求贴近，能让对方感觉到你是专业的合适的最佳的人选。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
招聘者的不成熟要求和格式化要求，所谓执行严格的标准和严格的岗位要求，在不明白对方要求的情况下，一般面试很难成功，企业也很难找到自己认为合适的人才。如果要找到自己认为合适的岗位，就找岗位要求比较清楚的，沿着岗位要求来发挥你的能力和特长，就容易获得成功，而企业要想找到符合自己需要的人才，就必须含糊岗位要求，来通过不断的交谈逐渐摸索到属于岗位要求的人才，这样比较吃力，可以避免应聘者投机取巧。当然，招聘者在内心或在抽屉里应该有自己的招聘岗位要求与标准，否则真的是随心所欲，也就很难招聘到好的人才。
企业不到人才市场去招聘高级人才，认为人才市场多是散兵游勇，没有真正的高级人才。高级人才不要到人才市场去找什么部门经理以上的岗位，至少副总以上的岗位不需要去这种地方找。在猎头公司，或人才中介公司，优秀的人才中介公司具有一定的人才群，具有一定的口碑和职业道德的猎头公司可以信赖。
在第一次亲密接触中，多是人才看不中公司，因为人才对公司的要求特别是未来的发展空间要求比较大，企业主所表现出来的是自己的高傲和无知姿态，往往使人才感觉不到被尊重和承认的感觉。高级人才在这个过程中找的是感觉，因为价格问题在这样的场合不是问题，关键是企业主的性格，企业主对人的态度，对事物的认识深度，会影响高级人才对他的选择。如果说在一般人才市场，或招聘过程是企业对人才的选择调查话，那么猎头公司第一次亲密接触，多为高级人才对企业主的为人的认可与接受与否的过程。因为一般在猎头公司来说，介绍给企业的多是比较符合企业需要的高级人才，高级人才所选择的多是企业主的胸襟、企业宗旨等等这些软要素的东西，或说发展平台是否符合自己的价值观。企业主在这个环节上是属于被选择的对象，这是一个典型的卖方市场，企业主此时的身份不是在企业内部的买方市场，往往需要向高级人才说明企业有大的变化或大的发展需求，对人才比较渴望，对高级人才比较重视，能否把渴望和重视化到行动上，为人才创造好的工作环境和工作氛围，作为企业提供给高级人才的重点。在交谈过程中，企业主的行为举止，直接影响高级人才对企业的选择，像一般人才在面试过程中的行为、举止直接影响企业对人才的选择一样，是个相反的过程。
我在义乌，和大圣玩具的老总进行过接触，当时负责接洽的公司是一家猎头公司。三方在“咪咪茶馆”坐下来，直接进入主题。一边谈一边纪录的是浙江大圣玩具的老总，几乎我的每句话，他都要做纪录。如此，是表示对人的尊敬呢？还是表示对此事的认真？还是说明他工作事无巨细，或说记忆力有问题？当场做这样的动作，很容易给人负面的影响，双方谈话变成了拷问，像查户口一样的进行，容易引起警觉和腻烦，也容易造成遮掩和回避。这样的询问应该由猎头公司去做，这样的环境，更应该谈的是就行业的发展，企业的困境如何应对，企业发展等方面进行交换建议。从岗位实际可能接触到的一些问题，进行观点探讨和建议交换，不应是像查户口一样的查找高级人才过去的经历、简历。
2005年9月27日，在华洲集团，早上八点半，我应聘公司分管旅游、饭店的副总裁。公司总裁，董事长、副董事长、人力资源总监、行政总监一家老少三代都出马，谈了四十五分钟，结果就是围绕我的教育经历展开，问来问去，就是问教育与学习经历，根本不谈工作岗位上面的事情。作为招聘一名集团副总裁，过去的简历固然重要，可以做适当调查，不必要现场五个人就教育背景进行长达45分钟的询问，不谈岗位工作的要求和旅游管理发展问题。其中一个人竟然问：如果你是副总裁，下面酒店总经理打电话给你，说市政府一位影响酒店利益的重要人物要入住酒店高级套间，高级套间已经住满了，问你怎么办？我说：首先，这种问题不要来问我，作为酒店总经理应该有能力处理此事，酒店行业规矩他应该懂得；其次，看效益最大化，如果酒店住的是美国总统，我想这个问题不要我回答；其三，就是一般的客人，能住高级套房，从合同和商业信用角度，不能调房的，请那位重要人物住入别的更高层次酒店，费用我们支付，同时可以以其他方式由我出面陪同。
在华洲的案例里，看他最后的一个问题，作为招聘副总裁，这样的酒店行业最基本的问题，连最基础的员工都懂得，没有必要问，如果是要问诚信方面，公共关系处理方面，那么民营企业，就很难在诚信上有所作为。之前一个问题是：如何看待酒店经营成本问题？我的回答的：预控！服务时是不讲成本的！结果总裁马上发表他的建议，服务当然是讲成本的！我说服务时是不讲成本的，酒店讲究的是成本预控，服务品质也要预控，如果发生了服务品质问题，再讲成本，酒店就要被搞跨。
从这两个案例里，我们可以看到，企业在招聘的第一次亲密接触中都忽略了自己的形象，忽略了作为招聘方在招聘岗位上的对象特点。从应聘方来说，应聘方不了解对方的岗位要求，对方也没有明确表示岗位要求与岗位标准，在第一亲密接触后，就没有了下文。作为猎头公司介绍的招聘见面过程，那样的行为会导致人才的反感和避讳。作为企业自主招聘集团副总裁这样的岗位，忽略了副总裁岗位的特征和要求，把酒店管理的具体事务用来对一个高层管理着进行“拷问”。整体体现家族企业的思路与管理水平，也体现了他们对于人才的定义与对于岗位认识的模糊。结果，总是在是否是“全日制大学毕业”这个问题上做文章。忽略了企业要的是效益，企业要的不是理论家。或只盯了企业经营的实际，由于家族经营、管理，需要具有理论的人来联系实际，但对于经营企业来说，这样的观点和行为都是可怕的。
在第一次亲密接触中，无论是何种形式的接触，双方对于对方的感受都应该引起重视。招聘方对于岗位的要求和标准，应聘方对于岗位的要求和自身的能力，特别是行为举止，都必须要考究，必须要进行应对思考。因为一些小的细节使人才失去好的机会，也因为一些忽略使企业失去了想要的人才，这些都是双方共同犯的错。目前的状况是，在招聘一般人才的时候，企业很牛，挑肥拣瘦，在招聘高级人才的时候，高级人才很牛，理想化、完美化现象很严重。企业在招聘高级人才时要求过于完美过于理想化，也是企业找不到好的人才，找不到所谓优秀的人才的原因。一般人才也多因为企业的原因，找不到适合自己的岗位，形成了在企业之间游走的状态。
食客三千，唯孟尝君尔
孟尝君，在三千食客里，要想引起别人注意，不得不引发：“长铗归来乎，食无鱼；长铗归来乎，出无车；长铗归来乎，无以为家”的感叹！这样敢于击打长铗而歌者，在云云三千人里，也就一个。在三千人里，人人心里都有想做一番事业，人人都有想得到重用的想法，唯独孟尝君付诸行动，敢于在众人面前作呼号状，作不满状。这样一群“鸡鸣狗盗”之辈，个个身怀绝技，若是要人人都得以重用，实在是不可能的事。在这样的情况下，人人有特长，人人有技术，要出人头地，就得有“舍得”的心态，之所以那么多人不敢这么说，是因为他们害怕自己失去已经获得的利益，失去安稳的生活，具有利益的权衡在其中。
在企业也是这样，也许一个部门很多人，看到了企业对于自己的不公平待遇，看到自己的专业技能无以发挥，看到自己没有发展空间，能够站起来主动要求增加福利、改善条件的，很少。因为大家觉得事情是众人的事情，利益是大家的利益，自己出头，提出主张，自己的利益反而受损，这就是中国特有的企业内部文化的雏形。在一个组织内部，不可谓没有人才，只是人才在环境里的心态，在环境里的自我利益保护心态，使得组织内部仿佛没有人才。同时，另一个方面是：组织一旦看到谁跳出来说条件不好，待遇不够，利益太少，对该人进行打压。枪打出头鸟。在这样的长期的文化积淀中，组织内部就必然产生黯然无神的状态。必然发生导致大家都唯利是图，只看重个人的利益而忽视组织的发展，只表面上顾全组织的利益，实际上可能葬送组织的发展机会。
在浙江某控股企业，拥有九家子公司和分公司或控股公司，在这些公司中，好多公司的老总做一阶段，就面临被企业淘汰的结果，同时，另一个趋势是：这些老总在企业服务一定阶段后，就主动淘汰了公司，自己另立门户自谋发展去了。作为企业的创始人，对于这个现象非常头疼，又搞不清楚到底什么原因导致老总们离开企业，纷纷独立自己谋求独立发展。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
通过内部调查和走访，进行个别交谈，才发现，企业也在进行股份改造，企业所谓的股份改造，是入伙改造，不是干股改造或红利改造，需要那些老总们自己拿钱加入企业，获取相应投入金额比例的股份，或3%或5%。这样实际是把这些老总套牢在企业里，如果想走，股份按照股东章程，是要通过三分二的同意，并有人受让才可以出售，否则，要达到一定年限，方可以抽股。实质是把这些老总和公司捆在一起，只是形式的捆绑，不是人心的合一。许多老总在岗位上以公谋私，赚取商业附加资本，这样在岗位上就可以利用公司的平台，建立自己的商业伙伴关系，几年过去，具有一定的商业人脉关系，自己再独立出去办公司，就成了顺利成章的事情了。董事会、股东会，对于这样的问题依旧不能够醒悟，不能够觉察其中的奥妙。我在该企业做董事长特别助理的时候，曾就这个问题专门写了报告，得到的回答是：“你要觉得薪水少，你可以提出来嘛！不要讨论股份的问题。”很显然，很回避干股和实股的问题。一个子公司总经理说：“我也是没有办法，被套牢了，因为现在（管理企业）还没有什么管理经验，希望在这里锻炼几年，等有了经验，就自己干。”一个真实的心态写照，企业把股份弄成圈套经理人的卡子，经理人表面上被套牢在企业里，实质上心已经外溜走了，叫做身在“曹营心在汉”。因为我提出过这样的股份分配讨论方案，也被看作是不安分的。总结看来，谁要在企业内部提出干股之类的想法，有可能被企业当作异类看待。我对那个总经理说：根据我的观察和多年的经验，谁在企业内部提出股份要求或配股要求，谁就有可能被企业枪毙掉。配股是企业最敏感的神经部位，并不是谁都可以随便提出的。在公司以外讨论可以，万不可和企业主就股份啊、干股啊进行讨论，一讨论，就说明你不安分了，有想法了，就会对你有所防备、有所顾忌。
对于刚入社会的菜鸟来说，如果自己有一定的能力，不懂得主动竞争，不懂得引起企业的注意的时候，就必然要浪费自己走好多路。在招聘当中，上文已经就这个问题进行了讨论，在众多的应聘者中，如果你不能够引起招聘方的注意，那么意味你可能就失去了机会。招聘方并不是那么眼睛看了六路，耳朵听了八方的，只是选择看他们想要的东西，只是选择寻找他们所需要的人才，就连看简历，也是选择性的看他们喜欢看的、想要看的地方和内容。根本不可能一个一个的细细问来，一个一个的听你慢慢描述而来，还有许多时候对于你的描述和陈述，未必是100%的听进脑袋了，做了综合分析了。在这样的场合下，往往是抢镜头的人大出风头，获得招聘方的媚眼的机会就多的多。
有一次面试现场，招聘营销人才，由于人比较多，张静同学就把坐位让给了别的同学，这样一上午，让了好几次，中途老是被打断，总是没办法顺利交谈下去。最后交谈的时候，感觉张静整体素质不错，能力也不错。坐在一旁的企业主说：这个人谦让是可以接受的，做营销，如果不抓住市场的机会，就将失去产品在市场的生存与发展，张静不适合做营销。一月后，张静成为另一家公司的营销主管，专管国际贸易部门，仅仅一年时间，带领企业国际贸易部门，为企业创造了1。6亿的出口额。同一个人，还是那个张静，在两家不同公司的取舍中，一家公司认为她不适合做销售，另一家公司的老总认为：“做营销的最佳境界就是为人，为人与做人不同，做人许多时候是做作出来的，为人，是为别人着想，是发自内心的。张静让着别人，首先是对自己的能力有信心，其次是为人的人品，把别人放在前面，把自己放在后面，只有这样的人，把他人利益放在第一位，才可能做好营销，如果不关心别人的利益只关心自己的利益，那么，这样的人根本就不具备做营销的基本素质和潜力。”
孟尝君，可以高歌“食无鱼”，张静选择了另一种方法，那就是避让，给别人多些机会，同时给自己创造机会，同时能够通过别人的交谈来获得招聘方的更多信息。这些，都不是做作出来的，需要在平时就养成的习惯，不仅仅是性格问题，也是环境问题，在长期的谦让环境里，在为别人着想的环境里，就必然造就出为别人着想的人。有这么一句话：“道德渺小的地方造就不出伟大的人才。”很显然，第一家公司在招聘时看重的是争取、主动，不顾及别人的利己主义，一锤子买卖，另一家企业要的是为他人着想的长期买卖。第一家看中能力，第二家看重人品和内在的内涵。企业在招聘的时候，嘴巴说要关注人品，不知道人品从哪里去评价？因为企业主或招聘人员的人品就值得怀疑，他们奉行的就是利己价值观，他们所需要的人品，就是主动争取机会和利益，不问别人的感受和利益，另一家企业所需要的就是能为别人利益着想的人。在这一点上，就决定了张静到底该去哪里。
在各种招聘当中，作为应聘方，对于招聘方对人才的评价、人品的评价无从知晓，对岗位要求的标准可以看见于文字，对于做人的为人的软要素的要求是很难把握的。在不同的场合，能否采取不同的措施？难！孟尝君是在三千人都不说话的情况下，自己提出要求，就获得了发展的机会，张静在那么多人争先恐后的情况下，主动把“机会”让给别人，也说明了机会把握的另一种方式，只要能够引起招聘方的注意，就有机会，再和招聘方的用人价值观重合或相近，就有可能成功。否则，多么优秀的人才，也都将失去和企业拥抱的机会，多么优秀的企业，也很难吸引到真正符合和适合企业更大发展的人才，导致企业发展缓慢，停滞。
跟着感觉走
面对企业的招聘人员，应聘者不知道哪些是对方喜欢听的，哪些是对方希望的，哪些是对方需要具体了解的，内在的逻辑，对方会怎么想？作为应聘方，会有这么多的疑惑，会有这么多的不确定因素，要想真正的把自己的全部才华展现，很难。对方只截取了应聘者的一些断面，贸然决定录用或不录用。甚至负责招聘的人自己没有确定的权利，只有等待用人部门经理人员决断，部门经理人也觉得没看见人或看见了人交谈了一下，没有什么可以或不可以的把握，把简历送到老板的手里让老板决定，老板就简单看看，最关注的就是应聘者的字迹，看着字迹觉得顺眼，就决定录取了，实际能力、人品等等，都简单看过，纯粹跟着感觉走。
有人说，在应聘者迈进企业的大门，到他走到总经理的办公室，就已经决定了是否录用的，或是说在他进入企业主办公室前15秒，就已经决定了是否录用。全凭感觉，跟着感觉走，如果行为举止感觉过得去，有可能被决定录用。如果衣着、行为举止不合企业主的心意，也就意味着此次面试的失败。在这一过程中，只要通过简单的前几句交谈，可以知道是否有戏。一般无论什么才能的应聘者，如果对方要求你复述一下你的经历，也就是你的简历上的内容，多是没有希望，这是因为对方没有认真看过你的简历，同时也是对方不相信你的表现；如果对方要你谈谈以前的工作成绩、业绩，谈谈你的工作特点，你的特长等等，多半也是没有什么结果的。如果对方需要你谈谈你对岗位工作开展的构想，以及岗位中可能出现的困难与应对措施，那说明对你比较感兴趣，要获得这个工作很难，对方有想难倒你的趋势，特别是对方的语气比较坚硬时，你需要堤防了，一不小心就和对方争论起来，那不值得，多半没有希望。如果对方的观点和建议、看法与你出入很大，千万不能争辩，顺其自然，对方爱怎么认为就怎么认为，此时沉默是最好的办法，当然加些微笑最好。如果对方能够给你很平易近人的感觉，能够关注你的细微变化，能够就你的生活、学习等其他事情进行探讨、商量，就一些问题征求你的建议和看法，那基本上是有希望的。在面试过程中，许多时候需要跟着招聘方的招聘人员的感觉走，不可以跟着自己的感觉走，如果跟自己的感觉走，往往就走上岔路口，也就失去了机会。
好多岗位需要应聘者有独立的判断，一般在作出判断的时候不要草率，要了解具体的条件。如果条件不具备或不足，容易导致错误的判断。在这样的情况下，不要给出绝对的答案，是最好的答案。跟着感觉走，在招聘方来说，是比较随便的，多是没有准备的表现，没有深入进行研究过岗位要求和简历所载明的情况。于是在招聘的时候就会乱问一气，显得没有条理和没有准备，东问一句西问一句，面对这样的招聘面试，最好的办法就是自己跟着感觉走，或是最好一走了之，因为聊下去也没有什么收获，更不会有什么长进。这样的事情非常普遍，当然也要排除有的是故意刁难。
比如2003年5月，一家有名的水泵制造企业上海开利，在招聘销售人员的时候，老总在办公室看报纸，应聘者进入时，不理睬，然后应聘者告诉对方说自己是来应聘的，负责招聘的人就要应聘者介绍一下自己，他就继续看报纸。很多应聘者看到这样的招聘现场，就放弃了。招聘方认为：营销人员就要能够打破僵局，能够找到话题，与企业之间的销售，需要能说会讲的人才，需要自信的人才，能够引起对方注意的人才，能够寻找共同话题的人才。纵观整个招聘过程，招聘是失败的，没有人能够懂得和理会招聘方的意图，只觉得招聘方的人员过分，有点不尊重应聘者。这样的招聘构思忽略了文化差异，导致了招聘的失败。招聘营销人员，也需要企业很关怀的环境，很温暖的氛围。如果在外面受客户的气，回到公司还要看官僚的脸色，可能着这样的部门经理甚至总经理在办公室翘二郎腿，心情自然不会快乐。当然，企业内部不可能是这样的官僚，可是，连面试，都这么官僚，给应聘者的就是这样的感觉，也就会造成企业在受众眼里的恶劣形象。许多企业在设计招聘方案的时候忽略了中国的传统文化心理，把书本的西方的招聘方式拿来，虽然方案很好，很难实施起来，很难获得好的效果，也体现了在设计招聘方案的时候的随意性，对应聘人员的整体文化、素质、教育、成长环境、心理，缺少足够的实际的分析。
以小人之心度君子之腹
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
在招聘的过程中，具有那么多的随意性，招聘的手段的有效性值得怀疑。相信测试的，使用心理测试、智力测试，似乎使用心理测试、智力测试就可以预见应聘者的知识、能力结构。有的进行智力结构测试，进行背景调查，并对简历询问来询问去。人的思维是变化的，能够应对招聘者的种种问题，要想真切的了解应聘者，如果不消除应聘者的戒备，是很难真切了解应聘者的真切情况的，即使通过调查，也未必是应聘者真实情况。如何创造一个和谐、宽松的交谈环境，如何建立起有效的平等的沟通很重要。
基于招聘者与应聘者的关系，基于资本家与佣工的本质区别，无论多么好的掩饰，也改变不了对立的劳资之间关系的本质。应聘者寻找工作岗位，招聘者需求劳动力，这本身就是对矛盾。内在的机制说明，这样的矛盾难以调和。现在很多人在提倡感情留人，在面试之开始，就面临着感情投入的问题，感情也应该成为企业的一种资本投入。如果企业对员工没有感情投入，只有榨取，只有劳动剥削，到一定的程度的时候，也必然会发生员工大量流失。企业招聘者不能够在招聘过程中对应聘者进行感情投入，因为企业主没有对员工进行感情投入。招聘者因为没有在企业得到感情投入，也就很少有感情付出，在招聘过程中，也就机械，也就麻木，也就例行公事，没有主动去用感情感化应聘者，也就不会打动应聘者，也就让应聘者，感觉不到企业对自己具有无限的吸引力，也就很难真切的表现自己光辉的一面灿烂的一面，也就使企业难以招聘到想要的人才，人才也就在企业之间徘徊。
常常认为“以小人之心度君子之腹”是贬义的。事实上，作为企业也好，还是作为人力资源招聘者也好，都要能够设身处地，将心比心，能够站在应聘者的角度思考问题，改变一下盛气凌人的架势，改变一下唯我独尊的嘴脸，亲近一些，平易近人一些，做做小人，别把自己看得很高大、很伟大，别把自己看成是社会的主宰者，别把自己看成是在对应聘者布施、恩泽、救世主。
那些盛气凌人的招聘者，自以为了不起，自以为高人一等。从经济学的角度讲，如果是企业主自己的，不过是通过血腥的原始积累占有一定的生产资料，具有一定的生产资料支配权而已。如果是企业的雇佣，也不过是五十步笑百步。今天的社会，今天还在招聘者的岗位上高高在上，明天也就可能加入应聘者的队伍。从这点讲，招聘者实在没有必要显示的那么优越，如果打个不恰当的比喻，今天是狗，可以汪汪叫唤，明天就可能是落水狗，可能是丧家狗，没什么好值得自鸣得意的。
在招聘过程中，除了使用那些所谓的科学方法外，还有许多值得思考的问题：招，只是把信息传递出去，让有工作需要和适合工作需要的人来应聘。招只是个简短的过程，工作却需要任职者长年累月的做，去实践在招的过程中的对于岗位的理解和岗位对于他的要求的兑现。通过招，可以把好的适合的人才吸引过来，是否会聘用？是否能够愿意留下来共同发展？还要看应聘者的态度、要求，还要看企业是否具备应聘者所要求的那些条件。招与聘是两个不同的过程或方向，招在于信息发布，聘、主要在于应聘过程，包括劳动签约。招聘方是企业，应聘者是人才，在这两个对立面结合在一起，才算完成了招聘，但是否招聘就作数成功了呢？是否就招到了好的人才？人才是否就找到了合适的岗位？还在于企业能够会用人才，会培养人、开发与发展人才。
无论是心理测试还是智力测试，都具有格式化倾向，都具有把人当作工具，把工具当作万能的倾向，忽略了人的变化性、思考性、变动性，只是把人才当作一个独立的主体来看待。在企业里，人才面对的环境是复杂的，人际关系要处理，工作任务要完成，专业知识要更新，家庭责任要负担，个人学习要努力等等问题面临在岗位中。在这样的环境里，人的思维，人的思想会发生变换，人才需要适应的同时，也会发生本能的反应和自我的保护，利益的趋势也会发生许多非常规行为举止，绝对不是心理测试或智力测试或简历上所能表现出来的，也不是背景调查等等手段可以了解或预控得到的。也许因为有那么多的不确定因素，才导致企业总是用不信任的目光看待人才的举动，用传统意义上的：以小人之心度君子之腹，导致人才在企业内部的不被信任感，也就没有归属感和认同感。所谓归属与认同，首先就需要企业对人才给予认同，人才才可能认同和归属企业。
情人眼里出西施
进入企业以后，就将遇到各种各样的问题，在企业经营管理中，部门内的小团体逐渐接纳新人，同时新人进入小团体中，也将第一个与自己接触的人视为知己。往往第一个接触的人，在企业内部或部门内部、团体内部，在以后的活动中担任重要的角色。也正是这样的第一印象原因，具有首因效应。部门负责人员对于自己招聘过来的新人也疼爱有加，因为是自己招聘过来的，就更加爱护，容易把自己的专业技能、知识、能力传授给新人。企业在招聘的过程中，很少利用这个特点，使得新人到岗后，没有人帮助适应和熟悉企业的一套工作流程。
在加拿大WWW公司，虽然属于营销性的公司，企业文化一样很出色，在接受新人方面，帮助新人方面，具有很多优秀的可以模仿的方法：
新人通过公司的招聘启示获得招聘信息，进入企业参加面试，面试不是在人力资源部门完成，是在营销、业务部门完成。和大多数营销公司不同的是，人员面试不是很多一对一的交谈，是安排一名老员工带领2名新员工，在当天出去开展业务的途中，让新人真切的、实际的了解企业的经营运作过程，并真切的了解运作过程中的风险、困难，对意志的磨砺和对自我的挑战与锻炼。一天下来，能够带回公司的，愿意在公司做的，才开始正式的面试。在一天的工作过程中，老员工就会用公司的文化来熏陶新人，用自己的技能、知识来示范、讲解企业的文化，讲解企业的岗位对于人的帮助和对于性格的更新与改变的重要性。和那些传销不同，没有强迫，没有强制，只有教导、引导，用身体力行来做示范，帮助新人，用企业的文化来挽留新人。在这样的企业里，做上三个月，人的性格都会发生很大的改变。1999年12月，我进入这家公司，虽然在一个月里我没什么业绩，走街穿巷，风雨雪泥的经历了那年的最寒冷季节，人的性格真的发生了改变，从那三个月不到的营销工作中，我改变了自己的人生方向，把原先以技术为先的思想，转变到经营管理上面，把自己多愁、忧郁的性格改变成开朗、自信的性格，在那个人人都要做自己的强者的企业文化氛围里，逐渐改变自己晦气的心情，自己的心空逐渐灿烂、自己的天地逐渐阳光起来，从而为走上了管理者的道路做了性格铺垫。
在自己改变自己的过程中，需要勇气，也需要环境。在我从畜牧兽医专业向工商企业管理专业转变的时候，在加拿大的这家公司给了我很大的帮助。其间，我读了《哈佛管理全集》《哈佛经理手册》，虽然当时还不是很懂得商业上的事情，还不明白管理中的学问，只懂得了一些管理的皮毛，对于在后来的一家公司从厨师走向总经理助理，具有不可估计的作用。
进入上海好好企业，正好具有相应的发挥自己读了那几本书的机会，为企业做了比较刻骨的诊断，写了《有话，好好说》，获得了董事长的认可，从而获得到上海交通大学进修三年的机会。
对于这样的机会，来得不容易。在加拿大的那家公司，老员工对于新人的培养，对于新人的率先垂范，确实给了我很大的帮助，在我后来从事管理的职业生涯里，总是能够爱护下属，帮助同事，帮助新人成长，与新人一同发展，为他们创造和营造宽松的和谐的环境。这样，他们在对待自己的同事、新人的时候，也就能够用爱心去帮助别人成长。在这样的过程当中，可谓：桃李不言，下自成蹊。
情人眼里出西施本来要说的是晕轮效应，我在这里想说的是，把自己的员工或把应聘者当作自己喜欢的人，就可以发现很多优点，如果以先入为主的心态，用外表来评判人，也就容易犯错误。
在招聘过程中，常常是把自己的熟悉的人或有关系的人看作是很优秀的，而把没有来历背景的人看作不优秀的。当进入企业内部，部门之间也就存在这样的小团体感觉。一个好的企业文化环境从大的客观上来说，是企业主最先创造和制定出来的规矩形成的企业文化，企业经过成长期发展成为逐渐成熟的企业，就要面对的部门文化给企业营造的小环境，就要面对部门之间的文化给新人营造的小环境。胸怀宽广的人，能够给企业营造宽松的环境，特别是人力资源部门需要以服务的心态，以奉献的精神，去为企业营造宽松的积极向上的环境，作基础的投入和铺垫。
情人眼里出西施，我不想说在面试的时候一见钟情，再见倾心的话题，在实际工作当中特别是人力资源管理当中，进入企业的新人更容易对自己刚进入企业时接触的人和事敏感，形成刻板效应，从而影响他们以后的思维模式和行为模式。人的适应性和模仿性超过人的创造性，创造性是破坏性，而适应性、模仿性是保全性，是没有损害的行为。人都是趋利避害的，所以在招聘开始，人力资源部门的人员就要以一种关爱的姿态、帮助的心情、辅助的行动，去帮助新进企业的人员，这样能够营造出比较和谐的部门协调环境。同时，各用人部门更需要协作，为新人创造良好的工作环境。大家在社会上过的都不简单、都不容易，没有必要使那么多绊子来为难新人。多一点关爱，少一点计较，企业才能营造出优秀的文化，企业才能按优秀的良性的扶植方式，去培植美好的文化，否则，企业的文化也好，人际关系软环境也罢，都不利于新人成长，也就不利于新人成长的复制，导致企业内部管理环境向恶性发展。
情人眼里出西施，让新人在企业里，逐渐把企业当作自己的家，就需要给新人以帮助与宽容，指导与扶植。否则，招聘来的人也成不了西施，也就成不了情人，成不了情人，也就成不了企业的一分子。企业的发展就成为一句空话，人力资源管理就做了无用功。
新人在进入企业时，就要以审慎的眼光，谨慎的态度分析企业内部一些与自己接触的人员，身上所折射出来的企业文化气息，所表现出来的人际关系融洽与紧张程度，要善于分析，要善于观察和思考，否则一旦进入企业，环境的交困，人际的复杂，导致自己无所适从，不但没有发展前途，工作了也不开心，后悔就来不及了。
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所向无敌
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2011-11-9 11:01
一见你就笑
除了良好的外表，优雅的举止容易使人亲近外，符合岗位要求，正是岗位所期待的人才，岗位描述有了鲜明的概括和相应的标准，也容易使招聘者对应聘者发生好感，但是，这样的情况比较少。一见你就笑是个理想状态，往往收到的是失败的结果，一见钟情的招聘，往往被假象迷惑。作为招聘方，使用过程中才发现并非企业岗位和人选，后悔莫及。作为应聘者，被招聘者的花言巧语给诱惑了，结果到企业一看，天地之间的悬殊，完全不是那么回事，失望就造成了绝望，在工作中就应付，结果，双方都觉得很受伤。
当应聘者去应聘，听到的是负责招聘的人夸夸其谈自己的企业如何如何的对员工好，自己的企业如何如何的具有发展情景，多意味着这样的企业需要人才，也缺乏人才，同时也留不住人才，说明企业缺少留驻人才的土壤，缺少宽松的环境和事业的平台。留不住人，就会渴望招聘到好的人才，形成一种恶性循环。如果招聘者一味的说自己的企业不好，那么就说明真的不好，至少企业内部关系比较紧张，同时机制松散，让人没有留恋的感觉，没有归属感，工作上就有很多抱怨，或是在企业里很压抑，没有正常的沟通渠道，没有顺畅的人际关系。面对这样的企业，谁也不愿意进去，要改变这样的企业现状，也很难，只有员工大量流失，流失到足以使老板紧张，使业主惊醒，才有可能实现扭转。像革命一样，必须有很多人牺牲才能唤起觉醒一样。有许多业主，如果没有大的事件触动，是不会轻易改变自己的行为模式或风格的，企业内部就依旧是官僚盛行，管理混乱，人浮于事，得过且过。
另一个情形是应聘者夸夸其谈，口若悬河，这样也不是很好，结果变成了听与说的悬殊很大，应聘者急于表现自己，对企业了解甚少，结果是自己表现了很多，有用的很少，自己展示在对方面前，一览无余，而企业方面却很隐蔽，使得面谈不成功。一见钟情的面试成功秘诀，应聘者在于以不变应万变，招聘者怎么问，就怎么回答，要考虑回答问题的统一性，连贯性，不能前言不达后语，不能自相矛盾，基本上应聘者能够掌握这样的原则，就容易获得一见钟情的效果。招聘者如果要想获得真实的应聘者信息，就需要少说多听多提问，从多个侧面来了解和分析应聘者给予的信息，从中分析出是否符合岗位要求。现实的情形是要么招聘者逻辑混乱，提问无聊，要么招聘者技能低下，水平有限，要么很被动，敷衍过场，要么口若悬河滔滔不绝，不给应聘者机会。一个对等的应聘招聘过程很少，也很难营造一个公平的平等的交流环境和氛围，总是在不对等的不平等的交换彼此的信息。信息交换的地位不平等，导致应聘者总是要掩盖一些自己的缺点，尽量展现或故意暴露自己的优点，以期获得招聘者的认可、认同和赏识，从而获得工作机会。招聘者总是高高在上，怡然自得的样子，一副居高临下、自命不凡无、所不懂的样子。使得双方在不公平、不平等的环境中交换信息，信息的不对称，也就使得企业难以招聘到合适的岗位需求人才，人才也很难找到合适自己发展的事业平台。
如果说传统的一见钟情是一种境界的话，那么在企业招聘中，一见钟情可能是陷阱，对于应聘人员来说，一见钟情绝对是个陷阱。天上不会掉下面包，也不会平白无故的来了份适合自己的工作。只要在商业环境里，就没有免费的午餐。轻易获得的就容易很快失去。
一些菜鸟，在求职场合，不懂得招聘里的陷阱，轻易相信别人，酿成惨祸的例子不在少数。在上海这样的地方，也还经常发生求职的菜鸟们被欺骗的事件。在求职竞争激烈的环境里，有的企业干脆就打廉价劳动力的注意，招聘人员来，用三个月就不要了，有的签订劳动合同，一年内不给予养老保险等等福利，只给予基本薪水，如果一年后确定继续使用，再给予弥补，结果一年不到，就给辞退了，就不需要承担养老保险的义务和责任了。更多的更恐怖的是拉去做传销，拉去做传销，十几个人，几十个人，去做传销，连吃都没有保障，收入更没有保障。在大城市里，这样的公司不在少数，招聘过去，就成了赚钱的机器，走街穿巷，为不法的小企业赚钱浪费青春。
一见你就笑。笑你傻，笑你可爱，笑你涉足社会不深，笑你可以骗，笑你可以为他们赚钱而不需要付出成本。在城市里不规范的小企业里，一见你就笑，成为隐蔽的非法用人场所，而在浙江等地的私营企业，一见你就笑，是终于可以找到他们可以廉价雇佣的对象，转变成为新的产业工人。
都是月亮惹的祸
美好的夜色，蒙胧的月色，淡淡的夜气，在这样的环境里，怎么能让人不遐想？在这样的氛围里，怎么能让人没感动？
漫步西湖边，在星巴克旁的一个餐饮茶楼坐下，右面是明净的月色下的西湖，左侧是笑若桃花的服务女郎，对面是慈善和祥的企业主，面对这样的环境，融入这样的氛围，彼此交换企业管理的心得，交换彼此对于市场的看法，交换彼此对于经营的独到见解……一不小心，两个人的观点不谋而合，在价值观、世界观上，彼此的观点是那么的相近和相似，似乎是遇到了几十年不见的老友，似乎是遇到了自己的企业发展的左手右臂……。
就如一对情人在恋爱季节里的倾心，规划和设计着美好的未来，然而，经营企业又与谈恋爱有着本质的区别，企业经营要的是利润，恋爱要的是过程的美丽，企业要的是结果的实在，无论过程多么美妙，企业不关心，只关注结果是股东利益增加了与否。
2004年10月，与某个浙江企业老总两次浪漫接触后，决定委身企业。进入企业后，对所属企业进行了考察，整体了解了公司的概况和管理现状、水平。几个月后，薪酬从原来的15万一年，要降低到8万一年，面对这样的困境，面对这样的困惑，是走还是留，是个痛苦的挣扎过程。走，是自己的损失，留，也是自己的损失。当初西湖边的谈话不知到哪里去了，做为一个参谋型的角色，要在短短的几个月内，进行三个角色的转换，并且在同一家公司，这是个比较尴尬的转换，在这里面，具有很多深层次的东西。比如，作为高级职业经理人，是外地人，企业主宁可相信本地的初中生，不愿意相信外地的大学生。宁可给本地的业务员配本田雅格、北京现代，也不愿意给外地的副总级别的人配车。无论从待遇上还是从办公条件上，都具有歧视的色彩。一个本地业务员，企业每年为之付出的费用近30万，一个副总级别的外地管理者企业连15万元都不给予，只愿意支付8万元。在这样的环境里，工作怎么能够开心？怎么能够安心？
都是月亮惹得祸！高级人才也好，一般人才也好，在和企业主讨论工作发展的时候，在和企业主讨论自己待遇的时候，不要轻信企业主的承诺和许诺。在这个世界上，资本家就是资本家，以最少的成本支出为目标，以最大的利润回报为目的。无论是同学关系也好同窗关系也罢，只要在利益面前，利润最大化，永远是资本家追求的唯一的目标。在信用和诚信严重缺失的今天，如果谁还盲目的提倡或相信诚信，谁就是被别人愚弄的对象，谁就是自己在玩弄自己的未来。
在艰苦的思想斗争后，决定离开这家公司，离开后，企业主又打电话说“钱不是问题，只要你觉得做那工作开心，做那工作合适，如果不合适可以调整。”但是，已经没有必要再去相信这样的话了。
许多时候，企业需要人才的时候，就像男人向女人求爱、求婚，当得到手之后，就不会再珍惜，就不懂得珍惜了，并逐渐：“始乱终弃”。一方面是期望值可能过高，导致失望也高，另一方面不懂得如何使用人才，导致用到不合适的岗位去了，发挥不了才干，反而显得是庸才。
不管是月亮惹的祸，还是人才惹的祸，或是企业主自己惹的祸，失望之余，许多问题值得思考：为何不诚信？不诚信就是不诚心，不诚心干嘛还要聘请人才进入企业？进入企业为何要岗位一换再换？不给人才发展空间，让人才看不到希望，让人才没有表达意思的通路，让人才在苦闷与彷徨里寻找工作突破口开展工作，很难。
你在他乡还好吗
打工一词，具有中国特色。前几年，讨论农民工的问题。社会把人分成了城市和农村两个主要群体。农民打工，同样是工人，却享受不到工人的待遇。包括一些大学毕业的所谓人才，也很难真正意义上享受到城市工人所有的待遇。作为城市的外来人员，形成这个社会不属于农村不属于城市的边缘人，或叫做两栖人。虽然他们的户口在农村，但农村没有能力为他们的生老病死做保障。在大量人员外来的情况下，国家关于农民问题日益突出，几亿农民的就业问题是颗定时炸弹，随时会被引爆，这样的引爆多来自经济的而不是战争的，人的生存需求将决定农民工制造中国新一轮危机。
飘泊在外，无论是所谓的人才，还是所谓的农民，都一样没有享受到国民待遇。我们常说给国外投资者国民待遇，也有学者提出恢复农民工的国民待遇，说说容易做起来难，50年的历史遗留，要在短时间里解决，具体触动机制的深层次问题时，就必然要受到阻碍，这样的阻碍来自小集团的利益受损后的自我保护。
无论是低级打工者还是高级打工者，打工的心态导致没有企业主人的心态，导致主人心态的涣散，也许本来就没有这样的心态，也没有培养和培植这样的心态。在企业经营实际里，员工就是员工，就是被管理的被管制的对象，企业主就是企业主，就是资本家，就是主动剥削的收益人。这样的状态导致员工在获取自己所有能够获得的生产资料后，不再去想什么社会责任、企业责任，企业主也可以心安理得的榨取一部分薪水成本剔除后的利润，从而过着安逸、奢侈的生活。如果说从毛泽东时代就把农民作为改造的对象的话，那么，农民也多是企业主的先天状态。大多数农民通过自己的努力甚至不择手段，获得原始积累，从而获得榨取更多的劳动价值。工人就很少有这个机会和能力，同时，一些拥有和握有国家资源的人，也通过各种手段和渠道获得原始积累，来榨取更多人的劳动。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
背井离乡是种痛，在夜深无人的时候，在传统节日的时候，人人内心都在滴血，但人人都要表现的坚强。无论是企业如何定义人才，还是社会如何定义人才，作为人，我觉得，都有一样的感受，都有飘泊的感受，都有不安定的感受，都有流浪与流落的感受。在这个社会里，具有那么多的人在为生计、在为发展奔波。从农村到城市，从土地到工厂，都是为了生存和发展。但是，没有人愿意在这些方面进行调整，人才流，民工流，成为资金流、信息流、物流的衍生。在资金流、信息流、物流的背后，隐藏着更深层次的人才流，在民工流的背后隐藏着这个国家体制的期待改变，两种不同的国民待遇必须改变。这背后，不是企业能够力所能及的，也正是企业可以逃避社会责任，可以钻法律的空子，实质是钻国家机制的空子。正是体制的不健全或人为的导致体制的漏洞，导致将有几亿的人才流或民工流在中国流动，导致中国的交通部门大赚，导致中国的通信部门大赚，人口流动得益的不仅仅是流动人口的本身，更多是国家得益，国家机器得益。
你在他乡还好吗？是讨论一种生存状态， 是讨论一种打工者的生存心态，是在讨论人性与人本的存在状态。有多少人去关注飘泊他乡的人？有多少企业真心的去关切过流落他乡的人？企业在尽情的压榨之余，还有多少企业在考虑员工的生存状态？
2005年4月，我参加硕士学位班，为了缴纳学费，跟朋友借钱，结果自己生活费非常紧张，需要去学习的时候，连路费都没有，跟企业借，企业说“你已经借了很多了，不可以再借了”。然而，无论向企业借多少，都没有借超出我的薪酬，其实就是自己的钱自己想用也不可以，常常是吃着方便面在上课的途中，作为一名企业高级管理者，财务状况这么恶化，是有所不妥。用于学习的投资，不可能让求学者分次缴纳。如果用这样的观点来看待奋斗中的职业经理人，以其财务恶化来评价这个人的人品，实在是企业缺少关爱员工共同发展的品格。就在这样的情况下，企业主说：“学习那么多有什么用，学习学成书呆子了，要学以致用，用则出效益。”实用主义很明显，在这样的企业怎么能够看到希望？在一个内外交困的情况中，人才也会变成庸才，因为他要生存，他要发展，要更大的发展就必须要更大的投入，如果在资金积累上不占取优势，那么在知识资本的积累上就必须主动，占取优势，才能在这个社会立足。
你在他乡还好吗？是一种人性的呼唤，企业里有谁在关注那些流浪和流落在他乡的心灵？
白天不懂黑夜的痛
从企业主一方来说，许多企业主没有在很多企业里打工过，也就很少知道别的企业是怎么做的，从应聘者方面来说，因为经历过许多公司和岗位，具有很多岗位经历和面谈经历。虽然企业人力资源招聘者或企业主具有面试很多人的机会，对于应聘者的心理了解与把握，没有总结和没有设身处地的思考，没有那么样的经历，也就很难有真切的感受，形同身受对于他们来说，是比较困难的。就像上文写到的那家公司的老总，说不明白那么多的薪水用到哪里去了，为何还要跟同事借钱？
白天是白天，不可能懂得黑夜的痛。虽然也经历过黑夜，当黑夜过去，白天来临的时候，白天就忘却了黑夜的痛。在应聘者中，在中、小企业里，有那么多的人享受不到作为人的待遇，作为人的尊严，更别说享受国民待遇、国民尊严了。在中国，有近三分之一的农民在为中小企业打工，生产着社会要素、生产产品满足社会需求，每年给国家提供2000亿的贡献，给企业主创造5000亿的财富，但自己只得到不足2%的劳动价值，却养活了国家三份之二的人口。
人力资源，仅仅把人当作劳动力，当作资源的一种来利用，来开发，只用不养，把人当作机器一样的使用。机器尚且有三级保养，对于劳动力或人才，从来就没有企业进行过保养过，没有企业进行人才的制度保养。人才在企业里被当作连机器都不如的资源在利用，并且许多企业主还责怪人才的不忠诚，人才的随意性、流动性特别的大。没有把人才当作人来看待，没有把人才当作国民来看待，只是把人才当作使用的工具和开发利用的资源。就连开发，也是掠夺性的开发，不是可持续开发利用。我曾经提出企业内部人才的可持续发展，人才的可持续利用和可持续发展，但是在企业里，实际情形又怎么样呢？
还是那家地产公司，那个子公司总经理要去参加总裁研究班学习，因为他是本地人，是总经理，就可以用公司的钱来交学费，而我作为一个外地人，学费只能自己出，“如果要跟公司借钱的话也可以，需要10%的利息。”很显然是不准备借钱给外来人员去学习交学费。生活和工作在这样的一个现实的残酷的公司里，怎么能够有真心实意的为公司努力工作，虽然企业主曾经说“有什么困难找总经理。”连借钱作为参加学习的路费都不借，怎么能够在人才开发上使用公司的支出作为成本费用呢？
如果说打工者就是抱着打工的心态，这样的心态是我们国家的两种国民待遇的结果。同时，在企业里面，由于两种员工的待遇，导致员工心理之间的不平衡，也始终无法平衡。企业真正能够在企业内部进行同一的员工待遇，能够按照工作能力和岗位标准享受培训、开发的权利，员工对于企业的认同也必然会上升、协调、统一到一起，为自己的发展目标与企业的发展目标连接。但是，白天不懂黑夜的痛，企业不知道员工的疾苦，不了解员工的需求，无论是在培训上、开发上、教育上，还是在激励、奖金、考核、绩效等方面，都与员工相去甚远，有的地方多是对立的、背道而驰。
面对90%的中、小企业，面对80%的就业岗位在这些中、小企业，无论是就业者还是企业经营、管理者，都必须清醒的看到本质的矛盾，看到这种社会制度，在企业内的延伸所带给企业的矛盾，带给员工的二等公民待遇；无论是高级打工者还是一般打工者，也都面临这样的矛盾，在这个私营经济主导倾向，至少是占就业机会和岗位主导倾向的社会，人与人之间，企业主与员工之间，员工与员工之间，都面临巨大的挑战和巨大的威胁。在企业的经营管理过程中，对于财富的聚敛，对于财富积累的恐惧和对于财富的仇恨，使得白天不懂得黑夜的痛，双方在加剧恶劣的行为对立，在没有其他事件引爆的情况下，可以维持一阶段，一旦有突发或触发事件引爆的情况出现，可能引发危机。
现在也在讨论的企业家社会责任的问题，企业伦理的问题。在企业的发展过程中，在财富聚敛的原始积累过程中，没有很多企业家愿意去讨论这个问题，或是愿意在行动中稍微注意这样的问题。“物竟天择、优胜劣汰”，是他们奉行的宗旨，在他们成长的原始积累过程中，也同样没有得到别人的更多的帮助，没有得到利己事件的帮助。在企业运行中，企业家的人文责任、精神对于他们来说，也就没有意义，在员工来说，正是这样的企业环境，造就了后天没有人文的文化。
同是天涯沦落人
在企业里，在招聘中，无论作为招聘方还是应聘者，许多时候，需要以一种平和的、平近的心态来协调彼此的关系。招聘过程中，如果能够获得对方的好感，在某些问题上达成能够共同的认识，就容易使面试成功。我们目前的面试，表面上还停留在买方市场，对于高级管理人才、专业人才来说，已经转移向卖方市场。无论从买方市场来看，还是从卖方市场来看，都是实现一场买卖行为或行动，其结果都是为了获得自己想要的，并尽可能降低自己付出的成本，或使自己所要获得的效益最大化。在招聘过程中，如果能够双方找到共同的话题，就容易达成降低成本的目的，或获取最佳效益的目的。在经营管理中，在人力资源实际管理中，也同样面临这样的问题。另一个方面，由于地域的文化，部门的文化，岗位经历相同或相近的文化，教育经历相同或相近的文化，爱好或特长相近或相同的文化，导致企业内部，企业内部人员之间，部门之间，具有很多的相似经历，在沟通上，工作上也容易发生同病相怜的感觉，发生“同是天涯沦落人”的感慨，从而发生部门之间、人员之间的过分亲近或过分放弃原则现象。
作为大一统状态下的企业内部，也有可谓来自五湖四海的员工，也就必然产生文化的差异，在流浪与流落之间，也就必然会发生相同或相似的经历。在了解到双方的共同过去或坎坷奋斗过程后，企业内部也可能获得一定的非正式组织团结。以前一些书本包括教科书，都认为非正式组织是比较有害的，总是认为如何利用这些非正式组织为企业服务。在企业实际里，非正式组织多数不影响企业的发展，也不影响员工之间的行为，只是一种工作之余的行为。
近年来，这样的行为逐渐影响了企业的发展，特别是体制的不完善，导致员工的利益保障上没有保障，在青春年华丢失在企业或城市以后，可谓年老色衰，没有去处了，只有回农村老家养老，没有国民待遇自然不必讨论，员工之间的相互帮助，也被认为是非正式组织的行为危害。员工之间之所以要发生非正式组织，是因为没有安全感，没有归属感，需要一个组织来依靠，这样的依靠不是物质的，更多的是精神的。作为外来人员，很难进入工会，得不到工会的保护，包括外来的共产党员也一样，得不到应当的保护，更不必谈什么共青团员的心里保护了。如果说非正式组织是一种心理组织的话，员工自发在非正式组织里，获得一种心理保护或寄托的话，正式组织就渐渐的只是成为企业组织员工劳动，实质强迫劳动的工具，组织行为成为一种强制行为，不是一种自愿行为。组织就变得面目可憎，仅仅是生产的机器的辅助。作为企业的人力资源部门，面对的组织危机，是把组织当作劳动生产控制的工具，没有把组织作为一种劳动生产的归属，也就必然导致员工之间的因地域的、文化的、教育的、爱好等等的行为、经历而组织成为非正式组织。这样的组织暂时还不至于发生与正式组织对抗的地步，也不具备这样对抗的能力。如果这样发展下去，如果时机相对成熟，具有突发事件促合，就完全有可能使正式组织瘫痪，导致企业受损。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:01
社会需要安定，员工需要安全，企业需要发展，这些矛盾，都是在同一时间段里不同的速度发展着。在人力资源招聘中，招聘者能够在交谈中获得相似经历的快感，应聘者能够在相似经历的交谈里获得归属，人的心理期待和心理诉求获得共鸣，就容易接受对方，容易接纳对方作为自己的一分子，从而使自己融合在对方里。企业是社会的缩影，社会是企业的放大，组成企业的每一个细胞，都是一个有血有肉的人，虽然目前还没有真正意义平等人的概念。作为企业运作里的活的细胞，就必然运载着社会的信息，也必然运载着企业所需要的养料。如果对一个个细胞不提供充足的营养，就容易造成组织坏死，就容易造成机体功能降低，也就意味着企业可能出现病灶，也就意味社会可能出现不安定因素。
在企业人力资源管理实际中，组织的力量，组织的作用，需要进行调整，不再应是为了降低交易成本而存在组织，也不再仅仅是为了组合劳动而存在。组织应该赋予更多的内涵，赋予更人性的更人文的关怀和责任，把企业的、社会的人文的关怀，当作组织的整体事务来思考，把劳动、工作和生活、学习结合起来，把员工的发展与企业的发展结合起来。虽然有那么多的企业人力资源，在做员工职业生涯规划，有那么多的企业在进行社会责任的关注，但是真正行动的没有，真正付诸实施的没有，总是围绕企业自身利益在进行组织，目的很明确，没有利益的事情企业不干，导致社会责任的缺失和员工对企业的组织归属成为空洞的口号与提法。
人性之间，为何缺少一种关爱，缺少人文的精神关怀？
长期以来，在人们的生活里，物质的匮乏，教育的虚浮，人际关系的冷暖，社会世态的炎凉，导致人们首先需要进行自我保护，在没有全社会解决物质需求的情况下，心理需求的满足，只能通过非正式组织来实现。正式组织由于具有多面性，具有不可信任的特点，具有机械的、僵硬的官僚的特点，具有拒人千里的特点，也具有排外的地域文化特点。作为打工者，要想获得组织同等待遇都很难，又怎么能够在这个基础上获得同等国民待遇？在整个国家都还没有真正意义的实行国民待遇，所以打工者的心态，怎么能够树立和享受主人的待遇？
社会是前进的，人类是逐渐过渡向文明，在这个发展内过程中，准国民待遇都还在争取中，三分之一的农民工做着这样或那样的工作，那些手里拿了所谓的“品质认证证书”的大学毕业生，也在逐渐被当作外来工对待，难以享受国民应该享受的待遇。如果说农民工享受的是二等国民或二等工人待遇，持有“资格认证”、“品质认证”的大学毕业生，像贴了“合格标签”的“农产品”，在市场上被企业买卖，怎么能够获得国民待遇呢？最多也就只能获得所谓人才的准国民待遇。面对这样的情况，是国家改革的必然，同时也是改革过程中，对于员工的保护出了问题，同样是员工，受过大学教育的可以享受到准国民的待遇，没有享受过大学教育的，就难以获得准国民待遇。再深追究看来，读大学的多是农民的后代，为了获得准国民待遇，就需要个人努力读书和家庭支付高昂的学费，去获取所谓的准国民待遇。显然，获得准国民待遇的成本要高于二等公民待遇的投入，如果折算一下，准国民待遇成本要高出二等公民待遇水平很多倍。
面对这样的现实，没有更多的人去思考，在企业内部，依旧是五十步笑百步。有很多企业能够给员工买养老保险就已经不错了，多是员工在企业经历了一年的工作后，才可能获得养老保险。并且，获得养老保险的还必须是所谓的人才，具备大学毕业证书。至于没有大学毕业证书的，那就别想获得这样的福利。在上海，以前为了吸引人才，需要具有本科毕业的，有单位接受的，才可以获得城市居留权，现在门槛更高，在杭州，也提出了具有本科毕业，才可能获得城市居留权。面对这样的规定，人才也好，技术人才也好，都面对的是自己可以在这里工作，很难在这里居住，要么就是几十万，上百万的购买房子，才能获得城市居留权。很显然，杭州的房价那么高，绝对不是什么炒房团炒作而起来的，真正购买杭州房子的，绝对不是什么工薪阶层，多是私营企业主，多是经营企业获得原始积累并获得后天盘剥的人。同样可以看到，杭州的入住居民的整体素质在下降而不是提升，对于农民辛辛苦苦拉扯培养出来的大学毕业生，又进入第二轮穷困人群。上学使家庭背负繁重的债务，工作了，只能为企业打工，获取薪水，投入不但回报周期长，同时工作后需要成家。开支、生活，购买房子的可能就更小，也就造成新一代知识贫穷族。
如果二十年前读大学是个明智的最好的选择，那么现在再读大学，就是比较弱智的选择。这不是新的读书无用论，是社会实际的反映。许多人本科毕业了，面对残酷的就业竞争压力，选择了继续读研究生。现在研究生就业压力一样的严峻。社会根本性的问题---机制改变不了，体制解决不了，改变自己，需要勇气，也需要毅力，人才的观念正在逐渐改变，对于是否经历大学教育和实际经历大学教育，中间的差别是什么？大学教育后的核心竞争力是什么？现在很不明朗。人才也好，大学毕业生也好，在这个机制需要改变的环境里，除了更多的适应，更需要更多的思考。
在企业经营发展的过程中，人力资源面对的要为员工买保险，买福利，需要给员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等等。但是，人力资源组织起来很难，做人力资源管理的人也知道需要这么做，就像会计知道需要按会计准则做账，才符合会计准则要求，也才符合职业道德要求。会计做假账，人力资源管理逃避劳动监察，不给员工买保险，加班、加点不计算报酬，超时加班，不顾及员工身体健康，甚至在一些纺织企业使用童工等等，作为人力资源管理，所有这些现象，不能说不知道违法，依旧放任企业去这么做，利益成为企业也成为打工者追逐的目标。同时，没有去想，自己和别人，都是一样的在为企业打工，都需要关怀，都需要保障和职业安全，为什么都害怕丢失工作，害怕丢失已经得到了利益，而放弃获取应该获得的更多利益呢！
同是天涯沦落人，但不同的岗位，占据了不同的心态，孳生出不同的无奈。
你知道我在等你吗
当然，企业也有为一个岗位而等待好多年的，比如浙江的恒丰皮革公司，寻找一名集团副总裁，整整找了两年多时间，还在浙江人才网上执著的找，把一个副总裁的岗位描述的完美，需要懂得制革技术，有十年以上行业经验，英语达到六级以上，并口语流利，同时具有多年制革企业经营、管理经验。这样十全十美的人才，如果能够做到这么优秀，恐怕早已经自己开公司、开办企业去了，怎么还会等待这样的岗位到来呢？也许再等几年以后，招了5年也就有有心的人开始从事制革企业，开始考英语六级，开始进行口语训练，来为这个岗位做准备了。
一个岗位的出台，一个岗位的职务分析，不仅仅要分析岗位本身所具备的要求和任职条件，还要看看市场是否具有这样的人才可以提供。像这家公司，多年执著的为一个岗位而等待合适的符合岗位要求的人，是值得怀疑的。如果把岗位分成一个是具有制革企业经营、管理多年经验，一个是英语六级口语流利，不是就解决了这个问题吗？忽略了中国人自己的特点，特别是35岁以上的人在英语口语上的缺憾，把岗位一分为二，一个是集团副总裁，一个是集团副总裁助理，不就很快能够解决的矛盾了吗？许多企业在设计岗位或做职务说明或岗位分析的时候，总是爱把岗位要求写的很高，以体现自己公司要求的档次，使得自己公司的岗位难以吸引到合适的人才来应聘，也难以招聘到适用的合适的人才，“没有最好，只有更好。”这句话在招聘过程中或岗位设计、分析过程中同样重要。
于是，这家公司就要为这个岗位的要求而苦苦的等待，并不断的感慨：你知道我在等你吗？许企业还美其名曰：宁缺毋滥。实质上是一种机械做事的作风，一种往死里犟牛的精神，对于企业发展来说，只能错过发展的机会。许多时候，一个岗位可以几个人来完成，另一些岗位可以一个人来完成。结果是现状里，高层职位空缺在那里，事情没有人去做，底层职位又人满为患，工作没有人带领做，造成能够做事的很少，能够思考的更少。也就是忽略了能级关系，忽略了思考决策与行动实施的关系，把经营管理决策的人才和实际操作执行人才混同。就像2005年9月27日，到华洲集团应聘副总裁，对方也把集团副总裁的角色，混同与酒店总经理甚至酒店大堂副理、部门经理的角色。在招聘的过程中，不知道他们到底需要什么样的人物，担任什么样的角色、完成什么样的工作任务。也许那家公司已经有他们认为合适的人选，我这里这么说像是吃不到葡萄说葡萄酸，也许那家公司还在茫茫人海里摸索，寻找那个与他们要求符合的人。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:01
我在给浙江医药专科学校的学生们讲《人力资源管理》的时候，也就这样的问题进行过讨论。就比如在人生漫长的岁月里，大家其实在小的时候，就在心目中有了自己的爱人形象，为了这个梦中情人，在后来的几十年里风风雨雨的寻找，有的人找了，与自己的梦中情人重合，那就功德圆满了。如果没有找到，可能还在执著的漫漫求索、找寻。有的人就比较理智，找个相近的人结合了，也照样美满。因为那毕竟是心里的梦想，不是一定能够在现实中圆满的，有的人就不懂得妥协，不懂得变通，就要那么样的梦中情人，结果过了人生的黄金年华，依旧独自空守。正如现在的社会现象中，城市里的优秀者多是单身者，多是高学历者，城市里的低学历者能够迁就或圆满自己的梦想，高学历者却很少变通，只知道执著。社会生活里需要变通，只有执著显然是很难完美也很难实现自己的梦想的。农村，穷困的一帮没有机会找到自己的另一半，优秀的女人都被城市里的不优秀的男人给娶了，不优秀的女人也被农村不是很差的男人娶了，余下的就是农村的优秀的男人，不甘愿在农村苦苦生活一辈子的那些男人，成了光棍。这么说，似乎俗气了点，事实上的确如此。城里的优秀的男人，没有能力娶优秀的女人，城市里的优秀的女人，又多不愿意嫁给那些男人。所谓的优秀的男人，是事业成功的男人，事业成功的男人，又多已经为她人夫君了。那些所谓知识层次优秀的男人又多是无产阶级者，面对这样的困境，如果妥协，城里优秀的知识女性，可能找的是所谓优秀的无产阶级者，这些无产阶级者又不想找那些优秀的知识女性，这样就形成了选择的矛盾。结果，优秀的男人事业成功，知识优秀的男人却找不到自己的梦中情人，优秀的女性也难以找到自己梦想的有能力有事业的男性，形成城市里单身贵族的风景。同样，企业觉得自己做的不错，需要找名校毕业的，需要本科生、研究生，需要有多年工作经历业有所专的，把许多人的优点集中到一个人的身上，把好多人一起能够完成的工作，集中到一个人身上，这就成了企业的招聘岗位任职的梦想，企业就在后来的招聘中、发展中，为了这个所谓的“梦中情人”在苦苦求索，在艰难等候，仿佛这样的人不到岗位，企业就“非他不娶、非她不嫁”的架势，实质上都浪费了企业的时间和机会。
我看了些关于企业经营战略的书，宏观战略也好，微观战略也好，都写的很有条理，许多书都忽略了一个企业战略，那就是“企业的时间战略”，因为没有人对于企业的时间进行研究。时间战略应该成为一门课程独立出来研究。目前，还没有哪个人或组织真正进行企业的时间战略研究。
无论从战争的角度还是从企业的战略角度，或是从人生的微观战略角度来说，时间战略都不容忽视，并且已经到了很紧张、很危机的关头了，可是没有企业愿意重视时间战略，包括产品进入市场的时间战略。企业招聘，同样面临这样的困惑，在什么时候招聘什么样的岗位，在什么时候什么样的人员到岗？都没有去思考过，虽然人力资源规划中也对具体时间进行了思考，只是计划而已，在实际运作过程中总是滞后，总是改变，变数太多，变化太大。再回到那个恒丰皮革公司，一个企业赚钱不是每天都赚钱，一个企业如果两年为了一个岗位而空缺，那多少还是说明企业没有进行反省，没有进行岗位再设计，没有进行组织架构的再调整，也就是说企业在两年里没有重大发展，没有高度的自我解构。
如果说一场马拉松爱情需要耐力与耐心，需要真诚与忠诚，那么企业为了一个设计错误的岗位而等待很久了，就没有必要，也得不尝失的了。在经营企业里，时间战略里，需要讨论任职岗位的人才到岗时间，需要进行人才岗位流失的机会成本。企业如此等待，到底会造成什么样的损失，造成多少机会成本付出，没有计算过，在岗位设计，在组织架构设计的时候，就应该认真的思考和讨论人才市场状况，考虑市场人才的供给和流动情况，一味的一厢情愿的岗位设计和人员需求，都将给企业造成很大的损失。
我心中只有你
很显然，企业在招聘中似乎很执著，为了自己想要找的人而不断求索寻找，这样的寻找缺少理性。就像女性梦想嫁个好男人，嫁个有钱人。就这样的过了好多年，却是好多人没有如愿以偿。
企业在寻找自己需要的人才的时候，也像女人在寻找自己心灵的配偶，寻找自己的梦中情人。在人来人往的应聘者中，寻找符合自己需求的人才。为这个选择，企业要花费很多的精力、人力、财力。国外对于这样的问题进行过计算，特别把员工流失以后，再招聘同样岗位的员工所需要的成本做了统计，单个人员流失造招聘的成本，高于多10个以上同样员工流失的平均成本5倍以上。企业流失的人才越多，平均招聘成本越低，总成本越高，企业流失的人才越少，单个人才流失的成本越高，企业用于人力资源的成本也越高。在100人的企业，可能不需要人力资源管理者，但在400个员工的企业，肯定需要人力资源管理者，在这些管理者中，员工总数越多，占有人力资源管理者数量比例越小，人力资源成本越小。
前文已经谈了在人力资源招聘中，企业的执著和不能因时因地的调整，官僚或机械的进行岗位设计，或没有动态的看待企业的组织结构，没有正确的调整和及时的调整组织的结构与岗位设计、要求。作为企业需要的人才，如何通过有效途径，把企业的信息传递出去，并能够有效的传递给符合企业岗位要求的人才，就是招聘管道的科学问题，需要研究专业人才与非专业人才的区别，需要进行行为学的分析，提供针对性的招聘岗位信息传递。在这方面的论述书籍很多，在此不做赘述。
在应聘者看来，自己所要找的岗位，也是比较固定的。刚进入社会的菜鸟或海归，可能会尝试不同的岗位，来验证自己到底适合什么样的行业，什么样的企业，什么样的岗位，什么样的工作环境。如果是在职业场已经混迹了多年，知道自己哪些优点，哪些缺点，具有什么长处，什么机会，什么劣势，就容易给自己定位。现在刚进入社会的菜鸟，都把持先就业后择业的心理，把企业搞的也人心惶惶，不敢轻易接受把企业作为跳板的菜鸟，都需要有经验的工作者。实质上这样更加导致恶性循环，大多数企业都不想要菜鸟，都希望要有经验的毕业生或技术工人，等到有了技术或经验，就有企业愿意出更高的价钱，把熟练的有经验的员工被挖走。这样就使岗位培训与职业经验变得很脆弱，培训基础很薄弱，企业都不愿意做孵化器，结果却成为别的公司孵化器。在实际经营、管理中，在人力资源招聘中，常见到拒绝应届毕业生的要求，给这个就业压力本来就大，就业环境本来就残酷的社会，增加了更多的不安定因素，表面上企业为了获得熟练员工而少支出了培训费用，实际上在熟练员工流失上，企业丢失了更多成本。
近年来沿海发生了民工荒，企业发生了技术工人荒，另一边是大学毕业生就业难的问题突现。许多高校就业率水分很大，只要弄到企业一张接受单，就认为学生已经被社会接受了，已经就业了。事实上，有近一半的学生毕业后三年内，自己的温饱问题都是在贫困线以下。因为工作的变动和工作变动之间的时间间隔，这之间的时间间隔是没有收入的，还要支付房屋租金，交通费用，通讯费用，生活费用，吃饭费用等等。
仅仅说大学生毕业就是失业还是不够的，毕业就是进入贫民区，毕业就是处于温饱不能解决的境地。
我有许多年轻的朋友，甚至许多一起工作过的朋友，工作每月有1000元左右的收入，去掉每个月400元到500元的房租，去掉公交车费150元左右，去掉伙食费300元左右，去掉通讯、手机费100元左右，已经没有什么钱了，如果再生病什么的就惨了。在一家公司安稳的做下去还好，还能维持生存，如果中间稍微换一下工作，有两个月没班上，那就更惨了，怕是连手机费都交不出。本人也曾经经历这样的尴尬境地。到目前位置，还有许多朋友在为工作挣扎，如果说他们没有能力，那是不切实际。如果说他们有能力，却很多时候还不能解决自身生存的问题，更不必谈发展的问题。就在几个月前，一个江西师范毕业的平面设计的小伙子，已经毕业三年，以前是我的同事，还给我打电话，请我支援一下。他在义乌工商宾王市场，每个月只拿400多元，我给他汇了些，我经常会请他帮我设计一些方案图案，感觉不错，能力也有，就是没有企业愿意使用，专业就比较搁置了，每天在宾王市场里转悠，光阴就这么度去了，实在是可惜。最近听说要参加公务员考试。许多时候，真的为目前的大学教育感到悲哀，教育出来的所谓人才，在社会上又没有得到应用，不仅仅浪费了国家的教育投资，也浪费了学生父母的血汗钱。如果初中毕业就出来，也许卖苦力，也不至于每月就拿那么点收入，连房子都租不起，更别谈什么发展了。
我也曾遇到这样尴尬，许多企业在招聘人力资源总监的时候，要求应聘者具有5年人力资源总监经历，并要求是制造企业人力资源总监经历。比如在第七届宁波高级人才洽谈会上，遇到新海股份的招聘人员，她没看完我的简历就说；“我们需要从事人力资源总监岗位5年以上工作经验的。”我笑着说“请你认真看看我的简历再说吧。”在我们国家，真正意义上的人力资源管理也就这几年才兴起，他们却要求具有5年以上的总监工作经历，那么之前呢？那些企业需要几年工作经历呢？如果是年轻气盛，也许我会问问她中国的企业发展有多少年了？企业内部的人力资源发展有多少年了？企业安排这样的人去机械的负责招聘，不是具有一定工作能力和临场变通能力与实际操作经验的人，只能机械的做事，只能把人才拒绝在企业发展的大门外。2005年12月26日，浙江省人才交流中心高级人才部给我电话说：新海股份的几个老总今天在交流中心，希望我能够亲自过去谈谈，我拒绝了。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:02
中国方式的管理，现在引起社会的、企业的关注。中国文化背景下的管理，中国企业的内部激励与管理，是否是西方大企业的那一套套方案所能够借来使用的，值得思考。在制造企业，程序、标准、规范、制度，一样不缺，缺的是执行，缺的是细致，缺的是利益的协调和均衡。在“我心中只有你”的企业人力资源管理今天，是必要思考企业的人力资源招聘，到底需要找什么样的人才，到底需要招聘什么样的岗位任职者，不仅仅要明白单个岗位的特点，还要考虑不同岗位之间，不同岗位任职人员之间在性格、文化、背景、家庭等等关系中的个人心理特征，之间的配合与利益冲突的解决特点等等问题。
我心中只有你，只能使企业狭隘，使企业目光短浅，使企业没有发展的眼光，没有全局的眼光。在世界经济发展向中国扑面而来的时候，固执的、教条的人才观念，必然阻碍企业的发展，影响经济的发展，影响社会的整体素质发展，也必然影响国家的全面发展。
风往北吹
在第七届宁波高级人才招聘会场，可以看到很多公司的招聘人员口若悬河的在介绍自己的公司，真的是把自己公司的这次招聘当作一次公关活动，比较在意企业的产品宣传、文化宣传。也可以看到一些企业的招聘人员素质比较低下，当场吃饼干，吃快餐。作为招聘单位，同样是人，我没有发现近万人的应聘大军里有谁边吃快餐边面试的，连在现场边走边吃的都没有。许多招聘人员就没有注意到这些，自己在招聘摊位上大吃快餐，大吐骨头，甚至剔牙，我看到招聘人员随地吐痰不下十个人。应聘者都用纸巾掩饰自己的尴尬，说明素质在不同程度上存在差异。这里不是要攻击招聘人员，因为许多招聘人员没有经历过高等教育，是否经历过高等教育不应该成为行为习惯的借口。
在招聘现场，可以看到扎堆的拥挤到一个摊位前，有的摊位却冷冷清清。比如在十几所大学、职业技术学院招聘的前面，有的学院招聘台前拥挤不堪，在职业学院，职业技术学校门口，没有人去应聘。很明显，应聘者都想攀折高枝，很多人就在狭窄的道路上拥挤，没有人愿意去职业技术学院这样的单位，认为没有发展前途。实际上，职业技术学院这样的注重专业技术和专业技能与理论结合的地方，最需要人才也最能够给人才以平台。一个研究生进入大学教书，可能进入了，就没有什么发展机会，进入一所中专院校或技术学院，就有可能获得比较宽大的发展平台。在北京，许多高级中学都开始引进博士了，甚至初中都使用博士了，最近浙江杭州第十四中学也在招聘博士生做老师，不能不思考就业定位了。在浙江这个商业文化比较浓厚的地方，在宁波这个传统生意人成长的地方，对于人才的需求，是到了非常关紧的地步了，只要能沉下去，在哪里都能够有发展空间和发展机会，未必一定要拥挤到那些名气很大的地方，去做一个小卒子。在这个角度来说，许多研究生没有工作经历也没有工作检验，都想往高处走，都想进入有名的大学，结果被挑来拣去不说，机会本来就很少了。
风往北吹，是春风，要想获得机会，就必须迎接严寒，否则，就没有灿烂，就必须在没有机会，在别人都认为不是机会的地方找就业机会。
在招聘现场结束回归途中，遇到两个浙江大学宁波理工学院的研究生，和他们交流了一下，他们都想做老师，都想进入宁波大学。宁波大学作为一类本科，需要的是博士生，他们只是硕士，要到第二年毕业，似乎很受伤。我说为何不考虑去职业技术学院、职业技校。他们说，要就找好点的学校去做教师，以后有发展前途，再说出去找第二工作也就容易找些，起点要高些，起点不高的话，以后跳槽都比较难。也许这比较真切的反映了现在就业者的心态，特别是那些菜鸟的心态。但是，对于企业来说，这样的心态是可怕的，只是把企业作为跳板，那就很惨了。如果做了一两年有了一定的工作经验，就准备跳槽，企业就将成为他们的跳板，企业为提供和培养他们，将可能遭受潜在的和显在的损失，他们只为自己的得失考虑，这是现实的心理状态，如果说是教育的悲哀，不如说是人性的悲哀。
在选择自己的职业道路上，对自己没有准确的定位，对自己过分的高估。职业经理人反对自己能力的过高估计，一般人才对于自己适应性过分的估计，高学历人群对于自己成长和职业规划的过分估计，都导致这个社会人才的浮躁。同时，企业对于人才的高消费，也是导致人才自我价值不清楚，自我定位模糊。使人才在企业与社会之间的流动闲置时间太久，导致人才的时间成本很高，就业成本很高，职业成本很高，但平均收入降低，生活水平降低。人才流作为与资金流的相应流动就显得盲从，包括民工流的盲动，也都造成社会资源的浪费，劳动力资源的浪费。正如此，一些国家垄断机器还借此发横财，来榨取人才在流动过程中的微薄收入。在第七届高级人才洽谈会上，就一个两素一荤的快餐，也要10元人民币，就像前几年要进入人才市场需要10元门票一样，一些单位通过非正常手段得利，牟取高额暴利。在招聘过程中，这些都可以看见。但是，在企业需要复试的过程中，在人才为面试奔波的过程中，企业花费了部分，人才花费的工作流动费用相当高，有的相当于一月的薪水。人才流动应该是科学的、合理的、理性的，现实里，人才自己的流动也是盲目的，不冷静、不客观的，加上社会的误导、企业的诱导，甚至政府、媒体、组织部门的渲染的宣传，导致人才择业过程雾化。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:59:03
第三章 相识容易 ，相处太难
全方位评价
如果说有十全十美的人，这个世界就不美丽了。如果说有十全十美的员工，企业就不需要考核了，正因为没有这样十全十美的员工，企业才要把人分出优劣来吧，企业对于员工的评价，就向着十全十美行进追求！
全方位评价从两个方面来说，一个方面是对员工的工作进行全方面的评价，一方面是对员工的能力与为人进行全方位评价。事实上，对员工工作进行全方位评价是很难办到的，因为作为人力资源部门，所做的评价，不是全面的，只是可能在文字方面进行评价，也就是书面评价或表格评价。另一方面，有80%的工作是部门经理所能够观察到的，只有20%左右的是人力资源部门能够观察到的，显然，在进行全方位评价，如果进行部门加人力资源部门的形式，也就存在评价标准与口径是否统一的实际问题，以及误差的差距问题。还有一方面，在许多企业实行的，多是人力资源人员和员工之间实施评价工作，鉴于被评价者与评价者之间对于评价的标准的认识深度不同，认识程度不同和接受程度不同，以及逆反心理、利益驱使等问题，以及被评价者的配合、态度影响问题，造成许多评价偏离员工实际情况太远。受评价者的个人因素影响比较大，双方在评价过程所采取的合作态度，是影响评价后果的一个重要因素。企业在采取全方位评价的过程中，不仅仅是工具是否合适的问题，评价时机的选择问题，评价人员的素质，被评价者的心态、情绪、态度等等，都直接影响评价结果的公正性、公平性、实际性。
企业主或高层管理者对于员工进行全方位评价，仅仅从表象来看，对于行为、态度看的比较重，对于结果也是非常重视的，往往结果出现后，就意味着想补救已经来不及了，一般尽可能在行为发生过程中控制，也就是说全方位评价的过程，是一个行为跟进的过程。否则，就很难实际的进行评价，并且，一旦产生后果，评价就失去了意义。另一个缺点就是，企业管理者总是用态度的好与不好来评价员工、处罚员工。
某天，我去一家光学仪器公司，在车间墙上，公开了员工被处罚的原因和处罚程度，16个被处罚的员工，因为态度问题而遭受处罚的有5人，占总被处罚人数的30%，每人处罚额度是30—50元人民币。这是一个比较奇怪的现象，员工因为态度不好，就要被处罚，态度不好，未必就造成损失或过错，无过错，却要遭受处罚。很显然，无论从法律的角度说他们不具备这么处罚员工的权力，还是从事物内在的机理来看，也不具备处罚的依据。很多企业都把“态度”作为考核的标准，制定不同程度的处罚标准，这是我们国家的文化特点，认为态度是行为的开始，就要把事故遏制在萌芽状态，是一种长期习惯思维与传统的影响。从心理学角度来评判一个人的行为，说态度决定行为，在态度阶段，并未产生直接的后果。无论从事实角度还是从法律角度讲，用态度进行评价或处罚员工，都是错误的，其结果只能是导致员工的内心仇恨和不满，导致用另一种行为来加倍报复自己没有损失行为发生的损失。
全方位评价体系是否科学是个很大的问题，很多企业把“态度”放进入评价体系作为重要内容，不去深究态度对员工内心的影响。很多培训机构也不去细细思考实际中，员工因为态度被处罚的损失而给企业带来的损失。作为人力资源部门，在不同的时期，进行不同的内容设计，作为员工所在部门，在不同的企业发展阶段和不同的工作重点阶段，实行不同的评价内容、标准，很有必要。许多企业人力资源管理者在设计的时候，没有全方位的思考，就搞什么全方位的评价，采取西方的电炉来煨中国的草药，导致重金属中毒，坏了的不仅仅是草药，而是喝药的人，企业是最终的受害者。包括高级职业经理人的培训教材，都把态度作为考核的内容，事实上众多的企业也在这么做。这是个人治的长期积累的结果，如果不改变，全方位评价，变成了“全防卫”评价，害了员工也害了企业自己，这是每个企业主需要立马改变的态度。
无论多么优秀的考核工具，如果动机错了，如果最核心的内容就错了，也就是方向错了，路的方向错了，采取什么样的方式去走，都只是徒劳的玩成人游戏而已。
加权评价
员工进入企业后，经过一段时间适应工作，通过用人部门的观察，觉得符合岗位要求的，基本上就留下，从试用期进入正式劳动合同期，试用期间的考核一般由用人部门来进行考核，基本上不犯大的错误、不犯原则性错误，都能够留下。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
在试用期结束前10天，一般用人部门要填写试用期人员岗位合格申请表，由所在部门主管填写。一般在进入企业后，这张表就被员工拿到用人部门报道去了，基本上考核内容都已经具明在上面。在试用期满前7到10天，作为员工，可能被部门主管要求谈话，如果没有谈话，可以直接到部门主管处，就是否转正问题进行讨论。这个时候，已经牵涉到加权评价了。
以往很多人认为加权评价，是360度考核或其他如三级考核的方法手段之一。比如认为主管部门的考核结果可能带有倾向性，一般给于比较低的加权得分，事实上加权都是人为在做这样的工作，究竟是否具有科学性、可行性，值得怀疑。
在考核中，进行加权是必要的。比如员工自己的评价往往比较高，给自己打高分，是很正常的。如何调整自己打分对于客观公正的影响？通常做法认为自己对自己的评价分数，只能占总体评价分数的10%，一般这样执行起来，不会有太多的影响，直接上司，可以占据60—70%，不能让直接上司占据太多的分数，由于他和下属直接接触，他对于员工的了解比较真实。同事的评价，一般也只能给于10%这样的概率。否则，同事之间，关系好的，接触亲密的，就打高分，容易发生比较大的误差。同时，由于同事很多的话，到底取哪几个人作为评价主体，还是值得思考的。比如学生对任课老师的评价，只有那些成绩在前10名之内的，才能对老师进行评价打分，这里也有个弊端，成绩好的，几乎与老师都接触过从亲密。同样，企业内部的员工同事之间考评，如果是工作成果比较优秀的，但未必对该员工比较了解，因为一心在工作上，未必人际关系搞的好，也会影响到考评的后果客观公正。人力资源部门对于员工的了解，就停留在纸面上了，中、小企业的人力资源尚且能够分辨张三李四，许多公司的人力资源管理者根本分不清楚张三李四，只是在纸面上作业考核，其准确是可以想像的。人与名字根本都对不上号，有的企业还将人力资源部门对于员工的考核占据20%，是不科学的。如果仅仅从培训的角度，出勤的角度等来考察一个人是否有业绩，是否是人才等等，就值得怀疑。一般意见人力资源部门只有10%的考评权利，在员工的间接上级那里，可以分配10%的考评权利。当然，这样能够做起来比较麻烦，同时，作为间接上级，对于员工的观察都是凤毛麟角，很不全面，并且操作起来比较麻烦。
究竟怎么加权？加权是为了修正错误。在我给出的“双绩效考核表”里，也用了加权这个步骤，在这个步骤里，我们给予了各考核主体灵活的权利比例。根据考核的具体时间、地点、项目、内容、环境等因素的变化，进行调整。更需要申明的是，考核的目的不是要把员工考倒，是要找到问题的原因、结症，找出解决的办法。如何提高工作绩效，如何改进和提高，才是最终的目的。要想有一个准确的评价、考核，那是不可能的，误差总是存在的，任何追求完美的考核行为、考核过程和考核工具的设想，都是错误的，也必然要失败的。考核不是万能的，后面还将继续谈到。
加权是一种手段，是一种企业内部平衡和评价的手段，在评价过程中，平衡也是至关重要的因素。如果评价导致很不公平的结果或是很悬殊的结果，也会招致不公平的感觉产生。因为从正态分布来看，大部分员工的业绩是差不多的，能力也是差不多的，特别突出的员工也是不多的，特别不优秀的员工也是少数的。如果持有这样的思想，就容易去强制的制造所谓“正态考评”，那纯粹是为考评在考评，没有意义。我们要注意正态分布的实际与应用，适当的修正应该建立在实事求是的基础上，我们的许多企业考评都停留在书本上、纸面上，文件上、报表上，没有真正和工作实际联系起来，考评内容设置不能够把工作实际内容、项目写上去进行考核、考评，总是写些摸不着边际的、模棱两可的、概念模糊的内容，作为考核项目，不仅仅害了企业，也害了员工，使人浮于事，人心浮躁，不安心工作，只是应付考核，为应付考核而工作。
加权，应该是建立在考核项目是企业经营实际事项的基础上，秉承一种实用的思想进行提高型考核，否则加权没有意义，因为考核没有实在意义。
横看成岭侧成峰
日照香炉生紫烟，遥看瀑布挂前川。飞流直下三千尺，疑是银河落九天。
第一境界，是以静对动，看的是动景，以瀑布为动态，作为被观赏者，以自己为静态参照，为观赏者，关键在于自身对于被观赏者存在的的直接感受，从视觉到内心的思考。在这个过程中，作者看到的是动态的庐山瀑布，得到的是心灵震撼。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。此为第二境界。关键在于观赏者能够移动自己的视觉，移动自己的位置来从不同角度观赏庐山的美，欣赏瀑布、庐山的美。
在这样两种境界里，折射出这样的道理，要强穷尽事物的本质，全面看待事物的特征，需要进行换位思考，换位从不同角度来审视和欣赏。这里的换位不是把自己当作对方—山来思考，是移动自己的位置，就可以从不同角度看清事物的本质。
在企业里，人力资源评价体系中，对于员工的评价，也会出现这样的现象，部门经理认为不错的员工，在人力资源部门的评价中，却得分很少。人力资源部门的评价中优秀得分的员工，在部门未必就得分高评价好。部门对于员工的评价，往往就站在了庐山的前面，遥看瀑布挂前川了，人力资源部门对于员工的评价，却是横看成岭侧成峰的，导致人力资源部门自身对于同一员工的评价都难以自圆其说，实质上是等于在不同时期，看到了员工的不同方面的特长或不足。部门主管人员对于部门员工，因为每天都在面对，难以进行横看、侧看，也就难以有个综合的全面的评价，同时由于身在其中的原因，也是很难看清楚、很难客观的进行员工的评价的。
通常人们认为部门经理的评价占据70%左右，上级对于部门员工的评价占据10%左右，下属或员工的同事评价占据10%左右，人力资源部门可以占据10—20%。事实上，这样评价是否达到了全面看待、评价一个员工是值得怀疑的。有很多心理研究表明员工对于自己的评价是偏高的，在实际当中就不进行员工的自我评价，这样做是错误的。事实上员工会对于自己的评价过高，大家也都看到这点。也不能避免的是，部门经理对于下属的评价过高现象，或是对于和自己对着干的员工，或是部门经理不喜欢的员工，进行低评价的现象也发生。同时，作为部门经理的上级对于员工的评价，也是一星半点的感觉，也很难从客观实际上来进行评价，也就都出现这样那样的偏差。同事之间因为彼此的关系远亲、性格的合与不合，都会产生多种差异性结果，也未必足信。另外，特别是人力资源部门对于员工的评价，好多时候带有主观色彩，也难以准确评价员工。在这些评价配比里，未必是科学的，也未必是尊重员工的，比如一些企业不让员工参加评价自己，这本身就没有尊重员工的存在，侵犯了员工的人格和自尊。许多企业对于员工的考评不给于员工知晓，对于员工来说，之间与企业是一种合同关系，在合同关系之中，合同关系的一方对于影响自身收益的内容有知情权。同时，企业又不能公布，作为企业的公布行为，实际上侵犯了员工的阴私权。作为合同主体的一方，权利难以得到保护，特别在企业里处于弱势的员工，无论知情权，还是隐私权，在企业进行考核时，都很难得到保护。作为人权的一部分，员工对于自己评价的权利，在许多企业里是被剥夺了的。
在三百六十度考核里，一般企业会考虑到员工对于自我评价的要求。小企业做起来很难操作，大企业做起来也很难操作，小企业是限制于人力、物力，大企业是限制与人力、时间，耗费太大，效果未必明显，也未必能够达成预期。无论哪一种考核工具，都具有缺点，缺点的真正原因在于企业没有把员工这个主体当作主要因素来看待，往往忽略了员工的存在和他们对于自己的存在的需求重视。三级考核也同样忽视了员工对于自己的存在的认同，显然都是不科学的、不合法的，同时，在平衡记分卡上，如果进行员工考评、评价，往往也是忽略员工这个主体的存在，叫做“对事不对人”。事实上埋没人的因素、员工自身的因素，对于考评、考核，评价起主要的决定性因素。作为被考核主体，是否配合、是否真实、是否虚假、是否真正理解考核的意义与价值，是否明白对于自己的发展必要性和公正性，都直接影响考评结果，更重要的是，考评者的能力、水平，与被考评者的关系，教育经历、成长经历等等厉害关系等，都会直接影响考评结果。许多考评者忽略了自己对于被考评者的影响，特别是他们平时的行为举止对于被考评者的影响，被考评者对于考评执行者的态度、为人的认可与认同，也更直接的影响考评结果的公正、客观、实际。
考核不是万能药
目前，中小企业考核泛滥成灾，许多企业在招聘人力资源管理者的时候，主要就询问考核的问题，是否具有考核经验，成为他们是否录用的准则。
人力资源工作在企业的不同时期，具有不同的工作重点，这个问题必须弄清楚。企业在什么阶段，员工整体素质在什么样的水平？是否具备了进行考核的必要？整体上企业发展在在什么阶段？是否有必要进行考核？等等问题不清楚，就期待在市场上寻找能够在企业实施考核的人才。即使找到了，在企业里实施考核，也未必能行得通。因为考核受各种因素制约，特别在中国目前的中小企业里，具有文化的特性，具有中、小企业的规模制约，具有企业主对于财富的聚敛的制约，具有企业主对于人性的了解掌握，具有企业主对于人权的尊重和理解等等因素。同时，也受制约于管理者的水平、教育、素质、经历等多方面的影响。所以，在管理界炒作考核这个名词的时候，企业经营管理实际中，一些企业就跟风，就随大溜，别人做什么就跟着做什么，从来不问企业的实际，也不问企业员工的素质实际和企业的整体素质实际，也不结合企业的产品、行业实际，盲目的进行所谓的考核，结果，吃亏的还是企业自己。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
在搞不清楚为何要考核的时候，匆忙的进行考核，不仅仅收不到预期的效果，更可能获得相仿的效果。在浙江一家自来水公司，有120多人，公司也跟风，进行考核评优。考核来考核去，大家业绩都不错，得分也都满意，只是公司支付的薪水在逐渐提高。因为考核的成绩普遍提高，按照考核设计，必然要给达标的人增加薪水和福利；有人说，那是考核设计出了问题，也有咨询公司的人说，应该采取三百六十度考核；也有的说，关键还是考核重点没有抓住，企业的文化理念没有建立起来；也有人说，应该把这些人根据岗位要点进行分析，适当减少任职人员，进行第三产业创业，留守部分继续让他们捣糨糊。气话终归是气话，一些脱离自来水垄断行业实际的考核，只能给企业带来逐渐攀升的薪水、福利支出。并不能解决实际的问题。
为何要考核？考核的目的如何？弄不清楚就进行考核，无论怎么设计，也难以得到企业主或管理者想要的结果。因为他们自己都搞不清楚自己想要什么样的考核结果。在考核结果出来后，无论什么样的结果他们都是不满意的。另一方面，被考核者总是与进行考核的人员进行勾结，被考核者在内部进行勾结或默许，与考核执行者也达成某种默许或承诺，这样能够保持大家的利益都不受损失，这是“中国版本的共赢”。试想，如果考核执行者的考核遭到了被考核者的强烈抵抗，“法不罚众”的情况下，考核执行者往往要自己承担这个行为的后果。在考核中，他们的迁就和自身利益的保护，也会导致考核的失败。被考核者对于执行考核着的内心掌握和彼此之间的利益联盟，导致企业的考核流与形式，是可以理解的也是非常正常的事情了。
如果作为企业主或高级经营、管理者的心腹人物进行考核执行，往往又是针尖对麦芒的考核，考核结果往往比预计的要差很多，与实际也相去甚远，形成人为的衡量标准与指标的执行，造成员工的内在怨恨和反抗。主要表现在破坏性沟通：与机器、产品、原料、客户等进行破坏性接触，生产次品，耗费原材料，激化矛盾，做出一些对企业不利的行为、言谈。这些是考核中可能涉及的或是难以进行规范和标准的，并更难以考核的，员工出于自己的内心平衡，进行的一系列的隐蔽的破坏行为，将成为考核的副产品带出企业管理的盲区。
很多高级经营管理者没有经历过企业的低层工作，也没有那样的心理体验，没有经历过基础员工的甘苦，或是没有经历或是已经忘记了作为中层管理者的无奈，或是脱离了企业的实际和大环境的实际，企图构建企业的小环境，在小环境里建造自己的考核体系，实际上都是在闭门造车。脱离企业的实际和脱离员工的实际，进行考核，浪费企业的人力、物力、财力，白白增加企业的运行、经营、管理成本。同时，使企业一朝被蛇咬，十年怕井绳。忽略了企业的考核是需要循序渐进的，忽略了员工是接受需要引导和诱导与教育的，企业怎么想就怎么干，头脑一热，啥都能干，特别是赚了点钱，就啥都不怕，啥都想干。或是经营不善，被咨询公司一游说，就禁不住心驰神往于考核，结果是赔了夫人有折兵。
考核不是万能药，考核需要逐渐引进、逐渐教化、逐渐开展，逐渐过渡，不可一步到位。
我和春天有个约会
大家心知肚明的事情，就是和春天的约会。
在企业里，做的开心，春天就不再有约会，做的不开心，春天的约会就在心底滋生着计划，期待春天的到来，特别是年轻人，可能许多时候，连春天都等不到，一些职业经理人可能会沉住气，坚持到春天。随着竞争的加剧，就业环境的恶劣，春天的约会之间淡化了，人们跳槽成了家常便饭，随时做的不开心，就可以走人，不像以往还要调令什么的，迁户口，转关系。现在的现实也导致人们的根不定，甚至已经没有了根。所有人几乎都成了飘浮物，都成了流浪状态，一种不安定的形式，种种不确定的表情，员工对于企业的归属感，下降为负数。谈员工的安全感、归属感，等于不合时宜，谁也没有渴望在一家公司做到老的打算，谁也没有做一辈子企业的打算，大家都是摸着石头过河。整个社会都是一种试水状态，都是一种蜻蜓点水的心理，谁也没有办法预料未来的企业如何发展，谁也难以预计自己的发展将以何种情况结局。在这样的背景下，在这样的心境下，人心浮躁成为必然，不断的跳槽寻找机会成为必然。用时髦点的话说叫做“倡导机会、创造机会”，不是等待机会。机遇并不是每个人都能抓住，许多时候机遇很吝啬，许多时候机遇很调皮，光有努力还未必能够获得机遇，人们就在这样的心理环境种寻找机遇，渴求机遇来谋求自己的发展利益最大化。
在2005年10月22--23日结束的浙江省金秋高级人才交流会上，仅仅23日一天，就有25200人进行了找工作，当天的岗位只有6000个。形成一个巨大的反差是，当日有合作意向的只有456人，一个不到8%的比率，一方面可见交流成功率之低，另一方面可以看出人才的流动与企业的实际需求之间的不对等、不衔接。有许多岗位将难以招聘到合适的人才，许多合适的人才不愿意进驻那些他们本来适合的岗位，人才对于自己的社会期望值逐渐加码，企业对于人才的待遇逐渐压价，都是很现实的因素。可以说，在25200个人当中，选择6000个岗位的人选，具有一比四的比例，完全具有可能获得企业想要的人才和适合岗位的人才，双方在地理位置、待遇条件、工作环境等方面，都具有很多的需、求不对等，用人企业不愿意调整自己的要求和条件，人才不愿意降低自己的要求和价码，导致两难的境地。结果双方都损失，企业在时间上的机会损失是巨大的，人才在时间机会成本上损失也是惊人的。从另一方面说来，人才在这样的找寻中磨砺了自己，端正了心态，企业在苦苦的等待中却错失了机会和发展的机遇。表面上看企业是很牛的，有岗位还怕招不到人才？有钱赚还怕没人来做事？“有钱能使鬼推磨”的思想，还在许多中、小企业的头脑里盘旋。现实真的是：有钱也难以请到鬼来给你推磨！
比如有一家在杭州萧山的瓜沥的企业，需要人力资源总监。由于地理位置太偏，如果从杭州过去，很不方便，从萧山过去也不方便，这样的一个企业，要找一个具有五年制造型企业的人力资源总监任职经历的人，还是有难度的。负责招聘的人说：要求归要求，关键还在于实际能力，只要谈得来，未必一定要从业经验的。不难看出，在他招聘了一上午后，连一份应聘简历都没有收到，心里还是着实慌了，原本很矜持的、很原则的要求都改变了，花了钱，来了，连简历都收不到，很显然，是很不满意的。另一家餐饮企业出6—10万招聘店长，工作地点在合肥。负责招聘的小姑娘坐在招聘台上，神情沮丧，面前连一份简历都没有。很显然，25200多人里面，难道没有做餐饮行业的？难道没有能够胜任店长的？显然不是。整体上来说，市场并不是缺少人才，是人才多于需求，但是，被企业认为合适的人才还是“凤毛麟角”。
春天的约会还在继续，在这个国度里，约会越多，失望越多，失望越多，约会就越多，春天的约会改成了一年四季的约会，人们就业的不安定在内心。在心灵深处的无奈和惶恐，使人们时时以一个游离的打工者心态在生存，在工作，在漂浮。如果说增强国家的核心竞争力就是在军事、在经济上，一个国家的人民内心的安定与浮躁，才是这个核心竞争力的核心。
许多时候，和春天的约会处于无奈，和春天的约会处于没有结果的期待。
执子之手，与尔偕老
在日本企业，大家都认为是员工在与企业进行一辈子的买卖，大家就当作自己的生意在做，把企业当作自己的企业在经营、在工作。在金融风暴以后，也遭受了冲击，年功序列也遭受怀疑。其对于日本经济的发展起到了重要的稳定与发展作用，是不容忽视的。我没有到过日本，也不是很了解究竟是什么样情况。对于企业里的员工来说，希望在企业里呆的时间长一点，生活、工作、学习有保障有发展，这是大家都期望的，没有多少人喜欢折腾，喜欢跳槽的也毕竟是少数，他们需要的是工作经历，认为经历是他们的财富，这些观点的产生，实际上在于企业自身在犯错误。企业在招聘员工的时候，都希望对方有工作经验，不喜欢应届生。每个毕业生都必须要经过这个阶段，没有公司愿意接纳应届生，又哪里的熟练工人又哪里的经验？就是企业的这样误导和自私行为，导致一些人在市场上跳来跳去。他们本身并不想跳来跳去，社会、市场在逼迫他们跳跃着生存、跳跃着发展。也正因为这样跳跃的辛苦和代价的付出，他们的跳跃回报也是比较高的，也导致有一小部分人愿意冒险去跳跃。
“执子之手，与尔偕老。”是每个人的心愿，能够实现这个心愿的人很少。同样在企业里，能够实现这个心愿的人更少。整个国家上下，人心浮躁，能够在企业里呆五年的已经很少了，能够呆三年的已经不错了。一些研究显示，现在的经理人的平均离职时间是13个月，也就说是一个经营年度。为何会出现这样的现象？奇怪吗？不奇怪，这个不仅仅是中国的特色，也是国际的特色，不仅仅是私营企业的特色，也是上市公司、股份制等企业的特色。在一个经营年度，经营结果决定了他们的去留，在高级职业经理人与企业的合约中，具有太多的水分，具有太多的隐瞒和难以实现的标的。一方以高期望、高回报为高努力的进行，另一方以高隐瞒、高收益、低支付的目的为核心，双方在讨价还价过程中，就到了经营年度结束。在利益难以达成一致的情况下，作为弱势一方的最终结果，只能是以走人为妥协来表示抗议和不满。这也是中国职业经理人，一时难以获得相应的诚信环境的原因，在整个社会都缺乏诚信的今天，指望职业经理人用人格和良心来支付所谓的职业道德，就显得捉襟见肘了 。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:02
在这样的环境里，企业连对高级职业经理人都难以接纳，又怎么能够把普通员工放在眼睛里？连那些有可能给企业带来巨大利润的经理人都没有保障，那些企业里的小鱼、小虾米又怎么能够得到利益保护呢？很显然，企业在进行财富掠夺和聚敛的今天，创造一个和谐的环境，建造一个共同发展的平台多么的难，即使有企业愿意这么做，也多是把企业给做穷了、做跨了。企业在磨砺中才能够生存，在困境里才有出路，如果企业和员工一起安逸，企业就将等待死亡。在我们的企业里，追求的是一种：“生于忧患，死于安乐”的文化，企业需要在不断的变革和更新中成长和存在。在一个没有社会保障体系建立的阶段，这样的行为反而会促进国家经济的繁荣，和促进企业效益的提高。如果我们现在的企业 就一味的盲目的学习日本、学习美国企业的经营、管理，将导致中、小企业的快速死亡，包括现在的政府部门对于福利行为的干预，也都是不可取的。这些行为应该逐渐增加。我们的政府行为往往是不问不管的时候无人问津，一旦中央里有了说法，下面就过火。社会福利也应该逐渐过渡，逐渐让企业承受起来，而不是一刀切，企业也需要一个过渡适应的过程，包括这么大的一个国家，那么多的企业，地域那么宽广，执行一个政策指令，是违背经济规律的，违背事物发展常理的，结果遭受损失的最终还是国家。政府表面看去是做了好事，企业表面上看去是负担了社会责任，实质都在推卸责任，改变责任，没有人去深究。
在企业按政府的要求进行了社会福利的承担，员工获得了法律规定的福利和权利，员工的发展是滞后的，员工的追求是超前的。在这样一个状态下，企业的行为，企业的渴望和员工的渴望，还是难以一时实现的，“执子之手，与尔偕老”只能是愿望，整个社会福利的核心和保障体系不是建立在政府主导的基础上，社会保障体系不是国家承担的基础上，谈员工与企业一起发展都是空话，只能是梦想，要实现，很难，路还很长，重要的是观念和理念的转变，行为才能转变。
秉公执法，害群之马
在企业内部，进行考核，是目前许多企业的积极之作，究竟是否考核出效益来，考核前与考核后究竟发生了什么变化？员工收入是否发生了变化？员工情绪发生了什么变化？员工精神面貌发生了什么变化？企业在考核中投入怎么样？收益如何？这些问题都没有搞清楚，企业考核就形同走过场了。另一种情况是，那些借助考核的时机，正好利用手头的权利工具，正好展示一下自己的才能，显耀一下自己的威风者也为数不少，浑水摸鱼者也为数不少。在这样一个滥竽充数的考核者队伍里，要保证考核的成果与目的一致，是很难的，要保证考核的结果公平、公正是更难的。这些滥竽充数之辈破坏了考核的严肃性、公正性、目的性，同时也使企业考核流于形式。这样的企业考核就没有必要，简直就是成人玩儿童的游戏，结果是大家玩企业主的游戏。
另一种情况就不同了。企业里的执行考核的人员比较客观公正，比较秉公执法，比较义正词严。在考核中丁是丁卯是卯，弄得鸡飞狗跳、人心惶惶，人人自危苦于自保。这样的例子为数也不少。许多是企业主的亲信，许多是管理者的心腹。如果说不忠心那是不可能的，他们执法严厉，形式干脆果断，没有拖泥带水。在企业里，忽视了人们的群体性和自我保护性，就容易造成破坏性，导致小团体的默契型沉默，无声型抵抗。虽然按照制定的标准进行了考核，虽然标准并不难执行，就有人故意去冒犯，故意出错，故意生产次品，故意冒犯客户。
曾经在“张生记”酒店上海肇嘉浜店，有个服务员叫吕澄，在工作例会上被指明批评，原因是和客人故意犯矛枪，惹怒客人，导致投诉，客人不买单。带着情绪上岗的服务员在服务行业为数很多，吕澄的原因在于当天早上工作例会中，检查到她打火机没有放在围裙兜里，按照酒店规定，处罚10元。本来是件小事，没有打火机就在接下来的时间里准备一个就是了，执行检查的领班一定要她在处罚单上签字，两个人就吵起来，导致彼此心情都不开心。在对客人服务的时候，就一句气话，又把客人给惹恼了，这个连锁反应，表面上看来都是员工的错。作为基层管理者的领班所表现出来的风度，所折射出来的酒店管理文化、管理水平，就不那么近人情，也不那么具有柔性，也就导致员工在对客人服务的过程，中采取偏激的态度，导致企业更大的损失。很显然，造成客人不买单，作为服务员是有责任的，当作为领班或管理者，就具有更大的责任。企业管理者在小节上认真，在大的方面就在给自己制造麻烦，许多小的方面并非一定严格到某钟程度，能够弥补和挽救的，尽量弥补挽救，不应该采用处罚等恶劣的手段，去强制性的增加员工记忆。实际上，强制处罚，并不能够从员工内心达到接受的效果，许多时候迫于压力和损失，暂时接受处罚，会以另一种形式来表达，以别样的方式来发泄内心对于处分的不满与抗议，形成破坏式沟通。
我们对于人性的把握与理解，导致我们对于员工的态度是不同的，对于价值观、世界观的融合，是企业需要立即去做的。正如上面举的例子那样，一些人从服务员上升为领班，就忘记了服务员也是人，也有人性的弱点，就距离人性越来越远了，就容易导致在管理上耀武扬威，利用手里的一点权力进行寻租，来获取自己的内心满足，来弥补自己被作为被管理对象时的人格损失。这样的现象在餐饮服务业是这样，在制造生产业也同样，包括营销、贸易型企业，也都容易出现这样的现象。表面上好像进行了秉公执法，实际上在进行假公济私，在进行“人格回放”，在进行“压抑弥补”，在寻找失去的尊严。在目前的状态下、环境下、民族心理背景下，具有重要的意义，“有权不用过期作废”。从政治场合衍生而来的现象在企业照样发生，在国有企业发生的现象在中小企业、民营企业也照样发生，作为大部分都是外来人员的今天，企业内部的管理人员的素质是值得怀疑的，心理健康值得思考的。企业盲目的进行考核，进行考评评估，忽略了执行考核中的心理素质和员工的心理素质的匹配，忽略了企业的考核目标和考核指标，与实际的员工素质以及考核者的素质的匹配，也只能是走过场。同时，更糟糕的是适得其反。民族的心理因素，民族的文化因素，民族的自我保护意识和自我显示意识，自我张扬与自我收敛，在考核中正发生种种冲突，这种种潜在的冲突，是企业主和管理者难以觉察的。
溜须拍马是学问
在企业里，特别是菜鸟，需要认定马屁来拍，不好随便到处拍，也不好胡乱认个马屁来拍。作为新手，首先要寻找到能够帮助你，教导你，知道你的人作为自己的老师，向他学习只有这样，他们才能够真心的帮助你。如果你今天跟这个学习两招，明天跟那个学习两招，结果什么也没学会，还可能导致他们之间对你都不用心教。许多企业应该做到固定老员工带新员工，并把带新员工作为一种工作业绩考核指标来进行考核。
在企业里和社会上一样，谁具有发展潜力，谁具有升迁后劲，都应该看清楚。这些，对于菜鸟来说，要求比较高了点，必须有这样的“政治嗅觉”，具有这么灵敏的脑筋、眼光，才能辨别出谁是真心英雄，否则，也害了自己。
比如在餐饮企业，员工跟定了哪个主管，基本上就是围绕在他的周围，如果做两面派的小动作，一旦被觉察就有被踢出去的可能。在生产型企业也一样，虽然表面上产业工人文化不高，他们的游戏规则几乎是相通的、相同的，他们对于蝙蝠类的员工非常反感。作为新员工，千万不能把自己弄成既是飞行动物又是哺乳动物，那样只能招致自身的毁灭。在企业内部，跟定一定的管理人员，对于在以后工作中学习、培训等方面，都具有近水楼台先得月的优势，可在第一时间获得对自己不利的消息，可以第一时间获得对自己有利的机会等等。没有专一的拍马精神，没有专一的侍从眼光，老是想这山还没那山高，就有可能断送自己的未来。因为在企业里，机会毕竟还是少的，对于个人来说，如果有上级管理者为你着想，办起事情来就特别的顺利，所谓的“门里有人好做官”，也就是这么回事。
当然，这里所谓的溜须拍马不是那种刻意奉承，弄虚作假的去讨好上司，而是处于一种正常的工作需要，开展的上下级之间的艺术公关。在日常企业行为当中，注意忌讳一些行为，比如在别人背后乱说话，在第三者面前说别人的事情。许多时候不是说坏话，而是表达某件事情，对于别人来说，就可能被认为是在说他的坏话，对于第三者来说，也可能被认为在说别人的不是，属于具有搬弄是非之嫌疑。关于第三人的事情，一般不要从自己口里发出，最好的办法就三个字：不知道。或是委婉点；当时我不在现场，我也还没弄清楚。就把问题解决了，不要津津乐道，否则表面上在说别人，实际折射了自己的不良行为，往往人们总是从自身的利益角度去思考，从利于自己的角度去思考，从自我保护的角度去思考。在企业里，一不小心就成了搬弄别人是非的搬运工，吃力不讨好，还导致别人以后对你的怀疑，导致别人对你的怨恨，这些都是没有必要的。
曾经在一家企业做董事长特别助理，过年了，大家聚会，热热闹闹，大家都很开心。在热闹的背后，却能够感觉气氛的紧张和不和谐，心情起落不定。因为刚到这家企业没几个月，对于人、事都还不清楚，就打电话给一个熟悉点的员工，了解到自己的担心真的发生了，一个开发公司的老总要独立出去，进行独立核算经营。这本来是好事，也是公司经营和发展的必然方向和必由之路。由于熟悉，我就发表了我的见解，认为这是好事，当然，作为公司来说，觉得这是坏事。这话传到了董事长耳朵里，当然难以接受。第二天早上，就开始对我吹鼻子瞪眼，他没有办法接受自己拉扯大的企业、自己拉扯大的员工，从自己的掌控中脱离出去。
“一切都将过去。一切都将到来”。现在，这家脱离出去的子公司，依旧独立运作的很好，总公司也从中获得了巨大的利润，同时减少了管理上的烦琐，两下都开心，经营、管理的事务各不干涉，投资的决策共同经营，同样收获企业经营的成果，蛋糕照样做的很大。在当时，作为企业的创始人，难以接受的现实，却发泄到我的身上，是自己讨了个没趣。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
在日后的工作中，在复杂的环境里，少说话，说话越多越吃亏，只有看准机会，把握机会，在没有别人说话的时候，你看清了问题的实质，才可以表达，看清了实质并能够掌握对方心理状态，你才能够成功。拍马屁，需要适当的时候、适当的地点、适当的机会，并尽可能按一匹马来拍，不可以到处拍马屁，不可以处处献殷情。否则，再聪明，也不过如杨修，落个杀头的下场。
伤心总是难免的
人才流失、人员流失，随着新的民工潮起，新的民工潮落，人才与人员流失，对企业的危害，越来越大。企业现在怕过年了，以往企业过年是收获的时节，现在，钱不再那么好赚了，人不再那么好使了，员工不在那么听话了。以往经营效益好，企业年终核算收益不错，员工也收入不错，现在情况发生了变化。特别是民工外出打工成本在逐渐上升，人才流动成本在逐渐上升，政府对于人才的流动和利益保护逐渐规范，对于农民工的收入逐渐正视，拖欠薪水时间逐渐减短，人才的社会福利逐渐强制化执行等等，政府干预行为逐渐增加，新一轮政府对员工利益保护，将使利润低薄的企业面临困境。
面对这样的困境，面对一些地方出现的民工荒，企业也开始进行应对，媒体也开始注意并介入。随着政府干预行为的加大，企业面临的困境将逐渐增加，一些使用大学生、技校生作为产业工人的企业，将面临沉重的福利负担。这些费用的支付，将严重制约企业的发展和员工的个人发展。虽然表面上政府行为制约了企业承担了福利责任。羊毛出在羊身上，国家没有规定最低薪水，所以企业也就必然转嫁一部分负担给员工，一方面从薪水既得这块抽取，另一方面从劳动时间上，加班时间上进行抽取。虽然法律规定了加班时间，加班费用计算，很明显，目前几乎所有的中小企业的加班薪水普遍低于法律规定的标准。表面上是在保护了员工的利益，员工实际上并没有得到实惠，政府拿走了一大部分，员工获取的更少了，员工只是把自己前几年学习投资的钱的利息收回来了，除去学习投入的成本和利息以及机会成本，员工的收入和农民工没有区别，有的比农民工还要少，新一轮的贫穷，是大学毕业生成为产业工人以后，面临的投资回报收益漫长的过程，这个漫长的过程导致新一轮贫穷的产生，也意味着农民们辛苦拉扯的所谓大学生，所谓跳出农门的大学生，所谓的人才，面对和面临的是新的产业工人贫穷，父母们一辈子的心愿和努力，企图通过读书和教育改变自己的命运并在下一代人身上实现的梦想----破灭了。
在这样的一个社会交换机制下，在这样的一个投资与回报严重扭曲与不对等下，人才的流失是必然的。前面谈到了人才寻租的问题，包括新的产业工人在内，整个社会都很浮躁，都在寻求利润最大化，打工也是在寻求效益最大化，企业也在寻求效益最大化，至于效益最优化，没有过多的人去思考去实践。民工得不到保护，人才得不到发展。
目前，政府已经意识到这些对于整个国家的危害，开始抓增加农民收入问题。社会财富掌握在个人手里，是很大的一部分，贫富差距过分悬殊已经非常突出，社会仇恨心理逐渐上升，仇富的心理愈演愈烈。面对这样的实际，从员工的角度来说，是这个社会进步了，从政府角度来说，现在是到了应该共同致富了，应该适当的干预、保证人才的福利、保护民工的权利。从企业来说，财富的聚敛已经通过了原始阶段，应该适当的回报社会了。企业做起来就像在海上航行，越做越想做大做强，这个民族企业文化的劣根性，谁都想拥有全世界的财富，中国人的心态太穷，缘自长期没有保障环境的塑造，缘自整个民族的多灾多难，也缘自几千年的教育与文化积淀对于财富的心态的追逐与困惑。国际竞争环境下的企业伦理壁垒，将成为今后企业的竞争大困境。
理解了这样的背景，明白了这样的现实，面对企业的人才流失，面对企业的用工困境，面对新一轮的产业工人贫穷，面对政府增加农民收入的举措，面对企业内部分配机制的改革和调整，就应该心态坦然点，在企业做人力资源就能够弄明白为何人才那么爱流动，为何社会那么浮躁，为何民工也开始要人权了，民工也开始受保护了，是因为长期以来我们忽视了、侵犯了他们的权利，侵占了他们既得的权利和权益，企业通过原始积累以后，是到了应该“还富于民”了。没有政府的强制行为，企业对于财富的聚敛心态，必然不会自己主动还富于民，这样的结果，也会导致许多企业伦理碰壁，踩政府的相关地雷，导致许多中小企业又进入新一轮的困境；企业不是在市场行为下死掉的，而是在政府规范过程中，不适应新的游戏规则，不融入新的国际竞争环境，不承担国际企业伦理规则，将吃亏在以后的经营中。政府这样的强烈的要求企业在经营个、管理中的规范行为，对于企业参加国际竞争是有利的，但一些中、小企业贪图眼前利益，可能触犯了法律，或违背了法规，导致企业的生产、销售等连接难以连接，新的关系导致成本增加而企业难以生存运作，只有以死相拼，死的只能是企业自身了。
表扬是稀缺资源
在企业经营管理中，遇到问题或失败，我们常常习惯于归因，归因就是总是找失败的原因或借口，这些失败的原因和借口总是在自身以外来寻找，或是责怪下属，或是抱怨他人，很少向自己身上能够找原因。对于成功，总又多是把自身的努力放在第一位，这样造成的思维定势，左右和阻碍了自己的视野，难以看到问题的本质和营造良好的人际关系。一些企业主或管理者，很少在失败的时候能够作到表扬别人，诘责自己，这就是人性的弱点。
曾经年少时，在一家猪场做技术员，一位长者对我说：说好话又不要你出钱，为什么不说呢？如今十五年过去了，依旧还记得这句话。我们现实生活里，自己不善于表扬别人，也不善于表扬自己。表扬别人不仅仅是尊重别人，也是尊重自己，表扬别人需要智慧，更需要勇气。表扬自己需要调侃、幽默，更需要豁达的心态。表扬别人不是睁眼说瞎话，绝对不是实事求是，表扬别人是艺术，是处理人际关系的艺术，是黏合剂。表扬自己是大度，表扬别人是宽容和包容。表扬是一种宽广的、开放的宽阔的胸怀，表扬自己是一种自信与自我欣赏。好多时候，学会表扬自己，才能够表扬别人。
在加拿大的一家公司（且不论是否真的是加拿大的公司），员工对自己说的第一句话是：哇！我真的很棒！这是一家营销公司，如果没有这样的自信的培养，很难想像今天的我是什么样子。10年前我还是个很害羞很书卷气的年轻人，6年前，我进入了这家在上海东方路1210号的办公室，开始了我的专业营销工作。在短短的一周里，我改变了许多，早上7点准时到达公司会议室。虽然睡醒没多久，坐上了共交车，冷风吹的还没有回过温度来，经理、主管、同事，见面的第一句话就是：哇！你今天好精神哦！夸奖成为每个人每天的功课，并且需要根据天气、时间、地点、人物的不同来更换表达词语与方式。在这样的环境里，学习和工作了三个月，由于种种原因，不得不离开这家公司。虽然比较短暂，在这家公司里学习到的、感受到的，是可以受用一辈子的就是：学会表扬别人，更要学会表扬自己，从那个时候起，我的书生气、书卷气瞬然改变了，自己更自信了。在大街上和陌生人说话、聊天，和客户交流、讨论，和同事争论、探讨……自己的思想、思考会从容的表达出来，自己的语气、语速都逐渐的改变了和改变着。
然而，在我们的中小企业里，由于民族文化的含蓄性，不习惯于夸奖我们的员工，不善于表扬自己的员工，甚至习惯于责骂做错事的员工，而不是鼓励和安慰他们，导致他们以后不再愿意去尝试、去创新。他们知道做错了、失败了的结果不仅仅是挨骂，还有经济处罚。企业就没有生机，没有生气，一切的创新、革新都等老板去做，都等高级管理者去做，企业的变革成了老板的事情，与员工无关，员工只要做好本质工作不出错就没问题了。显然，这样严重阻碍了企业技术革新、业务创新、流程优化。这样的结果，也只有企业主来承受，员工表面上没有损失。在没有革新与创新的企业里，效益表面上确保了。由于没有进行革新与创新导致的潜在损失，也只有企业来承担。做错了，没什么，一切都已经过去，成功了也都将过去。无论成功还是失败，对于员工的表扬，都应该进行，企业太习惯于惩罚了，太习惯于训斥了，太习惯于打击了，太不习惯于表扬了，太不习惯于奖励了。许多制度，多把做错事的处罚写明白了，没有把表扬写明白，需要企业出钱、表扬、奖励的时候，企业就装蒜了，就含糊不清了，就模棱两可了。在利益面前，就权衡得失了，在利润面前，抓大放小。
表扬正在成为社会、国家的一种稀缺资源，有学者说：没有文化积淀的民族是没有希望的民族。有这么多年的文化积淀，如果不更新文化积淀，不更新观念，还停留在以往的思维模式与习惯上，企业的行为、思维，就与这个全球化的世界落后十万八千里了。不是一个跟头就可以赶上的了，如果摔个跟头可以赶上，也值得。这样下去，企业将要摔大跟头了，摔了以后是否能够赶上，还值得怀疑。
稀缺的不是自然资源，就像物质守恒定律一样，不是缺少资源，是缺少利用与开发资源的能力，不是缺少表扬语言，是缺少发现美的眼睛和心灵，缺少表扬的思维与思考方式。
黑 哨
作为部门经理，对于自己手下的员工进行考核，如果与自己关系比较好的，必然要包庇一下，“好看一下，面子一下”。同时，如果把自己的部门员工考核结果考的比较低的话，在整个企业都显得很落后，很没面子，同时奖金等好处也就没有，并可能导致自己被解雇或降级。作为部门主管来说，一般不会把自己的部门考核的成绩弄得太差，基本上能够保持中等偏上。这样的推广，整个企业考核结果都是中等偏上的，导致考核等于没有考核 ，为考核而考核，考核成了走过场的武器，唯一受伤的是老板自己，企业里大家都心知肚明、不言而喻，这就是考核里的潜规则。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
一种对付企业主的考核潜规则就是：“大家都不错，游戏一起做”。陪企业主玩玩而已，人力资源部门也懂得这里的规则，否则工作也很难开展。事实上人力资源部门每天就在忙填写这样那样的表格，我美其名曰：表格管理。在后面企业文化里咱们再详细讨论。企业设立了人力资源部门，究竟起到了什么作用？究竟在忙什么？可以看见的是，人力资源部门每天在电脑面前打印各种表格，填写各种数据，这些表格和数据又很难说明企业存在问题的实际与实质，任职者忙的焦头烂额，不知所以，难以出什么成果，这是普遍现象。
更重要的考核过程中的是黑哨，这个黑哨让谁也难以逮住。因为吹黑哨的人占据了裁判的位置，具有很多无形的权利资源可以寻租。另外，因为企业里面大家的球都踢的不怎么样，水平都差不多，黑哨吹起来，对谁处罚、对谁公平、对谁严厉、对谁过分，没有一个标准且不说，因为大家都不咋样，被吹了黑哨，也是哑巴吃黄连，何况在现在劳动就业是买方市场，除非是不想混不想活命了，才可能和吹黑哨的争辩一番，否则谁也不会讨论黑哨。这是企业最大的危险，考核走过场，就像体育赛事里作弊，也有员工和裁判在考核背后进行交易。比如评选先进，可以大家轮流坐庄，裁判并参与轮流坐庄的游戏规则制定与执行。只有企业主蒙在鼓里，还以为自己的考核非常公平、公正，并非常的具有激励效果与作用。实际上，黑哨也好，轮流坐庄也罢，都是处于利益的自我保护，大家在利益既得的前提下的一种本能反应。企业主如果连这样的基本的人性都考虑不清楚，弄不明白，盲目的、执著的进行什么考核，无论请多么高明的人，也是竹篮打水一场空。
黑哨对于那些不属于自己团队的人吹起，对企业是有利的一面，会导致这部分人起来反映事实真相。事实上没有人愿意反映，在企业里，吹就吹了，黑就黑了，没什么大不了的，又不是政治生命断送。无论企业内部如何吹黑哨，很少有员工反应，员工一旦反映了，就意味着他们已经做好了最坏的走人的打算。这样走人的结果，导致企业依旧可以吹黑哨，某些权利依旧可以拿来寻租，这就是企业里进行考核的悲哀。老板诚心希望企业好，也真心希望通过考核，员工能够寻找不足，补进不足，提高素质与整体工作能力、水平，从而提高产质量量与市场竞争力。企业主往往是事与愿违的，种的是黄豆，结的是黄瓜，不但嘌变了，而且变种了，这就是目前中小企业考核过程的前后面临的困境。一个很真实的原因；文化的因素，大家都这么说，实际在文化的背后，更真实的原因在于：利益。考核者也好，被考核者也好，或是企业也好，考核的最终目的都是效益最大化，无论是企业考核的目的还是员工被考核的目的，本身的矛盾，导致利益最大化的过程就是对立的，同时执行考核的人具有双重角色，很难进行准确的、客观的考核与执行。
如何来解决企业考核的困境？进行企业的考核外包，或许能够解决这个问题，要想彻底解决是不可能的。尝试企业内部考核市场化，考核成本控制市场化，考核成绩、结果公正评价市场化。在企业内部实行考核市场化、承包制，或是引进外包考核，将聘请咨询公司进行考核的形式与企业生产经营管理相结合，对于员工的评价、考核，采用外部监督的机制进行考核，在一定程度上能够收到效果。想完全杜绝黑哨发生，是不可能的，只要有利益存在，就有黑哨发生。黑哨是社会的丑陋现象，破坏了公平有序的竞争。在企业里，同样，黑哨蒙蔽了企业主的眼睛，混淆视听，给员工的眼睛蒙上雾水，让他们虽然看不清楚，能够感觉得到缺氧和压抑。
烤猴与鸡笑
考核是目前企业最关心的问题，无论大企业还是小企业，几乎都在忙考核，招聘场所也可以看见对于考核人才的需求，似乎一夜之间，市场就又多了考核的人才，企业的需求是盲目的，考核的人才是水分很大的，很多中、小企业正乐此不疲的忙着考核。
考核考谁？谁来考核？考核什么内容？怎么考核？就突现出来，没有人去深思自己的企业到底要考核什么？甚至为什么要考核都没有去想，反正别人这么做，我也就跟着做。有的企业主说：我不知道员工都做了些什么，不考核怎么能行？当然应该知道员工都做了什么，凭两只眼睛两只耳朵，当然也不能够看见听见全部。但是，如果把考核作为想知道员工都做了些什么，那就太没必要了，得不尝失。员工到底每天、每月、每季度、每年都做了什么？很简单，只要让他们做好自己的工作日志、周报、月报就可以了。制造型企业、生产型员工，没办法进行工作日志和工作周报，就进行不同层次的管理和报告制度、监督制度，建立起规范、制度、程序、标准，优化流程，进行培训，按这些要求做好，由一线部门管理人员进行监督检查就是了。作为企业主，如果巨细都管，是吃力不讨好的事儿。对于基层管理、中层管理，需要建立起来一整套的层次规范管理、工作报告制度就可以了。许多中、小企业，这些都没有。一些基础的制度、规范、程序、标准、流程都没有书面化、文字化，更没有进行相关培训，员工也不知道如何进行执行和操作，报告程序与渠道不畅通等等在企业里比比皆是。企业主怪下属、员工无能，不能理解和领会与贯彻他的意图，实际上是企业主自身的无能，缺乏管理能力。
企业进行考核，考核的结果是一些有能耐的人都被考走了，这些人像猴子一样的跳走了，考核变成了“烤猴”。这些思想活跃，不安于现状，在群体里比较爱表现，容易泄露不满等情绪，在人际关系上比较外展而缺少含蓄，缺少细腻，也容易得罪人或受到众人的关注。他们的举动往往受到普遍的关注，评价就容易尖锐和深刻。那些平时就比较含蓄不张扬的人，好坏都闷在心里，不发表自己的见解，不表达自己的不满或建议。这些人会给上司一种埋头苦干，老实勤奋、任劳任怨的感觉，可以说这样的人属于鸡一样的性格，他们是吃一口刨一爪的人，没有太多的想法，过得去就行了，善于满足。这样，导致的结果就是，考核使像具有猴子一样的灵性和思想的员工被迫离开企业，那些默默无闻的所谓埋头苦干、任劳任怨者就留驻了企业，导致考核与绩效管理，不仅仅是鸡飞狗跳，更是鸡笑猴跳。
考核的目的应该是企业的效益的提高，素质的提升。前面说了，效益要提升，素质要提高，提高企业的整体素质要从员工的整体素质抓起。整体素质的抓起不是从社会上换来换去，像农民倒换牲口一样，是很难倒换到好的牲口一样。只在市场找人才，找优秀人才，是比较难的，成本也比较大，安全性比较小。企业不是空降兵做出来的，企业是一个个普通的员工一步步的牵手走过来的，是大家努力的、协作的结果。许多企业主总是把希望寄托在一两个空降兵身上，希望他们能够为企业创造巨大的利润，那是不可能的。像义乌的某相框企业，以100万元的年薪请个总经理。结果呢，一年做下来，利润低薄，现在已经陷入困境。对于劳动密集型企业，管理是重要的，但技术革新，人员培养与培训跟不上去，作为劳动密集型企业，主要还停留在手工阶段，没有太高的技术含量的情况下，把希望寄托在一两个空降兵身上，导致大量的老员工流失。员工普遍薪酬低于同行，在食堂、住宿、卫生都难以解决好的情况下，工作环境恶劣的同时，生活环境、学习环境、成长环境等等都比较恶劣。这些基础工作都做不好，还谈什么考核？还谈什么绩效？谈什么企业文化？这样的企业，是以压榨和剥削劳动剩余价值为利润增长点的，能有什么发展前途？进行的考核都是在走过场，管理者做给企业主看的把戏而已。
企业的考核，正在进入误区。认为别的企业能干的事情他们也能够干好，认为别的企业制定的标准，到自己的企业也照样可以执行，却忽视了企业不同，行业有别，更重要的是自己的企业管理人员素质、层次，员工素质、层次、企业所处的发展阶段等实际问题不衔接，考核的基础没有，进行盲目的考核，只能是把人才烤走，留下鸡。考核与绩效变成了烤猴和鸡在旁边笑。吃亏的是企业，讨巧是那些鸡们。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-706:00:12
第四章 皇帝的新装
薪酬设计
企业里的薪酬设计，在小企业，几乎是空白，没有设计一说，员工进入企业时，谈判价格就决定了后来的价格，至于加薪，那是比较少的，要么走人，要么就接受现实的薪水。在中等规模的企业，可能已经考虑到了薪酬的设计问题了，并在逐渐建立起薪酬制度、薪酬模型。
薪酬，在企业逐渐走向规范管理的过程中，是不可或缺的重要内容，更主要体现在员工在企业的努力承认与认可上，体现在企业的内部晋升机制上。许多企业里，薪酬与岗位的层次是成正比的，这是长期的官本位思想在作怪。企业里必须体现出来薪酬与员工的能力、能级、能量挂钩，否则，就难以体现出薪酬设计的必要性和必然性。
在一个国家，可能有20级薪水水平，在中、小企业，可能5级水平就够了，稍微大点的规模的公司，10级薪水水平就够了。目前在中、小企业，为了给薪酬有足够的操作空间，有点规模的企业设计制作了20级甚至25级别的薪酬体系，在操作上，具有无限大的空间，人力资源在应用考核、激励、晋升等手段时，具有很大的空间施展性。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
比如，一家多元化生产、贸易、服务性企业，设置了临时员工薪水级别（含学徒工），转正员工级别，在转正的员工薪酬级别中，又分为5个亚级别，这样能够保证员工在岗位的考核、晋升、绩效等跟员工的效益挂钩、接轨，此为第一级别，或叫做基础级别；接着是第二级别，为主管、领班、组长、课长等人员的级别，基本上也是可以分为五个层次，在这五个层次里，随工作时间、业绩、能力、成果等等进行适当的考核、考评，使内部薪酬、晋升有序；第三个层次就可以设置为部门经理、车间主任等中层管理人员的级别，也同样可以设置为五个级别，便于岗位轮换、考核、晋升、激励等工具的连带和协同使用，扩展可操作空间；第四层次可以设置为副总经理、总监等人员的高级管理人才级别，这一级别，在中小企业具有比较高的薪酬空间，薪酬上升空间与幅度相对变小。总体上在每个薪酬层次里面的亚级之间，增长幅度一般在10---20%之间，太小了，没有意义。比如，基础员工转正薪酬是800元如果是10%的增长幅度，就是80元，在目前经济状况下，增加80元的薪酬，未必能够收获到企业所期望的效果，所以可能考虑到增加100元，如果是半年以上加薪的话，或考核结果比较便于操作和公正的话，增加200元，可能是员工能够接受和期望的。但企业一般不愿意这么做，最好的办法是通过三个月一次的考核，连续两次考核成绩达到80%以上，给于增加一次薪水，增加幅度100元，这样，如果连续一年考核结果优秀，年底就可以增加到1000元，一个新毕业的大学生通过自己的努力，在企业里连续一年的努力，使自己的社会价值增加了20%，这是他们对于自己的满意成绩，如果到年底还是800元，肯定是不安心做事了。这样，在基础员工段，可以设置的5级薪酬里，每级别间隔100元，每半年通过考核可以调整一次薪酬，新员工在进入企业两年半后，可以使自己的薪酬达到1300元，也是切合市场价格体系的。如果该员工一年半连续晋升薪酬级别，企业应该有相应的奖励政策，比如连续三次评价、考核在80%的，增加两级别薪酬，这样，优秀的员工在自己努力的2年里就可以获得1300元/月的薪酬，同时可以晋升为小组长、领班等等，这些头衔可以是轮值班组长或领班。在实际中如果没有那么多的职位的话，依然可以采取灵活的办法，让他们肩负起责任，进行基层管理者责任培训，增强他们的责任心。基层管理者通过每三个月一次的考核，连续两次优秀，就可以增加一级薪水，这样基层管理者从优秀员工到主管需要大约四年的时间。进入主管阶层后，通过两到三年的时间，进入部门经理的管理层，也就是说一名新员工，只要他足够努力、足够优秀、晋升机制顺畅，在进入企业6到8年的时间里，必然也必须能够做到部门经理的级别，至少在薪酬级别上能够达到这样的级别，在部门经理的岗位上再锻炼四年左右，可以胜任企业的副总经理岗位，整体上需要12年左右的时间，年龄在35岁左右。
在大企业就不同了，虽然有那么多的管理岗位，相对与员工总数来说，毕竟是少得多。许多企业设计薪酬体系，绝对不是为了制造有序列的晋升环境，而是制造晋升和成长障碍。这样员工在企业里努力但没有发展的空间，在企业里卖命，进入不了管理层。新的环境和竞争，导致企业需要大量的有知识、有能力、受过高等教育的产业员工，忽略了企业里的员工发展空间，员工在企业里呆2年左右，流失率非常高的原因就突现出来了。更可悲的是外来和尚好念经，企业内部经营管理者看不到人才，人才只有流失、流落到别的企业去，才又成为人才。这也是为何员工热衷流动、热切跳槽的原头之因。只有流动、跳槽，企业才可能增加薪酬额度。企业之间相互玩弄员工的游戏，变成了员工与企业之间、企业与企业之间的博弈。造成恶性循环的根源不在于员工的人心浮躁，而在于企业的财富攫取与聚敛心态的浮躁。如果企业内部都能够把员工发展与企业发展结合起来，共同营造发展空间同步发展，员工的不合理流动行为就会降低，员工的流动成本就会增加，也就必然减少流动，保护了企业的利益。正因为目前员工流动不但不是成本增加，而是收益增加，就必然发生员工流动。这样的流动受害的主体还是企业，因为适当的流动，企业与员工都收益，目前频繁的员工流动，导致受害最深的是企业，企业的核心竞争力其实是熟练工人。他们掌握了一线的操作技术、技能，又是新手没办法取代的，特别在劳动密集型的中小企业更是这样。即使在智力密集型的企业也遭受同样的风险。虽然说通过合同制约，通过法律规范，可以阻止一部分人才不从事相关行业、产业，这对于企业并没有足够的意义，也未必能为企业挽留或挽救什么市场份额，更糟糕的是这样的行为，导致人才更有可能把技术秘密泄露。这就是中国文化背景下的现实，把西方的离职合同规约用来规约中国人，实际上企业在搬石头砸自己的脚。
在薪酬设计里，如果企业的目标不明确，目的不明确，企业的经营宗旨不明确，薪酬设计就难以达到预期效果，薪酬设计就流与形式，薪酬设计就走过场，就容易朝令夕改。薪酬体系的建立，是保障员工快乐工作、健康发展的一个主要手段，也应该是规约企业行为，逐渐规范的有力武器。企业在设计薪酬的时候，更多是想到企业的利益。长期以来，我们被灌输：没有集体的利益，就没有个人的利益。事实上，没有保护好员工的利益，保护企业的利益就成为空话，或表面上保护了企业的利益，实际上在损害企业的利益，或是保护了企业的短期利益，却损害了企业的长期发展，甚至葬送了企业的明天，这样的例子非常之多。到底谁是本谁是末，企业还没有搞清楚，经营管理者 还没有搞清楚，甚至国家还没有搞清楚，一边大喊人民万岁，一边压榨人民血汗，并将所谓的人民做牛做马，特别是一些贪官污吏，更是作威作福，企业里呢，也一样，一些企业主更是把自己弄得高高在上，真的是“脱离群众”了。在这样的大环境下，员工在能够接受或忍受的范围内，不做流动，一旦超过底线，就必然造成员工的大量流失，造成企业的巨大损失，就如农民在被欺压的过去日子里，当被欺压到了无家可归、无饭可吃、无衣可穿的时候，必然引发暴动。工人也一样，产业工人也一样，企业的社会责任缺失，将导致企业的社会危机，这就不仅仅是企业的问题，而成为国家的问题。当然，企业在进行薪酬设计的时候，就要注意到薪酬的可操作空间，和员工的可发展空间，否则，员工的大量流失就会对企业造成巨大的威胁，这样的威胁不仅仅来自流失的员工，还来自竞争对手，更来自行业和社会。特别是在外资企业逐渐进驻中国的时候，企业的薪酬体系留不住人，企业正用2—3年的时间，为外资企业培养产业工人，这样的结果是可悲的，这样的情景是必然到来的，如果中、小企业的薪酬设计还与企业内部与员工捉迷藏的话。
世界留给我们的时间不多了，全球经济的脚步不是走近我们，是已经走进了中国。如果在薪酬设计上还没有足够的空间，还没有建立有序的晋升机制，还没有形成完善的发展体系，在整体技术装备还没有更新，在经营者思想和目光还没有看到世界的威胁的时候，企业所在做的，就是在自己挖掘自己的坟墓，中小企业经营者就是在薪酬设计上为自己的脖子打了个死结，并自己搬起了凳子，自己等待着那一天的到来。如此的悲壮和无奈，缘自自己的贪婪和无知，缘自企业对财富的攫取和短视。薪酬设计本来是企业设计给员工的套子，最后套到了经营管理者的脖子上，使企业主、经营管理者、员工集体自杀。
朝三暮四
说从前有个老者，养了一群猴子，由于猴子繁殖太快，以至僧多粥少，猴子们经常吃不饱，于是猴子们就开会商议，怎么样能够吃饱，终于讨论出结果：改变以前早上吃三个馒头为四个，这样白天玩耍、干活就不饿了。可是，老者说，早上吃四个，那晚上只能是三个，如果要晚上吃四个，早上只能吃三个，问猴子是要早上吃四个，晚上吃三个呢，还是晚上吃四个早上吃三个呢？猴子们又商议，还是先早上吃四个，晚上吃三个，试试看。结果好多猴子白天是感觉好多了。
企业里呢？许多时候，薪酬设计，也是具有朝三暮四的特点，曾经到一家民营集团公司考察，在谈到考核的时候，他们说，薪酬设计嘛，不过是想办法分钱罢。对于薪酬的认识，停留在分钱上，而忽略了薪酬背后的对员工的认同、尊重、归属的需求。几年下来，也许这样的民营企业得到了发展，但是对于员工的发展，是否得到了落实？员工是否得到了实惠？一个偶然的机会，和这个民营集团的副总经理，也就是当年的那位认为薪酬设计也就是如何分钱的老总，成为一个研修班的同学，经过无意识的交流，得知现在的企业员工流动率太高，新来的员工留不住，老员工也所剩无几。到底什么原因？薪酬也不低，却留不住人心，难道是整个社会都这样吗？当然不是，许多咨询公司也看重了这块肥肉，有的咨询公司说是企业文化出了问题，要对企业文化进行整合；有的咨询公司说流程出了问题，要进行流程再造和优化，理由是员工不甚负担复杂而枯燥的生产工序和劳动环境；有的说是企业的地理位置太偏僻，留不住人才，等等。唯一没有人敢直接说出的现实，就是在那句话的背后，隐藏着企业对于人才、对于员工的态度，对于员工的认同。如果企业不能够认同员工的存在与需求，不能满足员工的物质的、心理的需求，把员工当作钱指使的工具，那么到了一定的极限，就必然导致人才、员工离开企业。没有咨询公司愿意这么说，他们也怕得罪这些企业，只是希望进入该企业帮助诊断，然后出方案，一方面是利益考虑。另一方面算是对企业经营管理者的尊重吧，这样的尊重代价也是很大的，需要企业花上百万的资金来获得。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:02
企业把薪酬当作嬉耍员工的工具，当作把有限的钱进行“朝三暮四”的分配工具，就容易出现朝不保夕的场景。于是，在员工要求增加薪水的呼声中，增加了薪水，在福利上去克扣着员工应得的权利，或是现在更多的是政府部门要求给员工增加福利，企业就统一接受政府的主张，给员工增加福利。在员工获得的薪水总额上进行手脚，结果实际上员工获得的实际薪酬，到手的所剩无几，难以支付正常的个人生存需要、发展需要。为了生存和发展，为了提高生活品质和职业生命品质，就意味着要有相当一部分员工开始新的寻租，寻找更高的价钱来租出自己。这就是“朝三暮四“背后隐藏的员工高福利低薪水现象，也是员工高流失的真正原因。
建立一套科学的薪酬体系，许多时候并不是企业能够做到的，企业需要考虑自己的生存有发展，需要考虑佣工成本，就会在薪酬设计上考虑动手脚。一方面要满足政府的监督，满足政府传导的社会责任。另一方面要面对员工大量流失的危机，得罪政府是不能做的事情，得罪员工只能是在短期内获得效益。在长期看来，得罪员工也是不合算的。许多企业进行“朝三暮四“的安排，实际上是搬石头砸了自己的脚，虽然表面上员工好得罪，得罪的成本不是很高，不像政府那么样容易招惹祸端。在目前情况下，在员工没有强大的保护力量状态下，员工最好的办法就是用离职来保护自己的权利和权益不受侵犯。虽然员工离职造成其自身的损失也大，对于企业来说，损失更大。
现在也有一些企业经历过这样的事件后，明白了个中的道理。正如凤凰涅磐样的，如果没有经历过炼狱和自我心灵的焚化，很难造就新的灵魂。许多浙江的民营企业，必然面对的是自己的炼狱自我的焚化。在这个痛苦中进行自我的完善和完美。企业的薪酬并不在一个短时间内得到解决，在一定程度上说，中、小企业也将逐渐转变为政府责任的转嫁受益者，在前期，更多的成为受害者，表面上员工利益的保护，实际使得员工也是受害者，最大的赢家是政府。把责任社会化、企业化的后果，将使更多的中小企业死亡，使更多的人员下岗，这样的结果，这样的作为，是企业所不愿意这么做的，也不是政府的初衷。一切都将悄悄的发生，人们面对的就业环境恶化的根源，逐渐绽露和突现在我们的面前，薪酬设计成“朝三暮四“的格式，是我们整个社会的悲哀。
薪酬设计基本要求
企业很难提供个性化薪酬设计，只能把员工当作一群人来看待，当作一个分子的类同。在薪酬设计的时候，具体设计什么样的格式、内容，是以岗位定薪酬，还是以职务定薪酬？是以能力定薪酬还是以综合素质定薪酬？等等，都是比较现实的问题。
有人说改革开放后，中国出现的现象是财富聚集在素质比较低下的人手中，这样说未免偏颇。高智力、高智商的人并非是财富的持有者，知识与文明在财富的边缘甚至对面。也许在新一轮的财富分配上，需要向智力倾斜。市场经济规律就是不讲究规律，在游戏规则里遵守规则的，往往没有在财富上获得比较满意的，那些不守游戏规则的人，往往在原始积累之间赚取了第一桶金，从而开始了新一轮发展。在进行薪酬设计的时候，就面临这样的困境：究竟什么样的薪酬体系是能够为大多数人接受的？企业的薪酬体系究竟是否发挥了作用？发挥了什么作用？企业的钱是否花得其所？是不是有的人该得到的没有得到？有的人不该得到了却得到了？这是个很矛盾的问题，以往许多企业以员工在企业服务的年限为衡量薪酬的主要指标，现在看来也不是很合适，论资排辈的薪酬方式在中小企业里被打破。谁有能力谁就获得高薪酬，企业里缺少有序的薪酬环境，许多时候是否真实客观的反映了实际能力与薪酬回报的关系？也是值得怀疑的。
学历。以往认为学历高，就应该多得。因为高学历的取得需要投入时间成本、学习成本、教育成本等等。在薪酬上，要考虑他们的投资回报时间与空间。在中小企业特别是民营企业发展膨胀的今天，学历对于他们来说，已经成为装点企业门面的幌子，叶公好龙是这些企业的主要特点。一方面要说学历需要高点的，另一方面支付薪酬希望低点的，这样能够达到企业的心理平衡，事实上把高学历的人招聘到企业，多晾晒到一边，认为他们多的是理论，与实际不结合，在薪酬上也就体现出吃不饱也饿不死的局面。
能力。中小民营企业对于能力非常看重，至于学历，可能放在次要位置上，关心员工的曾经，关心员工的过去工作成果，认为过去是未来的函数，把过去成功的经验当作在本公司的发展本钱。实际上，从辩证的角度来说，这样是在欺骗自己，在伤害企业自身。员工的成长，过去绝对不是未来的函数，特别是在以往工作的成功经验上，往往导致的不是成功而是失败。
出勤。出勤作为薪酬的一个元素，是很牵强附会的，员工人在心不在，或是虽然心也在，却做一些与企业无关的事情。企业依然为没有为自己做事的员工发薪酬，对企业来说是不利的，对与社会来说，是企业助长了不良的风气，于是许多企业代打卡现象频频发生，企业想尽各种办法，只是留得形式的员工，也就是说留得员工的身体的外在，而挤走员工的内心思想。并以这个作为克扣员工薪酬的手段，以惩罚员工，谋求杀一儆百的效果。
职务，不同的职务，可以获取不同的薪酬，究竟这个薪酬支付的是否合理，企业需要思考，甚至这个职务是否需要设立都值得怀疑。以往还有什么职务津贴，这些都是等级产物，是否津贴能够带来效益？是否能够促动员工努力？到最后恐怕只是被当作应该给于员工的福利而已，也就难以激发员工的努力和进取。
岗位，不同的岗位给于不同的薪酬标准，相同的岗位根据努力程度、工作成果进行设计薪酬支付，不仅仅是根据岗位名称，更应该根据岗位内容、岗位业绩、岗位成果，进行评价和考核后，给于认同或否定，以期使得员工与岗位匹配，收入与业绩匹配，成果与努力匹配。
不同的企业，不同行业，不同时间、地点，涉及的对象、内容不同，设计的元素就不应该一样。在设计薪酬时的基本元素中，要尽量的把公平体现在薪酬上，把潜在的不公平化解在显在的公平上，把表面的努力程度与实际努力程度尽量结合，把实际的结果与行为过程结合，把个人利益与企业的利益结合，把岗位的利益与个人的利益结合，把工作成果与工作行为结合，不是把什么态度当作薪酬设计的指标。人性化的背后是个性化，个性化的背后是对人权的尊重，和对于人的发展的共同管理观念。薪酬设计，应该是把人的精神要求与需求体现在物质上，把人的基本权利和基本利益体现在数字化、格式化的薪酬体系上，用简单的薪酬元素表达复杂的企业与员工关系。
你是我心头永远的痛
企业里，除了钱，什么都可以谈，钱成为企业里的最重要的话题。在进入企业之初，薪酬谈定了以后，再在企业里谈钱多钱少的问题，就可能被认为不合时宜了。钱的多少是不能够在企业里进行交流的，一旦发生交流，就有可能够导致员工走人。企业主害怕你的言论引起员工全体的不满，害怕出现连锁效应或群体效应，导致人心浮动等不利于企业的事情发生。
面对工作环境的压力，面对薪酬的获得数量与自己劳动付出的差距，钱，几乎是每个员工心头永远的痛。虽然嘴巴不说，虽然表面上满意，内心的算盘在不停的敲打，到底自己应该获得多少？敲打到一定程度一定时间后，连员工自己也开始怀疑自己的所得，导致企业主或经营管理者也开始怀疑自己的薪酬设计或给付出了问题，也就不难理解为何企业主禁止员工在企业内部讨论或谈论薪酬问题。如果说员工在讨论企业的战略问题，中层管理者在考虑决策的问题，高层管理者在讨论生产成本节约的问题是个笑话，事实上，许多中、小企业就正在发生这样的笑话。问题出在哪里？问题就出在薪酬上面，员工对于自己所得产生了怀疑，就采用讨论的方法来进行寻找，这样的讨论，就是用怀疑的眼光、追究的心理和报复的心态看待企业的经营，希望企业经营不善，来表达自己的不满。于是，就讨论着与自己无关的事情。在他们看来，这些都是至关重要的事情，是这些问题出错，导致他们的收入出了问题，或是期待和渴望用一种更为复杂的心情来盼望企业转机。这种转机，是带有破坏性的色彩的，是带有仇恨色彩的。企业面临这样的困境中时，就意味着有大量的人才要流失，有大量的员工要跳槽，表现出来的是人心浮躁和浮动的现象，根本原因在于薪酬出了问题。
面对这样的困境，企业要调整和改变，是具有很大的难度的，必须进行处理。粗暴的处理是开除一部分闹事的员工，认为他们是害群之马，事实上很难奏效，往往让员工效仿或急于自保，人心危急，谋求出路与别的途径发展自己，就必然造成众多的员工在内心盘算走人，即使暂时安定下来，好像没有走人的迹象，更多的情况是一旦他们有了好的落脚点，就飞将过去。企业往往对于和自己讨论薪酬问题的员工进行打压，使得员工基本不愿意和企业就薪酬问题讨论，能干就干，不能干就走人，是目前许多员工基本的心态。在地位不平等的状态下讨论薪酬，无异与自取灭亡。另一种情况是爱哭的孩子有奶吃，有些员工能够通过自己的努力，甚至不正当努力获得自己想要的加薪结果。这毕竟是少数，也是企业一时缺少这样的岗位替代者，企业才在短时间里委曲求全，应了要求加薪的呼声，一旦企业腾出手来，就进行秋后算账了。
我们不能说企业控制成本是错的，企业必须进行成本控制，特别是变动成本控制，在薪酬上的不可讨论态度，不能讨论心态，是害了企业的，员工没有了讨论薪酬的自由，像奴隶一样的干活，钱多钱少是不许讨论的，就像自由是不可讨论的一样，这就是许多民营企业、许多中小企业存在的实际。这是一种长期遗留下来的对于人权侵犯的结果，没有企业意识到这些，只是认为拿钱干活，至于钱多钱少的问题，当初谈下来的，就应该按这个标准来干，来执行，不应该在工作的同时还进行讨价还价。那么多的中小企业，就这样的进行着所谓的薪酬管理，进入企业的谈判价格，成为后来的执行价格。更多的情形
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所向无敌
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进入时的价格成为出去时的价格，也有进入时的价格被不断的压降，在员工还没有提出离开企业的时候，企业认为这个价格就是合理的，一旦提出了离开的请求时，又认为员工是不务实、不踏实、不切实、不真实的进行自己的价格定位。
薪酬不仅仅是员工心头永远的痛，也更是企业心头永远的痛。随着国家制度、法规的不断完善，对于劳动监管和福利保障制度的不断更新与出台完善，企业面对的是政府的作为，使企业要用三分之一甚至五分之二的精力、经济去应付员工的对于福利、保险的要求。这些保险、福利，是员工一时难以获得和享受的，被政府部门以种种形式和借口攫取，遭受损害的不仅仅是企业，更多的是员工，使员工对于自己的发展，应该得到的部分没有得到。比如在年轻的员工看来，实际情况是他们需要学习、培训、培养。这样的资金却被政府个别部门以多种形式克扣去了，企业为了自己的短期利益最大化或自身利益保护，忽略了员工教育与教化，把责任推给社会，最终还是推给员工自己承担，使员工的实际社会竞争力远远得不到提高，成为整体社会永远的痛。
简简单单总是真吗
简单的薪酬方式，在企业小的时候，是非常有效果的，使用起来也是比较简洁方便的。复杂的薪酬方式，不仅仅操作起来难度比较大，同时，员工对于复杂的薪酬体系的认知也未必能够准确、到位，往往使得薪酬设计的心思白费。企业薪酬设计，随着企业的发展壮大而逐渐改变形式，逐渐完善体系，之间建立薪酬机制，把简简单单转变为适应不同的经营阶段、时期的需要，把薪酬设计与员工素质、企业素质、整体社会状况结合起来，把人性的、人文的因素考虑进去。但是，在设计的过程中，由于法律的滞后性，也会导致薪酬在执行的时候，遇到一些滞后的法律条款，使得企业的薪酬体系或制度，在与法律的对决中处于不利的地位，也处于无法保护企业利益和地位，或是处于表面上是保护员工的利益，结果却损害了员工的利益。比如现行的企业为员工缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金、工伤保险金、住房公积金等等，这些费用在中、小企业，特别是劳动密集性企业来说，是企业的重大负担。对于从事劳动密集性工作的员工来说，他们实际获得的，和企业已经因为使用他们而付出的，中间具有很大的差距，一个企业为使用一名大学毕业生，实际每月支付出去的薪酬大约1380元，但员工拿到手里的实际所得是不足800元，在他们年轻的时候，需要很大的开支用于自己的生活打理，用于自己的培养与学习的投资，用于家庭的教育回报……但是，政府的行为在这个过程中，忽略了教育一个大学生培养一个大学生之父母、家庭，把养老保险、医疗保险加在了他们的头上，忽略了作为家庭为培养、教育这个大学生所作出的努力与牺牲。他们的父母、家庭很多处于衣食无着的状态，为提供他们读书、教育，培养的结果是，企业为他们支付了养老保险、医疗保险…。表面上看起来很公平，实际上是极端的不公平现象。政府把养老保险等社会行为转嫁给了企业，企业怎么办？企业只能与员工共同承担，这样不是促进了社会责任的承担，而是推延了社会的进步，受害的还是员工以及员工的家庭、父母。
社会责任，到底是由企业来承担，还是由员工自己承担或政府承担？政府的作为表面背后，隐藏了政府对于福利、福祉的不作为，隐藏了政府对于社会福利的逃避责任，隐藏了政府将社会责任转嫁给企业的良苦用心。这样转嫁的实质，只能是降低员工的生活水平，降低整个社会的核心竞争力，也必然降低整个国家的核心竞争力。使得这个国家在经济、技术、创新、教育等方面的明显滞后。所有这些责任，到底由企业来承担，还是应该由社会买单，是整个社会都应该反省和思考的问题。
如今在宁波等地，劳动监察部门开始对违法劳动佣工，进行比较严厉的打击，进行比较规范的用工管理监察。问题是，这样的检查方向有没有错？如果方向错了，等于把责任强加给企业，特别是生产型企业，劳动密集性企业，这样做的结果是使企业利润越来越低，佣工成本越来越大。使企业的生存都可能受到影响，更不必谈发展有创新，企业就可能缩小规模和压缩扩张，就业机会就会越来越少，就业竞争压力就会越来越大，结果损失的不是企业，而是员工，更实际的说，应该是整体社会的就业状况严重恶化，社会不稳定因素剧烈增加，导致社会环境脱离政府期望的轨道发展与运行。
求根问底，薪酬设计也好，企业责任也好，最终受害的是员工，表面上保护了员工的利益，实际上是以损害员工的长远发展为基础条件的；表面上监察、监督了企业的佣工行为，实际上在遏制企业的发展，降低企业的竞争力，把社会责任推到企业的头上。在没有进行社会福利政府买单的情况下，如果说前五十年，是农民在支援国家的发展与建设，那么后五十年，可能是中小企业里的产业工人在支援国家的发展与建设。这些产业工人，就是那些农民花费了几十年的精力抚养、培养、教育出来的本来指望能有点出息的大学生。结果，在新的经济发展环境下，他们由于政府的作为而沦为新的产业工人，来代替他们的父母作为农民工身份与形象，唯一不同的是，政府又从他们身上抽取所谓的养老保险、医疗保险等费用融入国家建设，并攫取他们发展的机会，来促进所谓的全球化发展，使得这些几代人富裕的梦想再度成为泡影，转变为新型的贫穷产业工人。政府的保障体系转嫁到企业后，企业的薪酬体系将发生巨大的变化，不变的只有政府的利益受到强力保护。
企业需要在经营过程中逐渐建立起来游戏规则，并不是简单就好。
大约在冬季
无论奖金，还是提成，或分红，几乎在冬天最冷的时候发生着。大约在冬季，成为企业进行一年分配的最终节点，蒙娜丽莎的面纱在这个寒冷的季节撩开，企业主的真实谎言也在这个时候显露冰山一角，员工的心也冰冷到了最低温度，在严寒里，考虑春天的约会了。
也许在操作上，具有一定的可行性，对于企业来说，经营一年，一年的经营成果也得到了验证，得多得少，都有了结果，进行必要的奖金、提成、分红是必然的，也是众望所归的。对于员工来说，自己得到的，总比自己期望的要少，自己获取的总是不够自己计划使用的需求。年年盼望年年失望，就是此刻的员工心态。希望破灭，许多人就琢磨着下一家在哪里。这样，企业也就相应的在这个时候留心，奖金留到了春节后，提成名义上提成了，员工一时难以拿到手，用这样的方法企图把员工留驻。春天的诺言，在这里要兑现，逐渐变成了谎言，变成了谎言还要装饰的很好看，真的是又想做婊子又想立贞节牌坊，这个时候的企业心态就是这样。员工呢，也在物色自己的新的出嫁对象，寻找新的嫖客，进行价格的商讨，进行自己的姿色润色、装饰，争取谈个好价钱。事实上，这样的价钱多少都含有水分：实际价格与期望价格之间的水分；实际获得与企业承受的价格之间的水分。
一些企业还在天真的想员工能够为企业效力5年甚至一辈子，自己又不愿意为员工谋取一辈子的幸福，谋取的只是员工能够给企业带来的利润。坑蒙拐骗的伎俩用尽，花言巧语的机关算尽，结果，受伤的还是企业自己，最后弄得两败俱伤，企业还委屈不得了，总认为自己是无辜的。员工呢，也认为自己是受伤的，在彼此抱怨声里，松开了本来温柔的臂膀，离开了彼此的胶合状态，形成对立的主体，讨论着彼此的利益，就像恩爱的夫妻一夜反目成仇，彼此讨论的不是感情问题，而是财产分割的问题，孩子的抚养义务与权利问题。特别对于企业的高级职业经理人来说，一旦与企业合作进入僵化阶段，基本上就像婚姻出现了裂痕，难以再破镜重圆，难以再获得彼此的推心置腹的信任。也许当初到结束，就从来没有信任过，才导致这样的决裂结果。守诺与诚信，在企业与员工之间，在企业主与高级职业经理人之间，就像婊子与嫖客之间讨论贞节与处女问题一样，都是值得怀疑和可笑的事情。在他们之间，哪里来的信任？哪里来的诚信？就像嫖客想在妓女身上找处女情节一样，就像妓女在嫖客身上追求感情一样，最后也只能获得一个杜十娘怒沉白宝箱，高级职业经理人把企业搞的乌烟瘴气，企业主把高级职业经理人搞的遍体鳞伤，千疮百孔！
大约在冬季，逐渐成为这个社会的职业场里的一个现象。秋季10月，是人们寻找后路的最好时机，这段日子，是人们在几乎一年的工作后发觉自己期望的难以实现，寻找下家；另一个时机是过了春节以后的3月4月，这个时候，该拿的该得的已经获得了，得不到的等也没有用，努力也没有希望，所以这个时候，已经是辞职报告递交上去的时候，员工开始了新的体力、脑力寻租，开始了新的人格出卖，期待能够获得一个更好的价钱。
中国的企业，特别是中、小企业，就是在这样的循环中走过，就是在这样的恶劣的佣工环境中走过，也是许多中、小企业在经营8—10年后，逐渐衰竭的原因，像浙江东方万博集团，在经营了12年后，老员工没有，唯一的老员工就是老板自己。这样的企业如果能够发展壮大，那真是祖宗积德，不关注员工与企业一同发展的企业，想做好，想做大，真的是空中楼阁，没有合适的平台让员工发展，没有良好的平台供员工发挥，在冬天到来的时候，企业就面临死亡的征兆，在春天到来的时候，就面临优秀的人才流失。流徙成为这些企业的特点，这些企业也似乎成为了孵化器，并乐意这么做，因为他们是攫取式的，根本上也从没有要想与员工共同发展。在冬季，是他们整合、整顿的最好时机，他们可以利用这个时机将他们认为不合适的人员，通过一定的手段挤压走，这也是他们的策略，不要认为企业用人一定要长久才对企业有利，事实上企业用的人越短暂对企业的利润就可能越大。比如新进员工在刚进入企业的前几个月很卖力，工作努力，希望出成绩、成果，以奠定自己在企业里的位置，一年或两年以后，就疲软了，就没有效能了。许多中、小企业主只用一年员工，是最明智的决策和选择，对于大约在冬季这样的候鸟现象，他们乐于接受并渴望出现。
把根留住
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所向无敌
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2011-11-9 11:02
在国家实施二元户籍制度的今天，已经有50多年的历史了。如果户籍制度不改变，不改变城市和乡村的两种户籍制度形式，讨论把员工留驻企业，成为困境，就是那些拿到高等教育学历的所谓人才，要进驻企业，也是很难的，户口在哪里，表明根在哪里，户籍不做相应的迁徙，家就随户口而存在。许多在深圳工作了10多年的人，户籍还在老家，迁徙不来，按照国际惯例或法律规定，长期工作在某地，就应该把户口转移到某地。在中国，公民的迁徙权利在上世纪六十年代就已经被剥夺了，那是因为三年自然灾害，害怕灾民流动导致社会动荡而做出的。国家的这些法律一旦成型，就很难再改变，或是一定的阶级为了阶级利益而不主张再做改变，包括当时这样立法的目的，就是要控制人口流动，防止给所在城市造成压力和动荡。经济发展到今天，很显然，当时的许多法律规定已经不符合今天的中国实际，却依旧使用那时候的法律，无形中已经阻碍了经济、社会、法律的发展。许多城市出台一些地方性政策，如上海要求具有本科学历的人员，只要有单位接受，就能够迁徙户口。不解决如政治权利的行使，住房的福利等等，将形同虚设。杭州、宁波等地，在引进人才时也做了一些规定，但总体上我们看到，多数人选择了集体户口，就是在人才交流中心选择挂靠户口。这样不需要和企业进行深层次的矛盾冲突，也保证户口能够留在城市，否则将有可能被打回原来住地。
现实也是令人发指的是，如果你在浙江省人才交流中心挂靠户口，每年的费用是280元，同时还可能有其他的费用200元左右。这意味着一个人大学毕业的前几年里，每一年有一个月的工作是为户口在挣扎，在努力，对于个人来说，这个问题难以用法律来解决，也难以用其他正常的途径来解决，对于浙江这样一个经济大省，外来人员挂靠具有几百万的话，这个收费数字将是个天文数字了，职能部门的如此行为，在户口上做文章也成为理所当然了，收费也理直气壮了，受苦受害的还是那些户籍制度下的二元变体农民子女。虽然他们的父母辛辛苦苦把他们拉扯、培养到大学毕业，他们依旧贫穷，并导致新一轮的贫穷，这是在二元户籍下的城市新加盟者的不幸。
企业在这里的作为，就显得很要了。显然，如果企业愿意接受这个员工把户口转进来，意味着养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积等，需要企业来承担，企业也难以承受。于是，企业就和政府共谋了让人才户口挂靠的办法，这样能够避免企业缴纳繁重的负担，同时也避免人才的流失而解决他们户口的名分问题。一方面对于人才来说，干的不开心就可以随时走人，不用担心因为关系在企业转不走，或转户口要看企业的脸色。表面上企业获得了巨大的利润空间，员工也有了户口的名分和流动的自由，实质上是政府把责任推给了企业，企业把福利、保险推给了社会，社会把这些又推给了员工自己。在这样的过程中，受害是“有保障”的员工。如果说辛苦读书，为了跳越农门，到头来，还是被社会遗弃的对象，权利依旧没有保障。如果说农民工是城市边缘人，那么这些户口挂靠在人才中心的农民后代，通过他们父母的努力与他们自身学习努力，最终争取了一个户口，却又回归到口袋户口的二次贫穷状态。
面对这样的实际，企业所做的激励也好，企业文化也好，想把人留驻，如果不能够把员工的户口问题解决，就不能够把员工的根留驻，无论做的如何深入人心，在内心深处，一种飘零的感觉，一种流落的感触，一种无根的心情，依旧会在人们心灵浮动。把根留驻不是一个企业能够办到的，不是企业的经济实力能够办到的，把根留驻意味着要把员工的家安扎下来，这是一件现实的也很残酷的事情。对于高级职业经理人来说，也许企业会考虑，对于一般员工或中层管理者来说，如果企业也要把他们根留驻，那就负担太重了。在一定程度上或一定环境下，今天的企业留人，绝对不是从根上在留人，只是停留在口头上留人，企业也只能做到这一点就不错了。如果能够在薪酬上做到具有竞争力的薪酬，那就是留人真正的起步。我们不期待企业能够真的留驻人才，人才也需要闯荡和发展，人力资源的合理流动是应该的，是国家应该支持的。在目前户籍制度下，无论人才如何流动，流动到何处，都不会有归属的感觉，都不会有家的感觉。为人才的家挂靠在人才交流中心，更确切的说，人才的家就装在他们自己的口袋里。这样的飘泊状态，心怎么会生根？人怎么能留驻？企业也就不会做无谓的努力与牺牲。
薪酬设计的程序
如果企业主要你设计薪酬，意味着可能感觉薪酬支付的超过他们的想像，或是他们觉得自己不应该支付那么多的薪酬，需要制定游戏规则，来规范企业的薪酬支付。面对这样的工作指派，一般人力资源管理人员多难以理解企业主的正式目的，总是按照理想化的薪酬体系去建立薪酬模型和薪酬体系。随着薪酬制度的产生，逐渐规范薪酬体系是比较可行的，许多企业主是想到什么做什么，一时听了或看了某人的书，觉得某个做法好，就马上要手下来做这个方案。
像前阶段热衷360度考核一样，一下风靡开来，许多企业都进行了360度考核设计。许多企业考核是把员工“烤焦了”，“烤跑了”，考的怨声载道，人人自危。本来还不错的内部合作环境，搞的人心惶惶，大家都求自保，结果合作风气恶化。不理解考核的真正意义，也不理解考核产生的背景，更忽略了企业的实际、员工整体素质的实际，一味的引用、套用别人的认为优秀的可行的工具来套用自己的企业和员工，只能是自己企业受害，自己员工受屈，“东施效颦”是目前中、小企业的最大危险。
薪酬设计的程序，首先应该进行现有薪酬的统计、分析、划分，评价薪酬支付的数量、品质、手段、方式、方法是否科学，其次进行员工调查，特别是薪酬满意度调查，进行工作岗位分析，岗位创利分析与岗位薪酬比例分析，进行任职岗位创造价值与岗位任职人员的实际工作能力与社会平均价格，以及任职者的潜在价值等分析；第三步才能进行岗位薪酬框架的思考，考虑公司未来5—10年的发展规模、方向、战略布局等因素，制定一个比较长远的具有一定空间弹性的薪酬框架，在这个框架里，加载具体的薪酬内容，同时考虑薪酬体系的延伸性与可操作性。
作为人力资源管理人员，对于这样的工作，基本上需要在企业原来的薪酬框架里延伸或压缩，不可以从别的企业照搬一套来给企业使用，必须做好薪酬的衔接与过渡。对企业主或高级管理者的要求薪酬体系建立，人力资源管理者应该能够拿出三套以上的方案，并尽量与他们交谈，明白他们的真实意图和框架设想后，进行填充与补充，并能够提出自己认为合适的方案，一般自己认为合适的方案是很难通过企业主一关的。这是个必然趋势，所以你必须做好四套方案，第一套是按照企业主的意思进行整理的方案，结合企业的实际；第二套是按照高层管理者的意思做的方案，合企业主的意图。第三套是结合企业主的意图、高层管理者的意思，融入人力资源部门与各部门经理的要求的方案，这套方案是必须做的。第四套方案就是在总结上述三套方案的基础上，结合企业的实际与员工的实际以及社会实际、人力资源市场薪酬实际进行的。具有5年以上发展空间的薪酬设计方案，并形成一个可扩展的薪酬体系，进行展开，同时在表现的时候，尽可能的凝练和浓缩，简单而明了。
面对这样的一个薪酬设计程序要求，好像很复杂，事实上，做这样的方案，只要你明白各方的意图与真实意思表示，就容易做好。对企业主来说，就是怎么分钱怎么降低成本，同时又能够保留住员工的意图，使员工尽可能在企业里工作时间长点，服务年限长点，人心安点，成本低点；对于高级职业经理人来说，就是怎么让老板在利润上更满意点，在对待员工利益上矛盾少点，闹事的员工满意点，企业因为薪酬的问题而招致的投诉少点，个人利润获取多点，同时维护住股东和企业主的利益保值增值；对于员工来说，就是尽可能加班少点，节日多点，条件好点，身体轻松点，精神自在自由点，劳动付出少点，获取劳动报酬高点。作为人力资源部门就是各部门怨恨少点，工作支持点，配合点，员工流失少点，方案各方能够接受比较满意点。总体上说来，大家在企业这个组织里，也是获取和谋求利润最大化、最优化的过程，人力资源管理者在这个过程中，就要做细致的摸索的工作，来寻求各方利益最大化的方案而已。
每一个薪酬设计，都是个渐进的过程，都是一个逐渐被接受的过程，从各方态度与认识的转变来看，一个好的薪酬设计体系，需要一年半左右的时间，才能够为各方所接受，只有那种建立在企业原来薪酬基础上的兼顾各方利益的薪酬体系，才能够被接受，只有把员工发展与企业利益结合在一起的薪酬体系，才具有应用的可能空间，只有具有比较宽广的伸缩和应用空间的薪酬体系，才是能够在企业实际经营、管理当中得到广泛使用。
企业主的最终认可和执行，是最基本的要素，只有他们的认可，才是最重要的因素。
小秘密
中、小企业在薪酬发放上是比较模糊的，一方面是确实没有薪酬体系，没有完善的薪酬制度，另一方面这样做可以逃避税收风险，同时，形成口袋财务，在一些地方比较盛行。在江苏的苏南，很多年产值上亿的企业，财务依旧是口袋财务的现象非常普遍。一些企业进、出账目总是做一套对付税收部门，另一套供给主要管理部门-----老板。甚至有的老板自己就担任了财务的角色，钞票就装在自己的口袋里，随时以现金支付，根本不按国家的什么会计准则来进行。这样不仅仅减少财务人员使用成本，更重要的是把企业的经营过程与经营成果隐蔽了，使国家大量的税收丢失。一些企业不需要很多人，四五个人就可以了，按照国家公司法，这样的规模不足以叫做公司了，在苏南这些地方，进行国际贸易的企业，多是在各企业之间进行货物集结，然后利用一定的管道进行产品的出口，以中间人的身份在分取利润的同时，避免了税收的风险，生产企业也以相同或相近的手段进行规避。这是从企业大的方面来说，在企业内部进行小的税收规避，则是很简单的，一个员工的薪水采用两个人来支付，不仅仅可以降低个人收入调节税，还可以增加用工成本，来降低企业应支付的税收，这样的事情在中、小企业是普遍的。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:03
如果说劳动监察部门需要对这些假员工进行检查，进行劳动合同签证，也照样可以有各种办法，企业只要别的企业借取身份证复印就可以了，因为劳动监察机关的行为不是一贯的，是随机的，谁举报了，检查谁，谁值得怀疑，检查谁。更重要的是在佣工雇佣关系数据没有建立的今天，做这样的手脚是非常容易的，给一个高级职业经理人开出6个人的名字领取薪水，就是非常普遍的了。目前国家对于高级职业经理人的行为缺乏规范，对于企业的行为规范太多，政府自身的行为却很少去规范，就造成自己影子不正，老说企业的影子是歪的现象，也就造成政府部门执法与企业应对政府部门行为的不合作态势。在这个过程中，实质不是企业是始作俑者，真正的始作俑者是政府的作为或不作为，受害的却是企业与员工。许多员工找到企业人力资源部门说：“能否降低福利，给我们一个折中的薪酬，我们要的是现金，我们要改善生活。我们要发展投入，谁也保证不了未来40年后，是否能够获得那些现在认为是我们的钱，实质上是政府的某些部门在使用的本来属于我们的血汗钱。”
在这样的一个心理环境下，怪不得员工，也怪不得企业，更怪不得政府，政府的意图是好的，良心是好的，用意也是好的，形式上、手段上却可能出了问题。比如在农村1991年搞养老保险的时候，可以说中国农村普遍出现过牵猪扒粮的事件，几年后，不了了之，更重要的问题是，那些被牵猪扒粮的农户，至今钱到了哪里，手里还有什么凭据都是问号。如今，企业内部又出现如此的现象，政府的作为导致新一轮产业工人贫穷，把受过高等教育的人又捆绑在产业上，从而榨取他们的劳动果实，榨取他们的血汗钱来进行所谓的反哺农业。这些来自农村的大学毕业生，辛辛苦苦的祖父、父辈三代劳碌了一辈子供养出来的大学生，成为新一轮产业工人，又用他们的血汗在供养政府的某些部门。又将打着反哺农业的旗号，进行新一轮的剥削与压榨。
企业在薪酬上的小手脚，逐渐变得狭小起来，可操作空间逐渐显得紧迫起来，企业需要进行佣工制度改革，好多福利是上世纪的规定，如今经济在全球化的环境里竞争和发展，国外的福利政策是国家承担了大部分，企业只要承担很少的一部分，社会福利由政府买单。往往谈到这些问题上时，我们的政府总是以国情不同来搪塞，实际上政府的财政收入、税收收入企业没有少付给，企业的税收缴纳远远高于国外的企业，如果总是说政府摊子大，底子薄，是说不过去的，50年农业攫取，使得农业难以长足发展。中国不是缺少资源，是缺少机制，在大量资源被政府掠夺后，人为的垄断和控制资源的复制与增殖。同样，企业内部不是员工不努力，而是员工努力了，也得不到高的回报，企业依旧以社会平均劳动水平支付员工薪水，薪酬体系、薪酬改革等等行为只是形式而已，收效甚微。这样的困境，作为企业主当然不会看到，作为政府，当然能够看到，企业主就停留在以社会化大生产平均条件在使用平均水平薪水的员工，也就难以寻找到真正能够为企业创造财富的为社会创造财富的人，实质上是企业在为员工创造财富、为社会创造财富，一般的员工并没有为企业带来或创造财富，只是企业的负担而已，只有个别人员在为企业创造财富，这个就企业要明白的秘密，也是员工在寻租时应该明白的小秘密。
钱不是万能的，没有钱是万万不能的
很显然，在现在的社会里，没有钱是万万不能的。
我曾经在上海一家企业里工作，因为公司内部管理的混乱，因为自己的年轻气盛，向董事长提出辞职请求，在交谈了两个多小时后，我依旧提出了辞职的请求，董事长非常恼火，就对我说了这么句：“钱不是万能的，没有钱是万万不能的。”在接下去的几个月里，我深切的体会这句话的含义，并身体力行的去实践这句话对于生命的磨砺与打击。离开了那家企业，我就已经衣食无着了，在上海街头流浪的同时，还要读书，还要去交通大学进修酒店管理和工商管理。自己在接下来的几个月里，真正的过着食不果腹的日子，也才真切的体会到什么叫“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。
现在，在企业里做管理，许多时候，激励是需要花钱的，没有钱投入的激励，激励得了一时，不能长久，就像说给每个员工的米饭底下放两片红烧肉，能够把当天的任务完成一样，如果长此应用，费用也是要考虑的，把员工当成傻瓜来耍，也是要迟早出事的。在激励当中，物质因素至少占据了70%到80%的重要位置，没有物质的支持，没有金钱的支持，激励在很多情况下形同虚设。最近许多培训的机构或人力资源管理的书籍、都在谈论激励的形式与技巧。这些激励的形式与技巧，是很难成为留驻员工的手段的，一方面是难以应用，另一方面是应用后未必达到相应的激励强度，引起不了员工的激励响应，也就难以达成激励效果。在现阶段，整体社会物质尚未真正丰富的情况下，一味的强调精神激励的作用，扩大精神激励的范围，是有炒作之嫌疑的。也是忽视员工的需求实际，忽略企业的经营实际，导致企业在实施过程中天马行空不着边际。也就如蜻蜓点水，无关痛痒的激励，不仅仅收效甚微，甚至是浪费。
钱成为这个社会流通的也是最流行的物种。没有钱的环境几乎不存在，没有钱的行为几乎不存在，在员工还没有解决生存的情况下，钱对于他们来说，就显得非常重要。企业内部的市场化，可能使激励更具有经济效果，经济效益可能比单纯的使用激励更好。据说一个比较大的空调生产厂家，连厕所的卫生都采取了承包的内部市场机制，道路的打扫都进行内部承包，把有限的岗位无限的资源充分利用起来。在这些承包中，钱，是一个积极的因素，如果没有钱，仅仅认为是员工应该完成的责任或工作义务，将权、责、利不连接起来，就容易造成许多岗位光有人任职，但无人做事的现象。也就表明，在岗位上进行承包的可能性是市场化在企业内部的必然趋势，同时激励，可能更倾向与实际所得，能够看得见的面包更让人努力，虚幻的奶酪，并不能够激励人们去争取。
钱不是万能的，在许多时候是对的，仅仅靠钱来维系企业里的活动当然也是不行的，还需要制定游戏规则，并且大家来共同制定，才有可能来共同遵守。实际上，正因为法律不是代表广大人民的意志，所以有很多人不愿意遵守一样，甚至制定法律的阶级主体故意或寻找机会来破坏法律一样，许多制定者就从法律的底下钻过去，另一些人就从法律的上面跳跃过去。只有一部分笨蛋是撞上去。另一些民众，就被档在法律面前，不敢越也不敢钻，更不敢撞。结果就是这样，企业里的规章制度、程序标准，制定者是企业里的少部分，用来规约大部分，大部分人知道这不是代表了自己的意思，要他们遵守就是不可能的了，制定者往往是自己率先破坏这些制度、规范，结果惩罚的是那些无辜者，导致企业内部也形同社会法律效应一样的现象，这样的结果，对企业是严重不利的。经营、管理者往往又认为大部分员工是不具备制定规章制度的能力的。比如一家养猪场，制定了检疫与免疫制度，这些需要兽医和技术人员来制定。因为他们懂得个中厉害，需要进行程序上的规范与执行，一般的员工不能够接受这样的规范制度，还有少部分人呢，不是专业的人员，也不是很能够理解。于是，他们往往主动破坏已经制定出来的规范、制度。比如在消毒制度上，要求他们进入生产区时，换鞋子，同时在紫外线下照射15秒后进入生产厂区，照射是有害的，人们都躲避，在消毒池里还垫起了砖头，人们就从砖头上跳跃着进入生产厂区。面对这样的现象，作为一名技术人员的感受会怎么样呢？
企业在制定激励制度也好，制定激励体系也罢，谁制定谁执行是最好的办法，否则对于违反者的惩罚只能遭受更严重的破坏与报复。使企业里的行为趋向矛盾尖锐与极端化。
激励格式
往往讨论激励的时候，认为激励是可以收到良好的预期效果，总是把员工当作相同的激励主体来对待。员工是千差万别的，需求是千变万化的，将员工激励格式化，使得企业的激励行为难以达成激励预期的效果，导致许多激励是否真的奏效，是否真的如众望所归，是值得怀疑的。激励变成了鸡肋，员工是弃之不舍，食之无味，企业却以为自己给了员工一只鸡腿，这样不对称的预期，使得激励效果收效低微，成本增加，收益减少。
激励是不能够格式化的，相同的激励不能用在不同的员工身上，相同的员工使用同一的激励，也难以收获到预期的效果。因为需求的变化，心理的转换，相同的激励手段不能重复，同时激励手段具有居高不下的特点，人的需求是呈现上升态势。如果进行相同的或重复的激励手段，只能成为企业应该支付的福利，不是激励的形式和内容，也就难以达成预期的效果。
在特定的环境下，在特定的需求中，特定的激励形式会收取高激励效果。如果激励不对称，就容易造成激励疲劳，一方面企业因为没有收获激励效果的预期而觉得激励没有意义，另一方面是员工对于激励的麻木和蔑视，使得雇佣双方反而因为激励造成彼此关系的紧张，这是激励者所不愿意看到的，或说根本就不是企业实施激励的初衷，往往现实里就容易出现这样的现象。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:03
如中国的国有企业、政府职能部门，每年的春节、元宵节、清明节、五一节，儿童节、建党节、建军节、中秋节、国庆节、元旦节。这些节日，已经形成格式激励，形成格式福利，一旦企业在这些时节没有进行激励，就容易造成骚动和不安，就容易造成流言蜚语。事实上，如果这些节日本来就不给予激励，某一次节日，比如中秋节给于了激励，人们在第二年的中秋就容易期待激励的出现，如果真的出现了，在以后的中秋节，如果不给于激励，反会起到相反的激励作用，可以叫做激励的负效应或反激励效应，这是一个非常恐怖的现象，必须引起重视。同时，企业由于激励格式化后，意味着要花费更多的成本进行激励，激励成为企业的负担，成为员工的理所当然。在中、小企业里，这样的节日激励比较少，多建立在工作成果激励上，或工作行为激励上，具有一定的针对性，一旦员工出现某些让企业利益增加，成本降低的行为或成果，员工就能够获得企业的奖励，这是个正激励，具有引导性。企业一般实施这样的激励，是能够收到很好的效果，在这样能够激励的状态下，进行效果外化或扩大化，形成一种优势，能够感化和连接被激励过的员工，朝这个被激励行为或结果去努力。
人力资源在进行这方面的工作开展时，需要进行有效的激励设计和动态的激励调整。拒绝激励格式化，拒绝激励形式化，激励需要个性化，需要针对性，没有了解岗位的性质、工作的性质、任职人员的特点和心理需求，盲目激励只能导致企业成本增加，并且收获激励负效应。
激励格式化是个不深入实际的工作作风表现，是企业人浮于事的发端，是企业自己砸自己脚的行为。现在许多企业盲目激励，导致企业里该被激励的没有被激励，没有必要激励的人反而接受激励的待遇，激励成为福利，就会成为企业的悲哀。激励更多情况下表现为精神的激励，物质的激励只能成为员工福利的一部分，难以收获到激励的效果。往往人们因为精神激励而感动，绝对不会因为物质激励而努力工作，发自内心的感动才是激励需要得到的结果，内心感动在于把自己的需求和企业的需求结合起来了，企业的目标也容易转化为员工自己的目标，就容易获得激励效用最大化。否则，仅仅停留在物质激励上，还需要进行物质激励的精神转化，在这个转化过程中，谁也不能保证物质能够全部转化为精神激励和行为动力。
避免激励格式化，一直是做人力资源的工作重点，相同的游戏不可以玩两次，不同的游戏也不能够在所有的人身上玩。激励具有不确定性，激励具有个体差异性，在企业进行激励的同时，员工对于激励的形式期望也是不同的，符合了期望，激励效果就最大化，超过了激励期望，激励效果就可能效用递减，小于激励期望，激励效果就弱化，甚至没有激励作用导致激励负效用。在这样的一个实际激励状况下，如何进行激励和有没有必要进行激励值得怀疑。企业需要做好基本的、基础的工作，如薪酬设计，激励只是味精或鸡精，绝对不能当作主要原料来使用，激励只是佐料而已，连辅料都不能算，所以激励不要过头，过头就成为福利，激励不能格式化，格式化就成为应该的。
长期激励空白
在企业实施激励的同时，长期激励被人们提出来，在激励过程中，感觉到激励未必能够奏效，特别是对于高级职业经理人，要想获得长期的激励效果，很难。
如果从时间效度来说，长期激励在于激励效果的保持时间，激励形式上来说，激励结果的保持时间与激励形式的保持连贯性，是长期激励的核心。从人性的本质来看，从心理角度来看，激励是不可能保持长期的效用的，虽然激励具有即时性，但是人的需求更具有即时性，激励的及时性，难以赶上需求的即时性，也就是说激励总是滞后的，企业在进行激励的行为实施过程中，许多激励，实际上都是徒劳的，都是浪费的。对于长期激励来说，具有更大的变动空间和灵活性，也就意味着长期激励具有更多的不确定性，许多企业进行长期激励的必要性值得怀疑。
激励可以保持的时间效用长度，也可以作为划分激励的一个标准，比如年轻人基本上三个月就需要进行一次激励，并能够将这个激励保持三个月，把效用延续的时间长度，决定了激励的频率。年龄稍微长的人，可能能够把激励保持一年，这就是年轻人不容易满足，年长者容易满足，激励获得更高激励效用的原因之一。另外年长者由于家庭、社会、身体等种种因素，导致激励效用增加、激励时间长度延伸，是值得思考的。对于年轻人的激励和对于年长者的激励，同样的激励频率和激励力度，收到的效果很明显的不同。就激励的频率与效用长度，我们说激励的长期与短期会有很多的外界因素干扰，许多并不是企业能够控制的，更多的因素来自被激励主体身上。
目前，许多中小企业主考虑：是否需要给高级职业经理人股份？就面临一个问题，这个是长期激励还是合作合伙人的问题。这是个原则的问题，如果当作激励，可能高级职业经理人永远难以把角色转化成为企业主，如果作为企业主的部分，那么角色就应该转变为企业的一分子。在这个问题上，本质问题不清楚，就意味着所给股份也是不真实的，只有这个问题搞清楚了，企业才接受了高级职业经理人作为企业的一员。否则，基本是这样的股份投入也难以收获相应的效果。同时，高级职业经理人也不领这份情，因为这份情是虚假的。比如干股，比如红利，许多时候是可望而不可得的，就变成了企业诱引高级职业经理人为企业卖命的幌子，一旦时机成熟或企业出现其他转机，经理人就面对走人的两手空空地步。虽然说具有一定的股份，并可以要求查账，胳膊毕竟在目前环境里拧不过大腿，特别是许多高级职业经理人多是外地人，企业主多是本地人，地方保护主义和关系网，让经理人难以对付。同时，经理人要考虑自己的职业发展，不愿意为这些进行官司。因此而进行官司的费用与时间成本、精力成本、快乐成本增加，导致得到不如付出，即使得到了宣判的利益保护，执行起来又是问题，没有一个职业经理人愿意去花一年的时间，甚至几年的时间来打这样无聊又无谓的官司，即使赢了，又能怎么样？执行是另一回事，同时企业究竟是否还有能够被执行的内容，还是值得怀疑的。
股权激励也好，期权激励也罢，真正的大股东左右着小股东的利益，并不断的蒸发或收买小股东的股权，一股独大是非常正常的现象。在没有上市之前，怎么运作都可以，在上市之后，虽然有什么证监会监督，毕竟鞭长莫及，当被查处时，已经什么都没有了，只剩下空壳了。长期激励在这样的企业，到最后，更多是人拿到了贬值的股份，又有什么意义呢？期权对于高级职业经理人来说，也是空头支票，难以兑现的，什么时候兑现，谁来兑现都还是个问题。在外部环境没有有效监督的情况下，企业内部的自我监督是不可能的，作为企业的一员，往往持有股份反而害了自己，实在的经理人期望的是拿到手里的现金，只有这个才是最真实的，只有手里的钞票一张一张才是踏实的，长期激励，也许在美国在欧洲风靡，人们期待和寻找长期的发展机会和更大的投资回报。在中国，这样的投资回报风险大到投资就没有回报了，谁还愿意接受这样的风险投资？在普遍为家庭温饱、为住房奔波的职业经理人里。事实长期激励，是他们渴望的，又爱又痛的事情。爱你但不相信你，就是老板的真实心态。在中、小企业主眼里，长期激励具有无限的风险，害怕职业经理人怀疑而要求查他们的账目。对于他们来说，也乐意用短期的或现金的方式支付酬劳，特别是在年底一次性的支付相当大一部分。这部分是以红包或不入账目的形式出现的，双方在这个过程中都得到了实惠，都避免了税收干预和政府作为的介入，在一定程度上保护了高级职业经理人的利益。
近视也有风景
在许多公司，把企业的责任与社会的责任结合起来，把激励与社会责任结合起来，这是非常好的。同时，也容易造成流于形式的社会责任，导致员工反感。
有个企业老总，善于作秀，在企业外，在社会上到处作秀，行善布施，好像一个大好人，却忽略了企业内部员工的基本需求。在这家企业里，学徒工依旧是三百元/月的基本薪水，大学毕业生依然是试用期600元/月，工作效率和工作业绩，依旧停留在难以激发员工积极性的阶段。在员工管理上，实行严格的处罚制度，进行半军事化管理，在员工住房上，依旧是七八个员工拥挤在一间集体宿舍。一边在赚取钞票，在赚取和压榨利润，一边在赚取名声，企图名利双收。这样的企业主可以说在中小企业比比皆是。就这样的一个管理水平，在社会捞取资本，捞取名利。如果说能够给予社会一点是良心发现，加强企业内部管理，改善员工住宿条件，改善员工薪酬结构，更能够调动员工积极性，为企业为社会创造更多的财富，本身就是在积德行善。有了一点资金资本以后，就觉得自己应该捞取政治、社会资本，其目的最终还是为了获得更大更高的资金收益，所谓的积德行善不过是幌子而已。这样的企业表面上还在吹嘘社会责任，只能遭到人们的吐弃，一旦员工了解到和明白了真相以后，被欺骗的滋味和自卫的结果，就将是企业必须承受的。这些，给社会造成的不是贡献，是负担。企业的社会责任不是要耍几个小花招就能够解决的，也不是故弄玄虚就能够达成的，企业实实在在的为员工某利益，就是在承担社会责任。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:03
中、小企业主是这样的情形，大企业呢？也是这样的情形，以社会大生产的平均劳动来支付员工创造的利润，像海尔，薪水并不高，福利也不多，利用大企业的招牌，聚敛人气、人才，从而聚敛财富。企业并没有因此而承担繁重的社会责任，相反，企业却因此而获得更多的利润，获取更多的政治政策倾斜。在企业的近处，具有的风景，是企业所不愿意看到的。这些风景，未必就是优美的风景，有需要帮助的职工，有学习需要支持的员工，有需要提升的管理水平。中国企业作秀的水平实在是高，高到脱离了实际，脱离了自己企业的实际，就像前面谈到的那样，一边是企业内部员工300元的学徒薪水，另一面是企业主作秀去支持农村教育事业，出手阔绰的动辄几万的捐助。捐助行为本无厚诽。这样的作秀行为值得反思。中国的教育不是靠捐助就能够兴起的，国家九年义务教育的投入，投入到哪里去了？政府投入和地方财政到底都干什么去了？也许企业主没有这个责任和权利来询问，但作为纳税人的沉默，就滋长了这些不良风气的形成，仅仅靠捐助就能够使教育事业蓬勃向上，简直是笑话。国家的强盛需要人才的培养，我们的企业主在做的是什么？表面上在玩成人的政治游戏，作秀。实质上在自己玩弄自己作为纳税人的形象，不敢去面对社会现实。一个奇特的现象是义务教育竟然是靠捐款来维持和支撑，企业主在这里的作为，助长了社会和政府的许多不良行为甚至践踏法律的行为发生。
企业内部的员工，也有上不了学而辍学的，企业内部的员工，也有老家在遥远的农村穷的揭不开锅的。企业内部的员工，也有需要读书和自我教育的，企业内部的员工，企业也有发展和培养他们的义务。可是，有多少企业主把目光看在自己企业内部的员工身上？有多少企业主看到这些风景呢？这样近视综合症，企业身边的自己的风景都看不到，只在乎自己做了那么样的善举，是否被社会看到，是否获得社会声望资本，就走了一条南辕北辙的路。表面上看来，企业主暂时获得了社会效应和社会荣誉，但长期来看，就丢失了员工的信赖。如果说在企业内部进行教化和作为宣传的手段，往往在事过之后，员工就看到了企业主的真正面目，看到了利欲熏心的狰狞面孔与险毒用心。其实，员工的心里是清楚的，在企业主这样到远处寻找风景的时候，员工的心理是不平衡的，他们辛辛苦苦赚取的利润，被企业主拿去买名利了，原本应该有很大一部分应该是员工的，至少是在名利上具有员工的一部分，都被企业主给占取了。
也就有企业主认识到这个问题的本质与负载性背后裸露出的社会根源，把对于社会的捐款用上所有员工的名字，来获取协同与整体效用最大化，使企业内部的风景也能够成为风景，从而达成激励员工的目的，又达到自己名利双收的目的，不可不说是一个好举措。
情感激励个性化
企业里面35岁以下的员工，占据了很高的一部分，而这部分人员的激励，就是具有很多的不确定性。对于他们的激励，个性化需求，是他们的特点，满足他们的个性化需求激励，显得非常必要。在中、小企业里，连激励本身都难以做到位，何况激励的个性化，许多时候就像把一篮子草丢到羊圈里，随便他们吃什么就吃什么了，吃多少就吃多少了。有这么样一个故事：
从前有个当兵的，被派到饲养场去干活。结果，饲养场里有马，羊，长颈鹿，兔子，猪等成员。这个当兵的在野外割了狗尾巴草，就喂狗尾巴草，割了茼蒿就喂茼蒿。结果发现，有的吃的很饱，有的吃的很少，几周喂下去，猪胖起来了，马壮起来了，羊和长颈鹿却瘦了，再过几天，羊就死了，再过几天，长颈鹿也死了。长官到现场看看，问了问，把士兵叫到营帐里对他说：猪是杂食动物，胡乱吃什么都可以，它的适应性比较强，马能够辨别草的好坏和营养，兔子的食量小，怎么样都可以满足它，羊和长颈鹿是多胃反刍动物，许多草他们是吃不了的，如果它们吃了，经过胃内乳酸菌、纤毛虫的发酵，可能产生有害物质，它们为了避免自身中毒，要控制的食量，它们比较渴望干净的食物。
企业里，员工之需求，无论是高级管理人员，还是中层管理者，或是基层员工，同样的道理，个人需求不同，如果只用同样的激励手段和激励产品，必然导致难以满足他们的需求，也难以达成激励的目的。在今天这个人人个性张扬的时代，特别是年轻人在社会占主导地位的时代，个性化需求在社会的点点面面扩散。在企业内部，虽然有企业的制度、规范制约。大的环境是鼓励和倡导人的个性化发展，没有个性的人是没有发展潜力和发展动力的。没有个性的企业，也是没有发展前途的。许多个性化的员工才组成了个性化的企业，只有有个性的企业，才可能够在市场上生存发展。企业在吸引员工的过程中，就在选择那些与自己企业个性相近的员工，从而组成了更具有个性化的企业。在这样的一个前提下，对于员工的激励，不能走过场，不能搞形式主义，必须要针对性的进行。当然，企业会进行对那些在企业看来具有价值的人员进行激励，对于那些在他们看来没有价值或价值比较低的员工进行低激励。表面上看来这样做是比较明智的，比较节约成本，比较容易得到实惠。当从另一面看，正是这样，那些觉得自己应该得到激励却没有得到激励的人，会降低自己的工作水平以弥补自己没有被激励的损失，那些被激励的认为自己被激励是应该的，是否能够达成激励效果就可想而知了。在这样的矛盾中，要进行有效的激励，不应该只是停留在分类、分等等等人为的因素干预下的激励，更应该形成一种机制，这样的机制应该是被激励人能够主动申请自己应该得到的激励。就像幼稚园里的小朋友能够表达他需要别人抱一抱，企业的员工也应该能够表达自己想要一个笔记本电脑作为激励。或是要求去青岛或大连旅游作为激励，或是要求能够与总经理共进午餐作为激励……国外广告的创意能够把与名人共进午餐作为商品来拍卖，在企业内部，与董事长共进午餐作为激励，又有什么不可以办到的呢？作为一种荣誉与心理满足、情感满足，未必一定要花钱才能实施激励，激励关键看被激励中的需求强度、层次、目的和满意度。
很显然，在目前的中、小企业，大家为激励而激励，因为习惯而流于形式，中国企业管理界随理论界的言行在波动，不时的推出一个名词，企业就开始发烧、折腾，忽视了一些基本的东西：人性。长期以来对于人性的压抑和压制，导致人性的泯灭和歪曲或扭曲，使得社会和市场里，对于人性的忽视与丧失，企业里对于人性的需求满足的缺乏和落寞，都是激励需要面对的。这个是几千年的积淀，不是一朝一夕能够改变的，企业主或一定的阶级对于另一定的阶级的感觉、认可、认知和认同，直接影响在企业内部的激励效果。人们对于人格与尊重的需求，对于人权与人性的人本渴望，对于人文的呼唤，都必然将引导企业内部进行激励时，关注到本质的人、本性的人的需求的满足和满意上来。
这是长期忽略重新回归的需要，这样的要求，又导致企业的激励行为滞后，导致企业的激励成本增加，激励效果往往比预期的要小的多，甚至难以见到效果，面对这样的状况，企业必须具有足够的心理准备，否则依旧会怨天尤人，甚至走向相反的道路上去。
物质激励程序化
主要表现形式是现金。企业在发放现金的同时，需要考虑形式的多样性，考虑社会因素，如社会保障要求与规定中的养老保险、医疗保险、失业保险、婚育保险、工伤保险等等，要把有限的资金归列出更多的内容，而不要只知道一味的、一篮子的发现金，一定要注意形式的多样化和内容的多样化、丰富化。在这方面的例子很多，这里不做赘述。（如一篮子薪水2000元，你可以告诉员工这里有基本薪水1200元，养老保险200元，误餐补贴300元，交通补贴200元，通讯补贴100元，使员工感觉到他的薪水内容很多很丰富，同时感到利益被重视和保障，有社会安全感，职业安全感）
物质激励具有时间的时效性，一般员工2---3月给予适当的激励一次，能在员工心理保持比较高的激励效应；管理层在3—6月激励一次，能够具有和保持一定时间段的激励效应；高层一般在6---12月一次激励能够保持激励效应。如果时间不对应，时间过长了就会产生激励效果疲劳症，激励过于频繁，不但企业经济上、利益上成本大，更主要的是激励会造成负面效应，导致激励效果的弱化，使员工产生激励综合症，导致行为、效率低下。超过一定时间的激励，跟不上员工对激励的期望，激励行为滞后，就难以收获激励期望能够得到的效果，使企业忙于激励、疲于激励，就不必要了，这样做甚至得到相反的效果，是在进行激励过程中必须注意到。
物质激励应该错过传统形式的激励时间段，但又不能忽视这些传统的形成规律的激励时间段，如春节、中秋、元旦等。在西方节日也逐渐走入我们生活的今天，如情人节、母亲节、圣诞节等也应该引起注意，针对不同节日的特点和喜好人群的特点与人群偏好，采取多形式、丰富化的形式进行激励很有必要，同时要考虑激励形式不能雷同化、重复化和统一规格化，更要关注员工群体的心理和行为表现，关注他们对于激励的渴望和需求程度。针对企业内部不同人群的特点如年龄、性别、教育、学历、工作年限与成长背景、爱好等，进行区别和个性化激励，成为现在特别是比较正规运作的企业的必然选择。
由谁激励的问题也是很重要的，层次之间距离越大，激励效果越好。目前企业里还面临着由谁激励、由谁执行、激励程度、激励幅度、激励深度、激励广度等问题。希望实施激励的人没有激励的权力，有实施激励权力的人，未必有实施激励的时间和机会，这将成为组织者或是企业经营管理者，在未来在激励中遇到的主要矛盾。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:03
系统的人力资源激励与人力资源激励系统，是两个不同的概念，前者讲究的是整个企业的、社会的人力资源，应该是围绕国家的、社会的大环境进行的企业内部的人力资源激励设计、开发。后者主要指具体的企业内部人力资源激励体系如何开展与循序渐进的实行。在企业经营管理实际中，人力资源系统不是一步到位的工作，而是逐步完善逐步建设的过程，有可能是循环的，也有可能是跳跃的，主要根据企业的经营管理实际、企业发展的所处阶段，来决定企业的人力资源系统到底怎么发展怎么调整，任何想一步到位的思想在企业里实施起来都是比较困难的。这也给我们提出思考，特别在民营企业里的人力资源开展中人性化管理问题、侵权问题、人身伤害或精神伤害等等问题都会暴露出来，人力资源激励系统却多是随企业的发展而滞后的，这也给企业经营带来隐形的损失，这是人力资源激励系统的最大缺点。用专家的话来说，人力资源激励系统是在满足保健因素的基础上实施的激励，如果连员工的保健因素都没有满足或说满足不了，实施人力资源系统激励也就等于是一句空话。
这些也正是目前中国企业，特别是私营企业所面临的困境和困惑，特别是浙江的民营企业面临大量的人才流失，大量的人才流动，对企业造成隐形损失是非常可怕。激励不应该是保健因素，真正意义上的激励，应该成为员工努力工作的激励因素，真正能够调动员工的积极性和潜能的发挥，就这个问题来说，要讨论的激励，是建立在满足员工保健因素基础上，个人发展的积极性的调动的激励，所牵涉到的各种因素和种种激励技巧，都是对人性的基本认识，和对人性的需求的认可与承认。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-706:01:27
身份激励心理化
面子，可能是中国特有的现象，特有的民族文化现象，特有的民族心理现象。
员工并不是理性的，企业主也不是理性的。许多时候，面子，在处理问题过程中，扮演了举足轻重的角色。当遇到问题需要解决时，遇到矛盾需要调解时，我们最常说的一句话就是：“你是什么身份？这样口气和我说话？”一副不屑一顾的口吻。身份，除了我们常说的岗位特征外，更重要的内容还更深层次的表现在企业里，岗位任职者在员工心目中的可认同、可信任程度，这些未必是企业给于的，许多时候靠岗位任职者自己建立起来的。另一方面，企业对任职岗位的认可程度，也影响着任职者的威信与被员工的认可程度，特别是对于管理层、管理高层的认可，企业怎么认可会影响员工对于他们的认可。
在杭州萧山某钢构股份有限公司，一位副总经理，由于是外聘人员，进入企业两年半了，别人都给配备了专车，就连一些助理级别的也配备了专车。因为这位副总是内蒙人，不是这个股份公司的“内部人”，也不属于泛家族人员，也因为她不愿意把自己“卖给”企业，只拿经理人的年薪。企业对她是不认可的，她对企业也是不认可的，在这样的一个微妙矛盾中，企业要想留驻她很难。在公司上下，别人都配车的情况下，唯独她没有配车，有一种被企业排拆在外的感觉，让这位老总觉的自己并未被企业认可，也就难以产生对于企业的认同。企业对于这样的人才不给予认同，不走在人才的认同之前，不表现出一种高姿态。在企业任职两年半后，她提出辞职。可是，这个时候企业正要开拓海外市场，这个海外市场正是她的特长，企业遇到了困惑。是留？是去？人才这个时候已经用生病来解决企业不同意其离开公司的辞职请求，一个多月过去了。在这样的博弈中，企业的损失是可想而知的。从2005年5月底到8月初，双方就在冷战状态，直到8月初，这位副总真的生病住院了，作为公司最高管理人员的董事长亲自前往浙江武警医院看望这位副总，冰冻才由此化解。双方博弈的结果：公司给于配备专车，报销该副总的总裁研修班学习费用。可以说，只到这个时候，这家企业的老总才醒悟了。
员工在企业里的身份需求，是微妙的存在着，也同样是这家公司，真正的人才难以得到发展和发挥才能的空间，在企业内部，逐渐形成了家族企业的潜规则，形成一种民营企业的官僚作为，在这位副总留驻不久，另一位人力资源总监助理也离开了企业，进入义乌的另一家企业。这位人力资源总监助理在国外企业工作多年，具有上市公司的任职经历，同时也有上市公司的基本要求：人力资源管理硕士，可是，他的上司是家族成员，所以玻璃天花板导致他没有发展前景，只能在这个岗位上呆，只能是走人。在这样的一个过程中，他们身份的可扩张、可发展、可认可空间非常的小，在个人没有发展的状态下，就容易导致心理的不满，从而流失。激励，对于他们来说，他们的身份导致他们对于激励的强度、效果、空间看的很重要。
也同样是这家企业，2005年10月23日，浙江省高级人才交流会上，他们的两个负责招聘人员的行为，也是让人大跌眼镜的。当有人和他们说了他们不爱听的话，就挥手要人家走开，如果应聘者的观点和他们不同，就说人家不行。可以看出，这样的一个素养，这样的一个人力资源环境，导致人才外流，导致企业高层也不被认同，或不认同这家企业，也是可以理解的了。许多企业做的稍微大了点，有点规模了，企业里的一些人就认识不了自身，就搞不清楚自己是谁了，就是这些人在葬送企业的明天。他们没有意识和顾及自己的身份，没有想到自己面对的和代表的是一家企业，不是自己个人。同时，也体现出企业对于他们的教化，并透露出企业的整体素质与底蕴是比较薄弱和低下。
当身份激励成为满足任职者心理需求的今天，好多民营企业难以跟上需求的进步。在身份激励迫切的高级经营、管理人才内心，许多没有满足的是身份的象征，精神的呵护与人格的尊重，不仅仅是金钱或物质享受本身，而是通过物质表现出的对于他们的认可、尊重，表现出企业对于他们人格价值与人格魅力的认同与认可。民营企业太缺乏这样细致的细腻的感情因素，经营管理者的情商实在难以满足那些职业经理人的心理需求，身份激励的不到位，使得他们的高流失也就成为必然，在国外一般平均流失周期为13个月，在中国，可能未来要更短，这个周期。
证书激励长远化
证书，资格证书，从业证书，上岗证书等等，是中国的一大特色。政府在这个问题上起到了推波助澜的作用，总是认为有证书就是合法的，有证书就是OK的，导致社会上、市场上，证书培训与教育盛行，收费居高不下。也引发企业在招聘人才时，注重证书的作用，忽视了实际的工作能力、创新能力。许多企业招聘人员（包括企业主）错误的认为：没有证书，怎么能够证明你的能力呢？有证书至少说可以说明你曾经参加这样的培训，具体能力在工作中再慢慢体现。这样的观点，导致员工，在社会在市场上流动，必须要具有这样或那样的证书，以证明自己有这个能力，把证书当作敲打企业之门的砖头，实际进入企业，证书显得无足轻重了。这样的结果，是给员工在市场上流动，就增加了很多人为的成本，阻碍了员工的自身发展，导致人心浮躁，个个寻求工作经历、经验，成为这个社会就业的怪现象，也成为他们成长的负担。
企业做大了，具有号召力，具有标准制定的能力和权威，比如微软这样的企业，在全球制定某些标准，并开展全球的软件方面的技术认证，相关培训，成为他们赚钱与市场掠夺、侵占的主要手段。在中国的企业，都是借助别人的标准，自己制定标准的能力比较弱，一方面投入少，产出不明显，另一方面规模效益没有，小打小闹，几亿的产值就自以为什么事情都能干了。实际上，什么事情也干不了，难以和行业内进行联合来进行国际市场抗衡或联合。在这样的企业里，员工的发展，员工的激励形式，未来走向，还是需要向微软这样的企业培训方式模仿，作为激励的重要手段，进行企业内部的证书激励，进行证书培训，进行企业内部资格认证，并使企业内部的资格认证逐渐外化，被同行、被社会、被市场认同，这样的激励形式，为员工的进一步发展或在社会生存、市场流动，都增加了底蕴，增加了竞争力，在这样的过程中，不仅仅留驻了人才，也创造了人才和发展了人才，员工对于企业的认同，就比较明显，对于企业的归属感，就比较深入人心。
企业内部的任职资历、资格认证，在未来成为一种激励的主要形式主要表现在：
一、员工在企业内部流动，要进行岗位的任职资格与资历证明，企业内部岗位流动管理，不仅仅是企业人力资源部门的事情；
二、 员工在企业之间流动成为必然，在企业之间的流动，便于企业之间能够更正确的了解员工能力构成，工作潜力构成和实际工作经验；
三、 员工在市场流动，企业内部资格认证，更能够真实的反映员工实际工作能力与水平，特别是业务与实际操作实践能力与水平，以往的一些培训、外训证书，多停留在书本上，未必具有实际操作技能；
四、 员工在社会生活里，拥有具有生存技能的证明，为员工在社会上成长和发展，提供了实质性的证明；
五、 员工经历岗位实践，达到一定的能力后，经历企业考评，给于适当的证书，不仅仅是激励的手段，同时也为他们在社会上的生存降低生存、培训成本。
其实，企业的大小并不是很重要，对于进行激励的证书，关键是这些证书的颁发品质要控制好。谁来监督证书的品质？当然是市场能够监督，同时更是企业之间、行业之间的监督，随便发证书给员工作为激励手段，不仅仅导致企业内部风气浮躁，也导致心理的不平衡和不公平，更重要的就是降低了自己企业在行业、在同行里的地位，并逐渐增加企业的管理、激励成本。企业在品质控制方面，会自发的去做这样的品质保证工作；将市场监督、社会监督、行业监督与企业内部监督结合在一起，证书激励的手段和品质是可以在一定程度上得到保证。同时，作为员工，拿到了与自己能力不符合的证书，在工作中也很难得心应手的工作，在其他企业也难以胜任工作岗位，也必然导致他们被淘汰，他们对于证书与自己实际能力的水平是否接近也是比较关心的。
企业内部证书激励是企业长远发展的压力，也是动力，并在这个激励中，给于员工更长远的发展空间，当然许多企业忌讳自己的员工被同行业挖走，不愿意这么做也是可以理解的。但是，证书激励应和员工的生存、发展需要，结合成为必然的趋势是不可以回避的。
教育激励系统化
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:03
很显然，由于近三亿的农业人口在进入其他行业、产业，其中有近2亿的农业人口进入产业大军行列，在这样的一个背景下，仅仅从高等院校毕业的人数，就显得很少了。在企业内部，特别是中小企业、劳动密集型企业，产业工人的形成，已经成为事实。他们当中很多人甚至多年不再回家，甚至把自己的父母、儿女、妻子都带到了城市。对于城市来说，他们依旧是外来人口，他们没有户口，没有永久居留权。他们成为了城市边缘人，成为了两栖人。改变了很多候鸟式的活动轨迹，他们开始融入产业工人的行列，作为一个特殊群体而存在。他们还什么都不是，还是农民的户口，他们已经成为了一个新兴的阶级。没有代表他们阶级利益的组织，这就是目前企业内部员工的现状。他们的生存常常受到威胁，他们的发展处处受到阻碍，他们的权利时时受到侵犯，这就是他们的生存状态，就是企业里的员工生存与发展状态。
企业里的教育激励系统化，意味着企业需要对这个阶级进行教化，进行系统的教育与培训。虽然企业里都设置了培训科目，都是杀鸡取卵式的，都是走过场的培训，都是围绕企业自身的现状的培训，对于员工的发展，岗位的发展，企业的发展，两者同步的发展，没有进行必要的系统的培养，只进行简单的培训，甚至连培训也不做，拉了员工上岗就用。这样的现象比比皆是，企业之间造成恶性循环，造成彼此在成本上的浪费。没有一个培训企业愿意这么做全面培训，因为企业不是培训机构，可是，企业却到了需要这么做的时候了，甚至培训将成为一个社会化的产业而发生与存在。今天的市场上的所谓培训，都是些走过场的皮毛培训，是一些把人心搅乱的浮躁的培训。这些培训对于企业来说有百害而无一益，这些培训把年轻人培训的心轻气傲，浮躁不堪，整个社会都在浮躁的空气里漂浮。
对于企业的培训，不仅仅是职位的培训，岗位技能的培训，还有社会内容的培训，健康的培训，社会关系处理的培训，为人处事培训，个人发展的拓展培训，个人规划的战略培训，企业发展与员工发展同步培训等等。对于感情管理、时间管理、目标管理、计划管理、执行管理、决策管理等等，都需要进行不同程度不同层次的培训，将培训作为企业文化建设重要阵地来进行，将教育作为人心归属的工程来设计与执行，将企业的发展与员工的发展用教育的形式来贯穿，使教育成为企业与员工连接的纽带，用教育的系统化使员工能够不断成长获得社会竞争力。
许多企业不愿意这么做，绝大部分企业不愿意这么做，就导致社会生产力下降，技术生产力下降，整体国家水平和国际竞争力也就没有办法与别的国家竞争。这样导致大家都在相近的水平，谁也吃不到肉，就干脆大家都饿肚子的状态与心态，自己好不了，不想好，也希望别人不要好，大家平等而公平，就似乎是大同世界，实质上是整个国家都在落后。然而，要求企业主特别是中、小企业主讨论和肩负国家兴旺的责任，似乎是绝对不可能的，这些话题只是那些利益既得，名利双收人士的思考，对于中、小企业来说，这么讨论无异于对牛弹琴。在中、小企业里的教育系统化，面临的是空白。也正是这样的空白，哪个企业真正的把激励教育系统化，就必然获得好的发展，别人不做的，企业率先去做了，就容易获取最高利润，当然风险也是比较大的。在人力资源投资上，在教育投资上，企业投入产出是一比一百三十倍的投资回报。企业没有注意到这样的投资回报，是企业的损失，员工没有注意到教育对于自己的回报，是员工的损失。现在的员工看岗位是否给自己提供了发展空间、机会的比率占75%左右。如企业不能够给员工提供足够的发展空间，只是为了工作、薪酬，那么发展就出现瓶颈，员工在工作一定时间后就发现自己没有发展空间了，岗位没有给自己增加发展的必要技能和知识，就会考虑离开企业，也是目前流失率居高不下的原因所在。好多企业给员工的岗位空间太小，发展空间太小，导致他们工作一两年后，就有危机感了。企业没有危机感，就造成人才的大量流失，大量的员工流动。从农业人口转化而来的人员，更需要一技之长来作为立身之本。他们在岗位上如果没有技术含量，他们就不愿意长久做下去，如果技术含量太高，又因为他们的文化基础跟不上，选择放弃，这是一对矛盾，如果进行员工教育就非常明显的突现出来。企业需要进行系统的教育规划。
对于新进入的员工，进行知识、能力的分类，开展各种不同的教育，进行系统的培训教育。如农业转化而来的人员需要一技之长，就必须对他们进行规划，进行岗位培训、技能培训、操作培训的同时，还要进行理论的培训，文化的培训。往往企业主认为从农村转化过来的人素质低，文化浅，没有培养教育的必要。同时，他们不忠诚，他们易于流动。但是，无论如何，他们需要培训、他们需要教育，对于他们的投资，不是没有回报的，对于他们的系统教育，将使企业能够获得优秀的员工，获得优秀的人才，这是不争论的事实，对于他们，培养的结果，必然比经受大学教育的员工更忠诚，因为经受过大学高等教育的人，他们的机会成本非常的高，他们的投资回报率非常的低，他们需要寻租来收回投资，来尽量早的收回投资，必然导致他们要寻租更高的价格，在较短的时间里收回投资。对于产业工人的培养和教育，中、小企业已经势在必行了。许多技术含量高的企业采用大学生作为产业工人的结果是，这些人干上两三年，获得了经验与技术，就离开企业而去，在一些小企业里，可以进入管理者的行列，不再经受产业工人的折磨，不再只享受产业工人的待遇，那才是他们的梦想。面对企业内部用大学生作为产业工人的企业，今天留得住，明天留不住，因为他们的作为产业工人的机会成本太高了。企业必须要进行员工培训与教育，进行系统化的农业产业转移人员教育，向工业化产业工人转化。
由于中、小企业成长与发展的环境恶劣，中、小企业主面对的竞争激烈，没有更多的进行员工系统教育，也就导致他们内部的恶性转化，自生自灭的过程，就是他们的所谓自然。现在许多教育机构、培训机构在大谈企业家的人文素质、企业家的社会责任。可以说，又是把政府应该承担的责任推向企业家，企业家是做企业的，不是进行社会管理的，企业家需要交税的，不是平白无故的在进行社会责任的承担的。如果说高福利、高保险是人们追求的方向，这样的追求应该建立在双方都得利的互惠基础上的。企业经营获取不到政府的支持，企业却要承担众多的社会责任，这样不仅仅打击的是企业主，也打击了高级职业经理人，更加打击了员工。通过这样的手段来进行所谓的共同致富，结果只能是共同贫穷。虽然目前是有一部分富裕了，他们是一时的，没有长久，他们也害怕长久，现在好多浙江的企业谈什么做大做强，事实上做大了的企业，做强的没有几个，事物的机理在企业也一样，企业进行一些基础的建设、基础的教育，非常必要，无论是对于社会还是对于企业自身，还是对于员工发展，都是很有益处的。在现实里，员工发展没有保障，所谓的保障又是镜中花，水中月，做一些不切实际的文章，走了一些表面的过场，并不能够提升企业的竞争力，也不能够提升国家的整体素质和竞争力。企业需要的是进行扎实的员工整体素质的提高，教育、培训行为的发生，国家在这方面的鼓励与引导滞后，也将导致国家在未来国际竞争环境里吃亏。
国外是把以后的收入拿过来进行现在的投资，我们的是把现在的资金拿去作为以后的保障，这本身就违背了经济规律。在企业内部，更多的不是现在对于教育的投资，而是对于教育的攫取。这样招致的祸害，将导致发展没有突破，没有原动力，造成员工也不发展，企业也得不到发展，企业得不到发展，谈国家的发展就是空话。在中、小企业占据整个经济80—90%的今天，承担社会责任和社会负担的，不是那些大企业，提供社会就业岗位和解决生存与发展的，不是国有大中型企业。说白了，国有大中型企业只是保护少数人的利益，是保护他们的既得利益，这些既得利益，都是在计划经济条件下形成的，未必符合市场经济规律，只是为了维护而进行着维持，距离市场化越远，这样的企业未来被外资收购或兼并的可能性越大，保护的越多，承受未来的压力越大，把未来的、现在的风险推到未来，这又是一个特色。在这样的状态下，中小企业不具有那么多的优势时，必须要改变把保险压在未来，应该投入更多的资金、人力进行产业工人培养与教育，不仅仅把精力用在对大学毕业生的改造上，真正培养起来产业的工人，让他们以产业为生存，以企业为发展，只有把他们联系在企业发展过程中，捆绑在企业里，进行共同致富和共同繁荣才成为可能。作为受过高等教育的所谓知识分子，不是企业的核心工人，企业要想通过他们的转化来获得规模生产或技术效益，是比较徒劳的，在短时间内，进行系统的教育、培训、培养产业工人，不仅仅成为企业的必要，也是这个国家的必要和必须。
人文激励本性化
人的本性是趋利避害的，人是追求快乐最大化的。
在谈到激励的时候，是否满足了人的本性需要，是否从人文的高度看人，是否从人性的高度体会人，就成为激励是否成功的因素。事实在企业里，激励许多时候都是走过场的，激励没有实质性的内容，激励没有进行对人的需求的基本满足，没有进行对于员工的需求定位，没有进行调查和分析，没有关注员工的内心想法。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:03
由于长期生活在物质匮乏下，员工对于激励的期望是比较高的，同时因为对于自己工作的成果和回报的期望比较高，对激励的期待也就很高。实际上，企业给于员工的激励强度，远远低于员工的期望。因为企业也害怕给予的激励过高了造成能源浪费。正是因为双方评价与期望的不对等，导致激励许多时候是空的，结果是空的，过程也是空的，成了必须的又可有可无的形式主义的东西。对于企业来说需要花费钞票，对于员工来说，反正没多大香火，也就是些无关痛痒的激励。在这样的一对矛盾里，企业行为期望出现的效果没有出现，期待出现的行为没有出现，甚至出现负面行为，导致激励的负效应，就是员工本来的期望值很高，结果企业没有满足员工对于激励的需求，导致员工的破坏性生产行为。通过生产次品，降低产量、耗费原材料等行为来达到心里的平衡。这个问题不仅仅在薪酬上面，也体现在日常的福利待遇上面，具有这样的特点，并不是许多企业主能够了解到的，在他们没有进行更多企业经营实践的情况下，在只有在自己的企业管理经营过程中，具有局部的短视效应，忽略对于人性的理解和生存环境的认知，是值得思考的。
在对于人性的理解上，长期的封闭与长期的禁锢，人们对于自身的发展具有众多的不确定性。而企业主对于人性的理解，受长期的统治阶级的灌输和自我成长环境的影响，产生对于员工的统治与控制思想、支配欲望，这样的结果，就如前面说的，人是大一统的工具。在这个经营管理环境下，人的本质得不到尊重，得不到发挥，得不到发展，得不到满足。在这个激励的过程中，人文的内容就特别的少，只是解决了生存的问题，或说解决了温饱问题，人文的内容还处在遥远的状态。
在对于人性的本性理解上、尊重上，激励许多时候应该扮演重要的角色，但是，人性的弱点，使人更容易被误解和忽视，更容易被当作规避的对象。人的本性在这个过程中没有得到正视和引导或利用，不能够正确对待人性本质的东西，使企业在管理员工上走了很多的弯路，做出许多违背人性的东西要求员工执行，在触及本性的深处时，必然遭受员工的反对，招致员工的内在抵抗，这样的抵抗是以无声的状态来进行的，企业主发现不了，当发现的时候已经晚了。管理者发现不了，管理者发现的时候，又能怎么样呢？解决不了实质的、实际的问题，依旧让问题在蔓延。在这样一个大一统的环境下，对于人性的激励，许多时候是徒劳的，吃力不讨好的，因为没有进行基本的人性的理解和尊重。
这些不能归罪于企业主，也不能归罪于管理者，当然也不能归罪于国家或政府。一个国家在一定的历史时期，必然有个主流意识形态。虽然，未必是完全的尊重人性和人权，未必是完全的尊重人的本性发展需求，这个是个渐进的过程，在随经济发展与文明进步的过程中，必然要出现转折和改进。在面对全球经济发展的到来中，人性的东西逐渐要提升，企业内部对于人性的内容和实质，必然要引起足够的重视，在激励过程中，注重人性的发展，就能够抓住主要的矛盾，真正能够从员工的心里、人性来填补一些工作上的粗陋，薪酬上的克扣，福利上的规避，环境上的恶劣。
80年代的人，具有新颓废主义倾向，70年代后期的人，具有裂变的心态。如何进行这样的员工经营，值得思考。他们对于人权、人性的发展与要求，他们对于公民权利的觉醒与醒悟，他们对于自身发展的不平等和不均衡，有着自己的报复心理，有着自己的发泄方式。对于人性的、人本的东西，他们看得更重，如果说他们父母一代是努力为了下一代，为了他们的子女在努力工作，在努力赚钱。那么，他们这一代，就是困惑的一代、不幸的一代，他们将面临从天之骄子到地狱之门，从人才沦落为产业工人，这个是必然的趋势。然而，他们不甘愿接受这样的命运安排，在前20年里接受了高人一等的出人头地教育，在接下来的工作中、社会里，面临的是产业工人的转换，角色的高度落差，使他们内心失去平衡。对于这样的现实，仅仅从企业的激励角度，从企业人力资源激励的行为来看，就远远不够了。人文的---人性的---人本的—-人权的激励，成为必然。
发展激励共赢化
在谈发展共赢的时候，企业主都是言之凿凿，口若悬河，甚至是义愤填膺，捶胸顿足，但是在需要他们掏腰包的时候，他们就退缩了，真的成了说话的巨人行动的矮子了。不是他们不想与员工共同发展，他们太想与员工共同发展了。中国人的贫穷心态，穷怕了的心态，让他们不能够接受把自己的财富攫取与别人分享。他们有过苦难的创业历史，在这个创业历史上，有他们的眼泪，他们的汗水和他们的鲜血。在他们艰难的时候，没有人帮助他们一下，在他们倒下的时候，没有人扶持一下，在他们要跳河自杀的时候，没有人拉他们一把……在他们原始积累的道路上，充满了风险和陷阱，他们走过来了，在某种意义上说他们是最坚强的，在坚强的背后，就是被灼痛的心灵，被扭曲的心灵。这样的扭曲，来自社会，来自朝不保夕的生存空间与生存状态。
学者们可以大谈特谈股份分享，员工们可以期待持有干股，政府鼓励企业进行股份制改造。但是，在中、小企业，创业的艰辛是常人没有办法承受的，对于他们的精神投入与产出没有人去衡量，没有人去关注，人们更多的关注存在，存在的形式与结果，不问过程，中、小企业主更在乎在这个过程中自己的磨难与痛苦。在后天的发展中，进行共赢的激励，进行股份的改造，进行期权或干股的赠与，参与红利的分享等等，对于企业主来说，不是钱的多少的问题，是心理平衡的问题。从经济的角度来说，他们已经拥有了很多，从心理的角度来说，他们缺少的太多太多，从他们的生存状态和内心满足感来说，后天的挥霍也好，高消费也好，只是在弥补他们内心早期的痛苦，弥补他们内心的平衡。
发展共赢，并不是来自西方的管理高论，在中国，更远古的理论已经记载了共赢状态的必要，以和为贵，和就是共同发展的一个重要理论。企业内部、外部，没有和气，就没有生气，没有生气就没有财气。这是每个中国人自小就懂得的。共赢的概念在中国推出了好多年，几千年都没有做到以和为贵、和气生财，仅仅炒作几个词汇，就能够实现企业内部的共赢状态，就显得可笑了。我们缺少对于中、小企业主的人性关怀，对于他们政府没有关怀，许多时候是打压，是排挤，是搓捻，是压榨。虽然政府本身意图绝非如此，一些办事人员，一些贪官污吏在行使所谓的人民权利的时候，就变形了，就走样了。国家的主观意志绝对没有错，政府的政策、决策也基本上是正确的、可行的，往往到了省级以下，就走了样子，特别是到了县级以下，简直就是歪曲和扭曲，整体上把政府的决策与政策倒了个个，使政府的决策不能够如实贯彻执行，使政府形象受损失，声望在逐渐降低，人民的信任水平和期望逐渐降低。在这样的环境里，中、小企业主能够和员工共赢才怪，他们急于自我保护还来不及，又怎么敢进行共同致富、共同发展？可以说当初制定共同致富的决策绝对适合国情与实际，问题是，一部分人先富裕起来以后怎么办？如何帮助另一部分人来共同致富，就是企业面对的，可想而知，政府必然又把这个包袱丢给中小企业，大企业的包袱逐渐丢开了，把大企业的员工下岗后，丢给改制后的企业，实行社会福利，改变政府福利，相对于过去绝对是进步。在获取大量的财政税收后，政府做什么？义务教育百年投资，仅仅靠什么捐款和农民自己集资办学，怎么能够培养出优秀的下一代，没有优秀的下一代又怎么能够和国际接轨和国际竞争？中、小企业的困境是在发展阶段没有政策，在成熟阶段又要面临政府把社会福利责任丢过来。在这些企业发展的过程中，政府服务机构不是以服务的姿态提供优质高效的服务和信息咨询，而是以高压的嘴脸出现。在企业艰难成长到今天，新一轮困境就又丢过来，这个媚眼，使得企业不堪重负，政府把员工的福利丢给了企业，把员工的社会保障丢给了企业。在这样一个状态下，企业完全不是出于自愿状态，完全是在被强奸状态，没有自主意志的实现或转移，只有义务的承担和履行。在这样的状态下，企业发展畸形，企业对员工的保障是违心的，力不能及的，企业主也就必然采取多种办法来逃避所谓的社会责任。这个包袱，是企业扛定了的，不仅仅影响中、小企业的国际化接轨与参与国际化竞争，同时也损害了员工与企业共同发展的感情，丢失了企业与员工共同发展迎接国际化挑战的实际，政府在这个过程中的粗暴与强横，使得许多中、小企业又失去了一次与国际接轨，与国际联盟的机会。
挑战激励国际化
面对全球经济的到来，到底需要怎样的人才，人们往往把所有的要求归于一身，显然是不现实的。需要全才是企业的通病，面对国际越来越细致的分工，产业化与产业分工的细致，也必然导致产业内部的人员工作单一化、专业化，要求全面的人才，在近几年的呼叫声里，有点过头，企业不需要万金油，企业需要更多的是专门人才，能够胜任某一个岗位，并能够长期胜任。矛盾就出来了，如果长期胜任，就意味着成本增加，如果成本不增加，就意味着人们的劳动或价值难以得到实现，在这样的矛盾中，国际企业进入中国，就解决了这样的矛盾，在技术更优秀的企业，就能够租到更好的更优秀的更专业的人才来为他们服务，市场就逐渐进入有序的优胜劣汰。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:03
这么看来，国内企业要面临的变革，真正是二次创业，如果还不能走出已经的圈子，还走不出沾沾自喜的成绩，那么在大量的国外资本涌入，大量的更先进的技术涌入，企业将面临巨大的生存困境，更不必谈什么发展困境。在这样的环境中，市场真正放开，国有垄断行业可以在几年内获得政府的保护。在稍微长期来看，中、小企业就要吃大亏，特别是那些劳动密集型企业，如果一旦产品可以机械化生产，就将面临倒闭，当然政府在这里可能做适当的干预。面对如此强势的经济主体涌入，政府也只能做一些表面文章，干预市场发展的速度和轨迹，中国已经吃了不少的苦头。从利益和利润最大化上面来看，政府必然会放开许多行业、产业、部门，来进行市场化运作，走市场化道路。政府不会保护中、小企业的利益，就像不会保护中、小股民的利益一样，主观上政府是绝对希望能够保护中、小股民的利益，但客观实际上发生的呢，就不得而知。相同，政府当然会保护中、小企业的利益，问题是能否保护得了，保护的成本会高于保护的收益。
面对这样的现实，中、小企业依旧在自己的摇篮里自由自在、乐得其所，就是不合时宜的夜郎自大了。面对这样的实际，企业的激励，特别是中小企业的激励，要放眼长远，放眼国际竞争，把企业的发展和国际经济的发展结合起来。如果只是想做几年，攫取财富，满足个人消费，也许不必要这么做。许多时候，不是企业不想与国际接轨就可以不接轨的，不是企业可以脱离国际竞争就可以不参与国际竞争的，一切都将过去，过去的成功与荣誉，一切机会都需要拼抢都需要努力的寻找和准备。特别是在人才上面，企业面对的是更大的挑战，人才流失的高峰将逐渐到来，如果不早做准备，中、小企业的人才流失，将导致中小企业的迅速死亡。在高价寻租的情况下，人才像经济一样的流动，那里效益高就倾向于那里流动，显然，国际企业进驻中国，要想在中国发展，首先就是要优秀的了解中国国情的人才，并对中国中、小企业具有足够的了解的人才。在长期的劳动保障低下的情况下，员工跳槽成为必然，这不是仅仅是一个国家赋予的权利，无论是公民还是二等公民，都将享受这样的权利，只要他们愿意，只要他们争取，在现阶段，中、小企业的目光就要看得够远。
有人说未来中国的中、小企业依旧存在，国际投资基本上向国有企业或大中型企业投资，资金流向非常明确，无论投资大、中型企业还是国有企业，对于人才的需求是一定的，高价收购和购买人才的剩余价值是一定的。中、小企业的应对，也许是行业的联合来应对。拒绝不如接受的好，逃避不如面对的好。这样的状况，实际上激励已经不是企业主给员工的恩惠，也不是之间的利益博弈的平衡码，是一种更高境界人性斗争，站在国际环境下的人性觉醒的斗争和人权回归的斗争，中、小企业主必须认识到这些，时代的潮流就是这样。如果不顺应，就将吃大亏，倒闭的是企业，人才流失后依然可以寻租，前提是众多中、小企业还存在，中、小企业在未来一段时间里必然存在，来消化更多的从土地上剩余的农业人口，随国家计划生育的执行。如今，来自农业人口的产业工人正在发生巨大的变化，很大程度上已经不是他们父母，那代人的需求特点和生存状态，他们对于生存与发展的要求，对于人权与人性的解放要求到了前所未有的高度。他们的这些变化是本质的变化，并与国际经济、政治发展的潮流是对应的。在今天，中、小企业还不准备应对措施，还不在国际化激励的大环境下考虑企业的转型和转轨，还不进行对于人性的深切理解和保护，还在进行掠夺和攫取式的发展与经营，中、小企业的竞争力，就在国际经济进入后，还进行简单的人性的激励与保障，就土崩瓦解了。
作者：风流猪手回复日期：2006-2-706:03:29
第五章 文化也是生产力
酒桌文化
民间流传了很多酒令，文人有文人的酒令，俗人有俗人的酒令。改革开放以后，酒桌文化日益盛行，几乎要做成生意，不喝酒是不可能成功的。一些生动的酒桌文化写照：感情深，一口焖，感情浅，舔一舔；感情好，三杯少，感情浓，喝不穷；感情爽，手扶墙；感情近，越喝越有劲……如果说着只是一般的酒桌辞令，那么酒足饭饱后的项目，就是去KTV，就是去卡拉OK，去尽情的“嚎‘上两三个小时，一边“嚎叫”，一边抚摸漂亮的小姐，声音凄惨，美人如花，半醉半醒之间，半推半依之时，提起合同，提起合作的事宜似乎大煞风景，往往醉翁之意就在于此，此时此刻，房间已经开好，就等着请君入瓮了。这是生意场的酒桌文化与酒桌内容的延伸，喝酒，绝对不仅仅是为了填肚皮，也绝对不是单单为了联络感情，喝酒具有很隐藏的目的，并且是双方心知肚明的，心照不宣，是双方默切的、会意的，成为司空见惯的现象，成为企业文化的一部分。
有人说，人力资源管理中的招聘，如果招聘财务经理或总监，酒足饭饱，请他一起搓麻将，就可以看清楚这个人在金钱面前的真相，如果招聘营销或市场经理或总监，只要请他在酒桌上走一场，就知道他的内力和功夫了，也许夸张了一点。在目前的市场环境下，在还没有进入真正的市场环境下，许多酒桌行为是必然存在的，具有存在的土壤，也有存在和生长的市场与环境，在招聘当中，一些招聘者老是问对方的业绩，不问对方的实际操作能力，不问对方与社会结合的一些内容，书本的知识套问一翻，乱七八糟的问题，东扯西拉的胡说一通。要么问对方以前的业绩怎么样，具有哪些成功的作品，或是在以前的营销工作中有哪些失误，哪些值得改变的地方等等。不关注许多实际营销或市场接触方面的东西，可以说，许多做人力资源的人，不懂得市场行为里的内在东西，不知道营销内层的实际操作秘密，还是按照营销的系统知识，或按照市场管理的基本要求在操作进行招聘，对于这些应聘人员在酒桌公关文化与能力上没有考察，实际也就是人力资源在招聘的时候，忽略了实际，只注重了理论，忽略了目前企业所面对的市场现状。
在企业内部，可能具有集体聚会的机会，也可能企业主和高层管理者与员工同处一桌的时候，自然企业主高高在上，也有的企业主这个时候装作很慈祥和可亲的样子。高层管理者，却极尽奉承之能事，以表现自己在员工面前的威信或形象，以期表现得比教有“魄力”，或是给企业主斟酒，忽略了给员工斟酒。某年春节前，我们去下属企业和员工一起过春节吃年夜饭，此种情形就暴露无余，两种酒桌管理文化就直接的面对面的碰撞起来了。作为董事长助理，我给员工斟酒，敬酒，与员工共同干杯，总经理等人，则坐着稳入泰山，等员工来敬酒。可以说90%的员工平时接触不到企业管理高层，对于高层的举止不是很了解，给员工一个亲切的、亲近的感觉非常重要，能够拉近员工与企业的距离。但是，企业主或企业高层，依旧在每年的年夜饭上，还不愿意放下自己的架子，还要在员工面前显示一下，表现出僵硬的企业酒桌文化，同时也折射出企业的文化的官僚性和等级性。在台湾、新加坡等地的企业，腊月二十三，也就是祭灶的头一天，一般都会全体企业员工一起吃饭，后来逐渐演变成不固定的日子，在腊月一十以后就开始了，因为企业的子公司、分公司多了，员工多了，有的还开展子公司或分总司之间的联欢、联谊。在酒桌上，使企业的员工获得更多的交流机会，也融合了企业的人与人之间的关系。
现在，内地也都开始了过年前的企业内部聚会，过春节，一起吃年夜饭，这是一个进步。年夜饭的形式和内容，需要在策划的时候，多些人性，多些亲切和亲近，多些人文的内容，多些企业人际之间的融洽，多些人们内心的和谐。
在酒店、餐饮等服务行业，由于工作压力大，甚至工作环境压抑，一般部门经理每月都会与员工在发了薪水后去别的饭店聚餐一次，大家一起拿钱，凑份子，开开心心热闹一翻，洗却工作的劳累和不愉快，换个心情继续工作。特别是在餐饮行业的员工，“别人坐着，他们站着，别人吃着，他们看着，别人走了，他们干着，别人吐了，他们搀着。“这样的工作环境，在心理上是严重失衡的，况且从事餐饮的多是女性，多是年轻的女性，年轻的男性都很少，这些人，在家里是乖宝宝，还在父母的怀里撒娇，在工作岗位上，却要承受巨大的体力和忍受强烈的心理错位，对于他们的心理健康和对于她们后天的成长与发展，特别是他们如果不从事餐饮服务以后，青春不再以后的就业，以及面对的社会择业与就业问题，没有人去关注和关心。就像酒桌上的小姐，利用年轻的姿色原始资本，在赚取他们以后发展的资本，利用原始资本来做交易，以期获取超额利润，来透支生命。在父母的眼睛里，她们依旧是乖乖女，在社会生活里，却是别人的宣泄与玩弄的对象。前不久，在和朋友讨论社会弱势群体的时候，很多朋友认为这些做小姐的，是社会弱势群体，我提出了不同的看法，我认为她们是投资者，他们是为了获得超额利润的投资者，或说她们是把原始资本当作资源在寻租，以期获得超额利润。这个社会有人愿意出这个价钱，也就是具有这个买方市场，因为具有买方市场，有需求，才有人去满足这个市场需求，无论是发达国家，还是落后国家，都有这样的需求市场，开放成为必然。但是，正常的到性生活是需要满足的，许多国家的合法化其实又是安在她们头上的一道紧箍咒，不过是变相向她们征收税收或保护费的做法，不过是把剥削施展到连出卖肉体也上税的地步罢了，并不能保证她们的经营安全和人生安全，更不要谈什么人权了。这些，似乎与酒桌文化没有关系，稍微延伸，就是酒桌文化的受害者，再延伸，就是机制与制度的不合理，导致她们为了生存而宁愿选择出卖肉体，或利用原始资本来获取资金或资源的一种行为，只是她们谋求生存的一种寻租手段，谋求高额利润甚至超额利润的捷径罢了。
作者:
所向无敌
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2011-11-9 11:03
说到这里，一个突出的现象是必须提出来的：在高星级别的酒店，没有小姐是不可能的，可以说，三星级别以上的酒店，全国范围内每个酒店平均下来，不会少于50个小姐，这是个什么数字呢？意味在这样高级的酒店里，有四分之一的人是从事小姐服务的，也就是至少占酒店从业人数的比率10—25%。许多酒店，单独为这些小姐租赁了房间，并收取保护费，小姐无论出台与否，每天需要上交酒店5—20元。这样一个酒店，每天至少可以从小姐身上压榨出1000元。员工对于酒桌文化的不了解，对于生意场上的酒桌文化内容不了解，就不会明白酒桌文化，对于公司的利益影响。研究者对于小姐文化的现状，和她们对于自己原始资本的寻租，还是没有比较透彻的分析。可以说，小姐文化，成为酒店管理文化的一部分，至少是成为酒店经营管理内容的一部分。同时，小姐文化，成为酒桌文化的重要内容，几乎酒桌的黄段子，都与小姐有关联，酒桌行为也多与小姐有瓜葛，在企业行为的酒桌文化中，小姐丰富了酒桌文化。
在企业内部，酒桌文化依旧等级森严，依旧人性抹杀，能够在酒桌上表现的轻松、融洽的酒桌文化，也就代表了企业的管理制度等级文化。许多外资企业能够做的和谐，做到的亲切、人性，甚至人文的酒桌文化，许多企业做不到，传统的诗与酒的文化，现在鲜见，许多高雅的酒桌文化，已经近乎绝迹。人们在酒桌上的功利性，在酒桌上的贪婪性，在酒桌上的等级性嘴脸，越来越露骨，越来越没有遮掩。
究竟营造什么样的企业文化，酒桌文化成为企业文化的一部分。人力资源管理者，在营造酒桌环境的时候，如果没有一定的目标，没有一定的准则，没有进行规范企业酒桌行为，是收不到什么效果，办的不好，还要受企业主批评，吃力不讨好。企业主如果在酒桌上不注意拉近与员工距离，也是花钱不讨好的事。如果企业要进行年夜饭等等联欢或联谊活动的时候，需要明确组织的目的，并明白达成这样的目的，需要如何进行组织。部门经理、主管都能够明白人力资源部门的意图或明白企业主的组织意图、企业组织的意图，否则就办不好。就像市场经理陪客户喝酒，像企业主、高级管理者与客户共进晚餐一样，都必须有着明确的目的，目的还要隐蔽，必须不着痕迹。否则，就失去了意义或达不到预期效果。看过许多企业组织这样那样的活动，也参加过很多次年夜饭，或与酒桌有关的员工与企业活动，成功的举办，还是比较少的，主要影响，是在酒桌上，一些管理者、经营者、企业主依旧丢不下架子，依旧要表现的高人一等，或是没有分寸，没有度的把握，把自己弄的什么都不是，纯粹一四不像，那也不好。
酒桌文化，应该是一种凝集企业凝聚力的有效形式，应该成为企业内部沟通的桥梁。很多时候，非正式组织的酒桌文化，代替了企业的正式的酒桌文化，传播不利于企业的信息，就是应当注意和重视的了。营造良好的酒桌文化，不仅仅是企业的必要，也是社会的需要。
办公室文化
在政府机关，办公室里的座次非常具有权力特征、等级特征。在企业里，也同样沿袭了政府办公室座次特点。在一个诺大的办公室里，谁的位置最靠前，谁的身份就最低，几乎成为了不争的事实，一个办公室只有两名工作人员，年轻的或职务稍微低或工作年限稍微少的，都被安排在靠近门口的位置。前一阶段，一个以前的企业老总还在和我谈谁谁以前在企业里，是洗厕所的，后来做上了企业的总裁，又记得以前报道韩国的一个公司总裁，以前是坐在门旁的，进门出门，他都等站起来让别人通过，后来努力奋斗成为企业的总裁。企业主说这话的时候，都是希望员工从基层做起，不要好高骛远，要脚踏实地，要从基础的事情做起来。有时候，管理者也会忽略，讲这样的话对于25岁以下的年轻人可能是需要的，有用的，对于已经在社会混了几年甚至十多年的人来说，还要对方从基层做起来，就显得不实际了。基层情况需要了解掌握，不同的人悟性不同，接受和掌握的时间就不一样，程度就不一样，有的人走一圈就看清实质问题，有的人做事做几年，还是看不到，以时间的长短来衡量一个人的工作水平或业绩水平，也是未必正确的。这在办公文化里还体现出来的是管理层或企业主在办公室里不希望看到自己的员工总是坐在办公室，显得没事干似的。我曾经在一家企业做董事长助理，董事长也说：就是做董事长助理，也不是要你坐办公室的，你要下基层。很显然，办公室，成了一个被认为不做事，贪图安逸，不工作或偷懒的地方。
除了座次，还有接待的任务，谁坐在最前面，谁具有负责接待的义务。虽然有的企业有行政前台。如果分工不明确，或外来人员不清楚企业内部的分工，也自然询问最前面的人。企业若有什么临时事务，坐在最前面的人也是首当其冲的被使唤。外人进来，一看坐在最前面的，稍微老道的人就知道前面坐的是菜鸟，一般径直往里冲，对于最外面的菜鸟根本不予理睬，也就是对他们不尊重，如果是重要客人。如果作为菜鸟拦截，可能要挨训，如果不拦截，是来做推销的什么的，又被训，最外面的菜鸟是最痛苦的，这也是为什么人们会把最外的位置让给新来的人。
办公室内部也有自己的小道文化，这样的小道文化一般不谈企业的问题，似乎不能算是企业文化的范畴。这些小道消息，可能不是谈谁谁的问题，也可能不是谈工作的问题，可能谈些衣服、食品，甚至超级女生以及与之有关的消息，这些消息没有鲜明的支持与反对，许多话题是具有隐射或会意的，是说话双方能够会意，说完了就完了的，不会载入第三人讨论的话题。在企业办公室内部，你可以发现，两个女生关系特别密切，或两个男员工关系不一般，在下班后就表露出来，在上班的时候，可能形同陌路。如果是男员工和女员工关系密切，那么多是情侣关系，还谈不上恋爱关系。如果是恋爱关系，反而表现的不那么密切。从公文的传递或事务的协作，可以看到办公室内，彼此之间的文化差异、关系融洽与否的差异。
作为部门经理，拥有自己的办公室，遇到一点芝麻大的小事，都可能够拉员工进入自己的办公室讨论或训导一翻。高层管理者的办公室似乎是秘密的地方，一般员工难以进入也害怕进入。因为进入这样的地方多不是被表扬，要么安排工作，要么谈工作失误。如果连续一月去高层办公室五次，不是说明你不一般，要升迁，就是意味着你的工作不OK，有可能意味你要走人。在办公室里，如果你经常被高层管理喊话，那就要注意了，进入企业主的办公，那就更问题了，基本上不是工作有业绩要夸奖你赞美你，多是意味着你要走人的信号，特别是长期或从来没有喊你话，进入企业主的办公室，只要喊话，要你进入，就意味着你要打铺盖卷了。当然，这么说也不是绝对的，根据企业主的水平来，一般企业主很少有兴趣和一般员工谈心，特别是新来的员工谈心。如果找菜鸟谈心，两个方向，一个是工作很努力，表扬一翻。另一个就是可能卷铺盖走人，很少有第三钟情况，升迁的机会是绝对的少。除非你特别的突出。一般人一旦遇到被叫进老板的办公室，就意味走人的可能，即使是部门经理，也是忐忑不安的心情 。很少有老板走到你的办公室或你的坐位和你主动交谈，这样也是权利的显现。同时作为办公室文化的一部分，需要你来适应和应对。谁都喜欢和向往和谐的办公室环境，希望不要那么多等级和紧张的办公室文化，需要柔和的办公室人际关系，需要积极向上的办公室文化，往往先入为主的文化占据主导地位。
财务文化
如果说财务筹划和合理避税是企业财务的两项主要工作的话，降低变动成本，盘活固定资产作为融资的杠杆，就成为财务的重头戏。以往薪水是在财务结算，包括现在许多中小企业依旧是有财务结算薪水，一些稍微大点的企业设置了人力资源薪酬专员。很显然，进行薪水结算仿佛成为薪酬专员的事情，事实上在操纵薪资的，依旧是财务部门。
在营销部门的业绩考核中，对于销售指标或销售额，最准确的数据，也许只有财务知道，在年底结算业务提成时，企业财务就很可能动脑筋，如何把应收帐款加大，把指标降低，把应该提成的基数降低，这样企业就可以少支付因业务指标达到协议的标准之上的某一部分的支出。比如指标定为50万销售收入的，按0.5%提成，50万以上部分按0.8提成，如果计算方法在指标协议里没有详细协商规定好的话，企业财务就会按超出50万部分用0.5%计算，50万之内用0.5%计算，结果就大相径庭。如果约定了超过50万部分按0.8%计算，也许可以接受，如果没有协商约定好，将使员工想不通，比如业务总量做到了80万，按0.8%计算是6.4万，如果按50万以下0.5%计算是2.5万，加上2.4万，合计4.9万，结果员工就少得了1.5万，许多做业务的人员，自己会记得一年做了多少业务量，经常在他们心中在盘算年底的收入，在日常也有他们的目标。然而，到了年底结算发业务提成的时候，与自己的预计大相径庭的时候。年轻点的会去找财务理论，更多的人是选择不出声，心里在活动，寻找别的企业，一旦有机会，他们就会选择离开这样的企业。因为对于他们来说，应该他们得的，努力应该得的没有得到，本身就是极不公平的，这也是导致业务人员比其他人员更容易流动原因之一。
人力资源薪酬管理人员在计算业务提成之类的时候，需要和财务保持口径一致，在签订业务提成协议的时候，好多员工对于计算方法都被忽略，人力资源考核专员可能会就这些问题和员工协商，并作为考核指标进行全过程跟踪，在制定具有激励性质的业务指标与提成时，往往都会注意到。在企业财务兑现或需要企业支付的时候，人力资源部门就难以协调了。如果出现上述类型的人为计算误差。也就可以理解真正的薪酬管理到底在哪里，真正管理薪酬的部门在哪里。一些做人力资源管理的人的薪酬也是自己都不清楚的。在中小企业里，财务的权力，决定了人力资源在企业里的摆设地位，许多人力资源管理者离开企业的时候，到底结算多少薪水，连他们自己都不知道，还是财务说了算，所以，对于财务部门的考核，只在财务部门内部进行，对于财务经理的考核，几乎只有老板进行，即使一些企业请了职业经理人做总经理，财务依旧是老板控制着，或连人力资源部门的真正的、实际的权力也还是在老板手中。
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所向无敌
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2011-11-9 11:03
最近税务筹划和合理避税，成为培训界的热门课程，也成为企业界的热点。国家税收行为越来越规范，以往打擦边球的行为可能要触地雷，以往违规操作可能要被罚款，企业已经有了更多的警醒，开始逐渐规矩起来。还有很大一部分企业，因为长期的行为形成了习惯，还会在税收和财务筹划上做违章的、违法的事，比如薪水支付，一个人的薪水用两个人的名字支付，逃避税收问题，你可以发现一个人的工作最多有十多个不相干的人的名字来支付，领薪水的时候，需要你签字十几个，或按规定打到卡里，事实上，也是薪水卡归薪水卡，另外还有卡号。这样存在的原因，并不是说企业就要故意违规，一方面企业需要缴纳的税收额度太高，国家税收体制有问题，另一方面企业要保证员工收入，降低企业支出，否则企业的钱出了很多，员工获得的又很少，在没有劳动保护、医疗保险的情况下，人员流动和流失会使企业面临倒闭。这个问题也是作为国家机器应该看到的深层次问题，把企业税务筹划和财务规避作为不道德、不合法的行为来看，是有失偏颇的，真正导致这样状况和行为结果的，是不合理的税务体制和纳税制度。比如一个农民工薪水是1000元/月，他不仅仅要每月按2%缴纳个人所得税，还要在老家交“三提五统”，还有这样那样的附加、费用等等。现在，新的纳税标准又改为了1600元，也许是个进步，真的能够增加民工收入，增加一些人们的收入，是用降低税赋来实现的？许多时候，企业的财务文化处于尴尬和无奈的境地。从业人员如果按照会计准则认真做帐，怕连饭也找不到吃，财务人员如果不按照企业主的意思办事，最后的可能就是卷铺盖走人。财务人员自身的保障谁给于保护？企业的财务文化，是一种欣慰也是一种痛。
食堂文化
在矛盾众多的事务中，人们往往说：众口难调啊！在企业里，作为后勤部门的食堂，更是众口难调的特出例子。许多企业把行政后勤等内容都归纳到人力资源管理的范畴，形成人力资源是企业的保姆，即使把行政人员和人力资源管理者分开来工作。食堂和人力资源的关系还是难以断开的，食堂所表现出来的文化，也是作为企业、作为人力资源管理者应该引起足够重视的。
个人的生活经历不同，成长经历不同，对于饮食的要求也不同，生活习惯不同，也就造成口味的不同。在企业里，来自天南地北的员工多了，对食堂管理的要求也高了，以往主要是干净就可以了，现在是不仅仅要卫生，还要营养，还要价格适中能够承受得起。随着员工收入的增多和社会压力的加大，生活水平的提高和心理健康的降低，食堂，往往成为矛盾的多发点，成为企业的火山口。
许多企业把食堂外包，如果没有有效的监督与监控机制，不仅仅是饭菜品质不保，价格不保，而且卫生更难保证，食物中毒等等是隐藏的危机。同时，员工因为价格问题，导致自己买菜做饭的现象普遍，私自使用电炉等违规与违章行为屡屡发生，给安全造成非常大的隐患。食堂承包者需要利润，需要支付工作人员薪水，企业食堂如就餐人数达不到一定的数量，经营承包者就会亏本，为了保持利润或不赔本，经营承包者必然考虑用劣质的大米、面粉，买廉价的肉、菜、鱼、蛋，甚至工业用油，以降低经营成本获取经营利润。表面上看来，企业甩掉了难以管理的包袱，实际上，并没有把经营管理的问题解决，最后承受痛苦的还是员工，员工在难以接受食堂提供的饭菜后，就必然又把矛盾转嫁到企业，出现隐形破坏行为，消极怠工行为，甚至故意破坏行为，更严重的后果就是员工流失和用电安全事故。
中小企业一般都是自己两个食堂，一个是普通员工食堂，另一个是管理层食堂，或叫做干部食堂，管理者食堂的伙食就相对好些，费用不需要就餐者自己支付，由公司财务按定额标准直接拨到食堂。这样两个食堂就形成了两种文化，在普通员工食堂，也许看到的是员工只买米饭，不买菜，员工自己做菜。另一场景就是坐在一大圆桌前，各人吃个人的饭菜，每个人的量是几乎均等 ，男人和女人也是一样的饭菜，有的干脆就围坐一桌，爱吃啥就吃啥，有的就一定要等主要管理者到了才开饭，以显示权威与权力。在这些食堂管理文化中，企业主一般不参加食堂就餐，高级管理者经常参加就餐，只要他们参加就餐，就像家庭一样，必须等企业主或高参管理者到达后，方可就餐。这里就体现出众口难调的问题矛盾了，矛盾的最终结局是，多以厨师的更换为终结，也以厨师的更换为起点。在台州建筑机械租赁公司，10个人的就餐，最后矛盾集中到做饭的阿姨身上，导致做饭的阿姨被通知做到月底走人。事情的真正原因不是饭菜做的不好吃，而是企业内部的其他矛盾，最后转化到以食堂来为爆发口。在这家公司，普通员工是不解决食堂就餐的问题，他们只是临时工，临时工最长的已经干了三年多了，这就是企业内的所谓临时工 ，他们没有节假日，他们休息是没有钱的，他们是计件薪水，不干活就没饭吃是他们的写照。他们吃饭是在街头的快餐店吃2元一碗的面条或三块一份的一荤一素快餐。都是做体力活的，这样的伙食根本就不顶事。
稍微大点的企业，能够真正意义的把企业文化和食堂文化结合，还是比较少的。也可以看到食堂里贴了很多标语，食堂成了标语的泛滥地。一边写着不乱丢饭菜，一边却是饭菜乱丢。员工说饭是我买的，菜是我出钱的，不好吃我丢了又怎么了？有的企业是米饭不要钱，菜要员工买，结果出现员工吃很多米饭，买一点点菜，企业觉得亏本。有的企业早上只提供稀饭，稀饭是头天的午饭剩下来的，加点水煮煮就作为早餐，有的企业干脆就不办食堂，员工吃饭自己解决，甚至住宿也是员工自己解决。一些生产型、手工型企业，由于劳动密集性比较高，对于员工的吃和住必须解决，这样可以更多的有效的利用员工的时间来获取经济效益。
当然也有大企业的食堂做的很正规，无论如何正规，员工说：要减肥，去食堂吃吧！就像许多大学或中学一样，吃的都是减肥餐。企业的食堂管理，离文化距离太远里，还只是一种填肚皮的食堂场所。企业真正把员工当作人看，把食堂管理和经营当作一种文化----吃的文化来经营，还为时尚早，但是，这样的要求和呼声，已经在企业里此起彼伏了。
运动文化
除了进入企业之时，许多企业会考虑对员工进行军训外。企业的运动文化，多表现为员工自发的行为。当然企业也会组织一些活动，如篮球赛什么的，总体上应付的多，实质意义的少，把运动作为企业的一种文化载体，还是处在发轫阶段。在餐饮、酒店行业，目前一些企业照搬了台湾企业的做法，在上班之前，员工要列队，要唱店歌，要做体操运动，活动筋骨，调节心情，放弃个人情感，进入服务角色。
在我多年的酒店管理实践中，运动成为酒店的重要企业文化载体，也体现了酒店行业的特殊性与年轻人事业的特点。从业人员多是18—25岁之间，正是身体发育定型和转型期，这个时候是精力旺盛的时候，容易形成良好的行为习惯、工作习惯和生活习惯。如果企业不进行引导，因为行业的特殊性，也会导致职业病。比如长期在中央空调下工作导致的空调病，导致的膝关节炎症，足关节炎等等。由于长期接触水导致的肩关节、肘关节炎症等，以及运动缺乏引起的身体乏力等等。加班、夜班等等导致的生物钟紊乱、慢性胃炎、萎缩性胃炎等等。面对这样的职业特点和职业可能潜在的健康危机，作为企业，如何把保护员工的健康，当做一件重要的责任来承担？
2004年初，我在雅格里香大酒店提出了员工运动的意见，并很快得到员工响应，长期在酒店空调下工作，特别是夏天，该出汗的时候不出汗。冬天，该运动的时候不运动，因为一天下来，站的时间久而走动的时间相对较少，四肢活动量不均衡，导致员工身体将有可能在以后的从业生涯中造成疾病，必须要从刚开始从业的时候，就给于他们一个良好的工作生活运动习惯。不仅仅要跑步，还要做俯卧撑，还要锻炼弹跳，要打球，要仰卧起坐，全方位锻炼员工身体，并针对不同部门的工作性质、时间、特点，安排不同的运动项目。每周两到三次，不仅活跃了员工的业余生活，更重要的是让他们形成良好的生活、工作习惯。在施行初期，许多员工早上跑步，后来发现早上能够跑步，跑好了员工需要洗澡，设施就不够了，也浪费很多时间，导致一些员工没有吃早饭的时间，这样又会造成另一个极端。通过走访和研究，我们改变方案，客房部门改变在工作下班后，而餐饮部门走动时间比较多，工作对于手臂的力量要求比较高，上肢体运动比较需要加强，前厅部门站立时间久，下肢运动比较少，腿部血液循环差，那就安排缓步行走，促进血液循环，并增加上肢运动。通过一个季度的锻炼，员工门基本上能够自发的去锻炼，早上或下班后，不需要部门经理组织，自发的去锻炼身体。当然，酒店应尽可能的为员工提供一些运动设施和场地，为此，建立一个员工活动中心非常有必要。一些企业的人性化管理停留在口头上，“以人为本”只是说说而已，连他们自己，也不去运动，也不参与运动，又怎么能够建立起来具有活力的企业文化？在酒店，作为常务副总经理，经常与员工一到跑步，做五十个俯卧撑，成为他们效仿和超赶的对象，没有什么不好。相反，与员工的关系更融洽，员工更愿意和你交流，更愿意与你亲近，也才更感觉到你在为他们着想，并能够把你的影响转化为热情洋溢的工作动力，去面对客人服务。企业的运动文化，成为提高员工团队精神和向心力的一个重要载体，通过小组之间的比赛，通过部门之间的比赛，来联络部门与部门之间，小组与小组之间的配合，来联络高层管理者与基层员工的感情，来把办企业获取利润与社会责任结合到一起，把经营与育人结合到一起。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
企业文化是个大范畴，定规在企业效益的大目标下，好像一切为了企业的效益在做企业文化，实质上的企业文化，应该是种潜移默化的力量，能够把企业里的大多数员工的心凝结到一起，让员工的内心有所归属，有职业安全感，有职业自豪感和企业自豪感。在企业的运动文化中，亲身的实践，使我们懂得的会更多，员工绝对不是企业主或高层管理者想像的那么笨、那么没有素质，在运动中，你可以发现他们有很闪光的思想，有很多的光彩照人之处。然而，被发现的太少，被发现的太晚，许多时候，是他们没有途径来展示自己、表达自己和表露自己。运动文化，不仅仅应该是肢体的运动，而更应该上升为思想的运动。在肢体的运动过程中，思想的运动实际上也在进行，如何首先把肢体运动文化开展起来，再结合思想运动文化的开展，是企业人力资源部门，和高级管理者所必须思考与付诸行动去实践的课题。
抽烟文化
到生产型企业，可以看到到处都贴了“禁止吸烟”的牌子，稍微注意一下，发现烟蒂是不困难的事情。仓库贴着禁止烟火、杜绝火种的告示，但依旧到处是烟蒂。办公室贴着“禁止吸烟、谢谢合作”，办公桌上却要摆放烟灰缸。有的财务办公室没有烟灰缸，干脆就用一次性杯子，被子里面半杯水，烟蒂往里面一放，还会发出愉快的声音，也是一些人乐此不疲的原因之一吧。更为有趣的事，企业老总如果抽烟的话，多是自己在不时的叼着香烟，即使仓库，也可能不例外，在他自己的办公室，那就更是吞云吐雾了，如果你不是烟君子的话，进去这样的地方怕是要被呛的流眼泪。在一些高层面试过程中，这样的现象也比较常见，在公司开会的场合，更是“硝烟弥漫”。
企业制定了这样那样的规章、制度，为何执行起来就那么乏力？就像社会一样，国家制定了那么多的法律，但执行起来，是否就真的能够做到立法为民、执法为公呢？为什么会大打折扣呢？这样的现象在企业里推而广之，道理自然不言而喻。企业不是缺少制度与规范，而是缺少执行制度与规范的机制。前阶段许多培训机构在大吹特吹企业的执行力，分析到底，企业的执行力为什么会低下，是中层管理不力？能力不够？是基层员工素质太差？是企业主要求太高？心情太急？还是缺少一种利益的保护没有保障机制？缺少一种职业安全环境？等等，各说不一。从抽烟在企业内部的发生来看，往往破坏制度和规章的，多是企业的高层管理者甚至企业主，在利益冲突下，他们首先保护自己的利益不受侵害。从抽烟，可以看到他们的特权思想、支配思想。从抽烟，可以看到他们对别人的态度，且不论尊重这样的沉重话题，就是对自己的约束和对自我的生命健康和品质问题，他们都不是认真的呵护、认真的执行，所以要他们执行一个制度，也就可想而知了。
2005年7月16日，浙江图书馆的一个讲座上，五个企业老总就戒烟的问题，进行了现场承诺，在三百多人的现场，个个表示具有坚定的决心，表示在一到两个月可以把烟戒除。在思想里，表现出根本不可能戒除的根源，如果真的要戒烟，自然当场就可以把烟戒除，怎么需要一两个月以后呢？而企业内部的戒烟，为何这么难的根源，也就可以找到了。企业的执行力在哪里？企业主、高层管理者总是抱怨下属素质太低，中层管理者太弱，跟不上自己的思想，却忽略了检讨自身，自己做的怎么样？可以说，企业的一切问题，出在企业主身上，企业的一切执行不力，也出在企业主或高层管理者身上。就像政府，长期官本位，爱听好话，喜欢报喜不报忧，报喜了表扬，报忧了批评。企业内部也是这样的，中层管理者报喜常被表扬提拔，报忧的常被批评，没有晋升的机会，也没有加薪的机会。制度没问题，人也没问题，关键是机制出了问题，企业主或高层管理者倡导的就是下面人员效仿的。所以说，抽烟文化，体现出企业管理者的素质和思想高度。
一些行政前台多是女孩子，接待是她们的工作之一，往往接触香烟的机会特别的多，人力资源管理者接触香烟的机会也是最多，面试应聘着一般不会抽烟，在这样的场合。在业绩考核面谈的时候，在工作交流或其他时间，与员工交流的时候，被香烟危害的机会就特别多了。于是，有许多人在这个时候就点蜡烛，以驱散空气中的有害气体。表面上看是比较容许或双方能够接受的做法，抽烟方在心里还是不爽的，不抽烟方虽然点了蜡烛，心情自然也受影响，抽烟者没有在意自己给对方造成的麻烦，本质上，这就是一对对立的矛盾。在开展工作的时候，如果人力资源管理者遇到抽烟的人，最好不要选择在办公室、特别不要在自己的办公室，这样可以选择对方的办公室或室外最好，在对方的办公室，对方抽烟自然，而你要求点个蜡烛也不过分。如果能够放在室外，那是再好不过的事情了，这些细节，体现出人力资源管理者的细微。
如同喝酒一样，抽烟是种固有的文化，具有特别的中国情节、烙印。西方人认为吸烟有害健康，也抽，在公共场所少抽，在自己的空间抽烟比较厉害。我们，总是似乎在公共场所抽烟比较厉害，在自己的空间反而比较在意自己生活空间的空气品质等等。这个民族文化与国度文化的不同，在企业里也表现的淋漓尽致。抽烟作为企业文化的一部分，不为过，也确实存在者，作为社会文化的一部分，也流行着，联络人们之间的感情的纽带，是否具有纽带作用值得怀疑，很多时候，抽烟成了身份与特权的象征，这个文化的实质，怕是抽烟文化在企业或社会流行的根源。
厕所文化
大街小巷的厕所越来越少，公共设施逐渐消失了一段时间，又逐渐在人们的视野里出现。以前在大街上，如果内急，是很痛苦的事，聪明的人，可能去高楼大厦解决问题。这些地方，并不是想要进就进的，还有门口的保安一关，害怕难以对付，很多人就得忍受这样的痛苦，更有聪明的人，就去肯德基、麦当劳。我们常开玩笑说肯德基、麦当劳成了很多人的洗手间了，也许也就是他们在这方面积德，所以生意特别火爆吧。在每一个繁华路口，都有肯德基的身影，中国的餐饮，如果你不是去吃饭不是去消费，而是去制造垃圾，他们是不欢迎的。也就见到很多中国餐饮不设置洗手间，即使设置了也不给不消费的人使用，更别说对外公众开放了。就这点来说，肯德基就值得我们中国餐饮服务业学习了。肯德基、麦当劳在厕所文化上的确值得我们学习的还有他们严谨，厕所每过15分钟，就得打扫一次，打扫的人需要签字，需要标明时间，每隔一小时，就可能有主管来检查，更重要的是企业具有流动便衣人员，检查卫生情况，一旦发现卫生不符合标准，将惩罚责任人。这么样的一个厕所管理文化，改革开放以来，肯德基、麦当劳已经进入中国20多年了，中国的餐饮企业还没学会。可以说就从厕所文化，可以看到中国餐饮业的管理软要素是怎么样水平了。我们姑且不谈高星级别的酒店厕所管理，就用街头的餐饮企业来看，有的规模也不算小，店面也装潢的很豪华很现代甚至很人文，在厕所管理上，没有认真的做起来，不是缺少厕所管理的制度，是缺少执行制度的配套机制与心态。
如果说海尔的第一件事是：“禁止随地大小便”的话，中国的那么多企业也都同样存在这样的问题，并且需要把厕所管理作为第一位的工作来抓。一吃一拉，中国人可谓是吃的大国，在吃上面，很讲究文化底蕴，但是在拉上面，就特别的不讲究文化和文明了。
在都市里的企业还好，在高级写字楼里的企业可能都准备了手纸，冲洗也比较干净，也就造成良性循环，或是有物业管理服务人员负责打扫，一些企业厕所在公司内部，也是安排了专门的人员打扫卫生，基本上能够保证冲洗和无异味。在一些郊区的企业，特别是生产型企业，厕所就变成一天打扫一次，甚至早上打扫一次，一直到第二天再打扫一次，这样已经做的不错了，还有的生产型企业发生过员工在厕所晕倒的事件，甚至有的员工晕倒了发生死亡的事故，可见厕所工作真的是要人命的事。厕所里所产生的甲烷等气体，能够使人丧命，俗话就叫沼气中毒。员工在厕所导致生命死亡的直接原因，其实背后不是沼气的原因，就是因为这样的厕所管理体现了企业的管理水平和对员工的态度。加班时间长，工作强度大，生活水平差，休息品质低，身体被长期的超负荷工作拖跨，面临沼气的环境，必然导致生命死亡。这样的厕所背后，本就体现了管理中对于人权和人性的尊重与保护问题。
如果说我们改革开放20多年没有学会厕所管理，许多人是不能够接受的。事实的确如此。现在政府也在注意到人性化管理的重要性，以前，我们对于人性化的重视不够，就是对人权具有迷惑，对于生存权，发展权，教育权，劳动权，物权，居住权等等的强制与侵犯，现在都逐渐回归，是伟大的进步。但是在企业里，国家已经重视的企业未必重视起来。比如一些物业管理公司对居民的产权侵犯，甚至居民自己买的自行车，出入小区也要办理证件，否则自己骑了自己的自行车出门，你没带他们发的证件，就没有权力骑自己的自行车出门，还美其名曰；“为了小区的安全！”2005年10月8日，早上骑车去买菜，走到宁波高教园区教师公寓门口，门卫要我给“非机动车辆出入通行证”，我说没有，保安就说：“没有就不许骑自行车，车子停在这里，回去把通行证拿来才能骑车”。一个物业管理公司的保安，尚且都可以如此侵犯居民的权利，就不知道我们有多少权利被侵犯了，人性与人权在哪里被强奸了也就不知道了。再简单看一下在其它城市规划里的厕所文化，所体现出来对于人性的、人权的尊重，就可以想像在什么水平了，也就明白为何有的城市没有被评价为“文明城市”了。企业内部呢？就更不堪细细讨论了。
厕所文化代表了社会的文明，现在全社会已经重视了，很好！厕所文化，作为企业文化的一部分，作为对员工人性与人权的承认，还具有很远的路要走，特别在厕所文化里体现出来的对于厕所清洁人员的鄙视和歧视导致的收入低下、人格降低，是企业特别是酒店行业必须引起足够的重视。
表格文化
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
表格管理，正逐渐成为企业经营管理的一个工具形式，在人力资源管理里，具有各式各样的表格需要员工来填写。有的企业表格泛滥，表格之间缺少整合，特别是表现在工艺流程上的不衔接和重复，所以表格管理是应该逐渐规范逐渐改进的过程，需要实现表格化的管理，必须要简单化。不要因为使用表格，使企业管理复杂化。使表格审查、报批手续烦琐，实行起来不但没有降低劳动成本，没有减少时间，反而使手续复杂。我的工作经历总结是，表格管理是必然的也是必须的。每个表格签字人不能超过三个人，最好两个人就可以的不要用三个人签字审核，三个人签字审核的不要弄成四个人五个人，否则表格管理就失去了意义。
在部门内部的管理表格，最好控制在两个人签字的规范中，部门之间最多不要超过三个人，两个人能够解决的，尽量用两个部门负责人签字就可以了，部门内部的表格作为依据就可以了。企业对外的表格，尽量不要超过三个人的签字，不然，工作效率就会极大的降低，并导致严重的官僚。在民营企业、在合资企业等等形式的企业，也同样存在部门之间的官僚和扯皮，绝对不只是国有企业的通病，特别是在对客户服务上，出现了责任或支付货款上，官僚、推诿、躲避、逃离、扯皮等等现象，导致表格管理的高效率得不到体现，并造成很多的时间与资金浪费、人员浪费或时机丢失。各个企业在与对方企业接触，发生往来的时候，也都吃过这样的亏。在企业内部的表格管理里，意识到了烦琐的表格管理变成了臃肿的控制和阻碍，也不会考虑去改变。忽略企业的经营效率，也忽略企业的经营效益。
我在一家企业做人力资源的时候，刚去了两个多月，总经理需要我做的表格有60个，面对这样一堆表格的名称，真的感觉到压力，不是自己做不出来这些表格，而是这些表格做出来以后，施行和使用这些表格的人，将怎么使用和怎么面对，怎么和客户、和部门、和同事、和上司或下属进行表格的交换与交接，如何进行表格牵涉到的种种关系与利益冲突化解？一个60个表格的题目整整打印了一张半A4纸，经过一月的处理，结合企业经营实际，压缩成22个合并表格，并将每个表格的签字程序降低到三个部门以内，利用表格之间的关联，进行表格的相互监督，利用业务之间的关系，进行流程监督。
简化手续和加强监控，永远是表格管理的一对矛盾。如果要简化表格管理，就容易导致监控不得力，就容易造成管理漏洞，如果表格设计不科学、不合理，也会遭到执行者的推诿和抵抗，甚至不执行而走捷径，使表格管理形成为表格而表格，就成了一种形式化的东西，也就难以给企业带来利润，也就难以保护企业的利益。在这个问题里，也牵涉到了员工的利益，牵涉到表格填写者、执行者的利益，牵涉到表格传递与认可签字人员的利益，是否简便易行，是否操作便捷，是否简明扼要，非常重要，能在一张表格上解决和说明的流程，不要弄成两张表，能一个人签字承担责任的，不要两个人监督承担。表格是管理的流程简化，绝对不是管理流程的臃肿，是工艺流程的优化，绝对不是为了管理者觉得好看顺眼而做作。
当然，表格设计本身需要美观，需要排列内容严谨，内容也应明确，不要发生歧义，更不要名词叠加，如果需要有专业名词，应该进行培训后再实施，对于填写不明白的地方，进行讲解。因为内部可以进行培训，外部使用的表格，需要牵涉到客户，要通俗易懂，并对企业的人员进行必要的培训、讲解，并进行考核，只到企业的员工都能掌握表格内容的每一项含义，并严格按项目内容的定义和要求去填写，表格管理的设计，才算走出了第一步。
在表格管理实施中，不断的检查，发现问题，及时改进，并对使用表格的规范进行考核，作为人力资源考核的一项考核内容来抓。特别是在企业施行表格管理的最初一两年内，表格管理考核非常必要，否则设计出来的表格，需要获得的项目内容形成填写缺漏，或为了省事干脆就不填写，或是字迹潦草，连填写者自己过了几个月后，自己也不认识自己写的什么，像医生写的处方一样成了“天书”，成了不解之迷，多数都是从行业特点和习惯来辨别，表格管理也就失去了意义。同时在对客户的表格上，也就招致很多麻烦甚至引起纠纷。
在一些服务型企业，表格泛滥，如酒店，具有很多表格，甚至涉及到客人的表格也非常的多。比如登记表格，复印了客人的身份证，还要客人登记一下，重复劳动太多，比如行李登记等等。在一些生产企业，领料、出料、入库等等，手续烦琐，签字层层审批，比领枪支审批还严格。企业管理严格是需要的。你会发现，往往第三个人签字时，他对于表格上要签字的内容根本没有看见过，根本没有到现场，要他签字，结果往往是最后，表现这个人的地位重要和权利在握，在坑害这个人。因为这个人根本没有经历表格上的内容，比如到仓库领料，领料工作为经办人需要签字，车间主任或主管需要签字。仓库管理需要签字，甚至财务需要签字进入当天生产成本，还有就是主管生产副总经理需要签字。很显然，如此烦琐的签字流程需要改变，作为生产副总经理，没有在领材料现场，对于领料的实际多少根本不是清楚的，也要签字，真的发生了问题，谁负责？生产副总经理负责？当然不是！那是谁？当然是车间主任，财务经理负责么？当然不负责，财务经理根本没看见领了多少材料，也要签字？当然不要，压缩在领材料的人，部门主管、仓库发料人三者签字就够了，领了多少材料，出了多少产品，出库与入库比例如何？合格率如何？报废率、次品率如何？这些都应该有标准，没有标准，仅仅靠多签字来规范和制约，显然是办不到的了。
优秀的企业管理者，善于思考和设计流程管理，并尽可能的使流程优化，优化是以高效率、高标准、人性化、可操作为基本的要求。任何一个企业的管理，没有这些基本的要求，胡乱的沿用很久以前的表格，甚至套用照搬别的企业的表格来使用，都是对企业不负责任的行为，也是对员工不负责任的行为，是一种敷衍的工作作风。企业的表格管理里体现出来的文化，在经营到一定阶段，就需要对流程、对表格进行调整，依据企业的生产、销售、采购等等业务发展，去动态的调整表格的传递过程，优化表格内容，增加或减少一些内容，使表格更科学、合理、适用。
人力资源部门的招聘表格，许多企业设计的时候，就缺少思辨的精神，缺少根据企业实际和人才市场的实际情况来设计与变化表格内容。比如，在某现代控股集团，这么样一个外表看来很正规，实际内里很空虚的企业，做足了表面文章，在表格管理上，却显得非常可爱和可笑。他们的招聘表，就简单的一张A4纸，上半部分是简单的个人姓名、地址、电话，中间是工作经历，连学习经历写的地方都没有，下面是以前的工作单位名称，职务、离职原因，证明人等等内容，就拥挤在一个行，怎么可能写得下？那些开始进入企业的人也填写过这张表吧？那些做人力资源管理的人也填写过这样的表吧，为什么他们自己填写的时候感觉不到填写不下吗？显然知道，他们不愿意去改变，表明了企业的一种态度，也表明了员工的一种心态，大家都看到也经历过这样不合理的表格，在以后还要用来让别的应聘者来填写！这就体现了公司的管理有僵尸出现，体现企业的管理有僵化的思想和行为，也就体现出企业的管理文化出了问题，企业的表格管理僵化到熟视无睹的地步。没有人愿意用科学的文化的眼光看待僵死的表格，没有愿意去改变企业落后的表格，甚至简单的明显的不合理的表格，说明企业对于工作品质的追求是一种敷衍塞责的文化，表格管理的重要性也就没有人关注。在一些做了几十年的企业，逐渐归结出应聘表格需要填写的内容、项目。你可以看到国外企业的应聘表格有几个A4纸版面，来充分让你表达你想表达的内容，尽量让你展示你的优点或不足在他们面前。同时，企业通过对你的简历的填写内容分析，寻找到你自相矛盾的地方或是值得讨论或询问的地方。或是对于岗位，他们感兴趣的你的经历，进行讨论和询问，不是一些企业的招聘人员，看也不看简历，就要应聘者简要介绍一下自己，把简历内容重复一遍，就决定是否向用人部门或企业主推荐了，就界定了应聘者是否能来企业工作了，仿佛具有生死大权一样。其实这样的人，这样的表格管理，往往造成的损失难以估计。就某像现代控股，老总讲的是一种文化，“现代是一种力量”。实际情形呢？内部管理是一种僵化，是一种教条，是一种没有思辨的应付心态。面对这样的表格，就叫人不舒服，感觉不到现代的力量，面对制定这样表格的人或企业，也就会令人大失所望，破坏了对于“现代是一种力量”的形象。
表格管理，是企业管理的重要手段，在许多人还停留在计划经济管理下的制度、规范、标准、流程管理的时候，表格管理、表格文化正逐渐诞生，有的正逐渐官僚或僵死，需要增添新的活力，就要从表格管理流程优化开始。
饮水文化
纯净水、矿泉水，在企业里，再也不用烧开水！行政人员轻松了许多，再也不用烧开水了，新来的员工不用“享受”每天烧开水的苦差，也不再享受二等员工的待遇了。来了客人，一次性杯子拿一个，倒上一杯，就解决问题，客气点的，还放点茶叶，不客气点，倒杯热水就解决了。企业部门经理，一般也多是拥有一台饮水机，仿佛是否拥有饮水机也是权利的象征。只有许多企业的老板，还停留在过去的饮水习惯。早上上班来，秘书要单独为老板烧两壶开水，作为老板专用或接待高层客人的专用。当新手上班，遇到这样的老板，那可要注意了，开水天天要烧，烧好了放一天没喝的，第二天得换，最好是晚上下班之前，还要检查一下老板的热水瓶是否还有满瓶的热开水。否则，老板晚上可能加班的时候，就面临老板自己烧开水，虽然不会对你当面说，你的工作成绩肯定要大打折扣的。
老板的客人来了要倒开水，并且要达到客人来了，开水就要一起送上去，老板才很满意，最好放上茶叶。如果是老板非常尊贵客人，可能还要准备更好的茶叶，或是老板会让你换掉一杯，重新用他的茶叶为客人泡茶。这个就是老板的茶叶文化了，饮水文化中，老板的做作与派头文化。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
部门经理的办公室，饮水机就起到了很好的关系融洽作用。无论你是部门经理还是一般员工，如果你进入他的办公室，他能够马上给你倒杯开水，那说明他已经对你很注意了，如果还问你要不要茶叶，或是主动为你放上茶叶，说明已经对你很看重了。即使他是做作出来的，对于来访者来说，已经很受用了，至于是否喝茶都不是很重要了。饮水文化，在这里，已经不是单纯的饮水，而是一种是否被尊重的感觉。部门经理会做人的时候，这样的行动是最基本的礼节，无论是下属还是上司或同事，接受这样的待遇都感到很人性，很亲近。特别是部门之间，这种倒开水与否的文化，显得很重要，彼此之间看得起，在茶水上就表现得很客气很随和。如果彼此之间关系不阳光，那么，在茶水上也就能够表现出来。
作为下属，对于上司的到来，倒水是起码的礼节，不要认为这是在溜须拍马，事实上这样可以化解危机，化解现场的尴尬，使关系不那么紧张，相对和谐和融洽起来，也会在倒水之间琢磨对策，研究一下上司的到访意图和应对策略。对于同事，倒水需要主动性，经常性，这样能够消除同事与你的隔膜，消除对你的成见或距离，使彼此的关系亲近，容易合作与配合。对于高层管理者，给他们的到来倒开水、茶水，他们也很受用，在员工面前，他会觉得自己很有面子，也会顺便夸奖你两句，这样的夸奖对你很受用，并能够改变部门经理和部门同事对你的看法。给客人倒开水，让对方感觉到你很热情很平易近人，就容易留下很好的印象。如果是有业务往来或其他合作，可能更容易把老底更透露给你，使你获得你想要的信息，你的热情使对方放松了戒备。所谓拿别人的手软，吃别人的嘴巴软，滴水之恩，当涌泉相报。当然你所做这些，不应该是作为对方报答才这么做的，应该是一种自然的、人性的、本能的处人、处世行为准则。
常听老百姓说，“没事到我家喝杯茶，哪怕喝杯水，我也满意了。”希望对方能够赏光。企业内部，现在很功利的，除了什么“谢绝推销”以外，对于外来拜访或公干的人员，连一杯水都舍不得倒。如果说是成本节约的话，也未必节约在哪里，如果说是工作忙碌的话也不见得忙到哪里去，关键还是在于企业内部的教育与教化问题，在于企业主的规范和示范问题。经常你可以看见一些企业负责接待和招聘的人员，对于外来人员或应聘人员的冷淡和漠视，更不要说给人家倒杯茶了，连杯冷水都没有，后面有关章节对于接待文化进行讨论，这里不多说。
在国外的教科书或教材或研究书籍上，有一些企业关于饮水文化的介绍。在中国，这个茶文化国度，企业内部的茶文化、饮水文化，正在被人们漠视，特别是对于客户或陌生人，显得功利又冷漠。其实，每一个来过公司的人，都可能成为你的客户，都可能成为你合作伙伴，对待客户或合作伙伴，是连一杯茶水都没有的状况吗？很显然不是的。企业内部的饮水文化，体现出来的，折射出来的，不仅仅是尊重别人与否的问题，还涉及到了企业深层次的问题，职业素质的问题，礼貌礼仪的问题，经营宗旨的问题。企业的饮水文化，表现出企业与社会对接触的缝隙与融洽度。
网络文化
网络对于今天的我们已经不陌生了，网吧的作用给网络的普及，带来了推动。虽然人们在网上获得的很多信息是比较片面的，网络正逐渐改变了我们的生活，正逐渐改变着我们的世界观、价值观。
一段时间，人们把网络认为是邪恶的化身，认为许多犯罪都与网络有关系。实质上，网络只是载体，只是渠道，是否犯罪，不因为网络，在于人们本身内在的犯罪动机和潜质。世界有许多银行被抢劫，但没有人说，抢劫是因为银行的出现。就像中国古代里的一个论断说：不是我杀人，是刀杀人！推演过来就是：不是人犯罪，是网络犯罪。很显然，是从逻辑上说不通，从事实上说不通，就像以前禁书问题，说被禁止的书都具有摧毁人的灵魂、污染人的心灵。许多时候，却把事实真相给隐藏了，不希望人们看到本质的东西，一方面是统治阶级为了阶级的统治，另一放面，只能说是无知了。
网络语言在网络空间流行，同时，网络语言在企业内部也在流行，除了办公室内部一些微妙的语言，一些彼此能够会意甚至连第三人都不能懂得的语言外，网络语言也在企业内部传播。可以说一定程度上起到了活跃气氛的作用，起到了拉近距离的效果，员工之间的代沟相对少了些，彼此的关系代际分割不是那么明显。在一些公司，三十岁向上的，可能被称做老师，许多时候，敏感的女性是不喜欢这样的称谓的，宁可别人称自己为张姐、李姐什么的。如果被称做老师，就感觉了代沟的严重存在。在一些男人看来，比自己小十岁左右的，叫自己为张哥、李哥，可能更亲切些，比叫他张老师或李老师要受用些。于是，在企业现实里，你会被喊作张GG，也可能被亲昵的叫做李JJ，如果对于年龄小的，则可能要称呼他为张帅哥或李MM，表现出了彼此之间的尊重，没有那么多的领导与被领导的关系，只是一种合作的状态。虽然小小的称谓，看起来不怎么重要，事实上，特别是年轻人，对于女孩子，无论你作为她的领导，还是作为她的同事，你称呼她为张MM，比你称呼她：张小姐，要受用的多。许多时候，许多地方，小姐被当作一种职业，一种提供色情服务的职业。在企业内部也好，外部也好，小姐是个暧昧的称呼，是个比较不尊重对方的称呼。即使从传统上来说，小姐的称呼也不是很好的称谓。在办公室里或企业的其他场所，当你需要谁帮忙的时候，你只要称呼某MM，对方必然很乐意，你要是能够适当的夸奖一两句，对方更是乐得屁巅屁巅的，这就是网络语言的魅力吧。同时，也是人们、特别是新生代对于认同的渴望与需求。对于年轻的男性，用帅哥的称谓是绝对没有错的，无论他事实上是否真的帅，你的赞美也是由衷的，表达了自己对于他的帅气与才华的承认，虽然他嘴巴会说什么帅哥啊，蟋蟀的帅吧，心里还是美滋滋的接受你的称呼，乐意接受你的奉承。并非常愿意接受你的工作方面的指派或请求帮助的内容，高效保质的完成。
网络与实际生活仿佛离的很远，事实上，上网的是人。人与人通过网络，来达成一些观点和建议的统一，或讨论一些社会现象的实质。网络，更多的反映了社会实质，体现了一些社会本质，表现了人的作为人的本质的一面，无论你用肮脏也好，还是用污秽也好来形容他们，网络毕竟是个存在的客观世界。我们习惯于教条的说教与分类，总是习惯于说：大多人是好的，只有那么一小撮人的具有不良的目的，出现网络犯罪等等。人的内心深处，具有很多不可告人的需求，人的心灵深处，具有很多难以满足的念头和想法。长期的压制与压抑，使得人的表面是一种展现出来的状态，在人的内心，是另一中状态，表现出来的是人的被社会同化与教化了的一面，在人的内心，是另一个面目，在网络里释放另一个面目的自己，或叫做本我。网络文化成为人性释放的场所，网络语言，能够流行，能够满足人类心灵的需求。在现实的企业里，网络的语言也就有市场，具有比较容易传播和被接受，这也是人们之间逐渐融进，逐渐接受的深度体现。
如果说网络语言的应用，在企业里是进步的话，那么网络在公司里发展和应用，就是成为一种必然趋势，已经成为大家的共同认识。可是，在企业里，人们认为网络就是为了工作或为了给客户提供服务的工具，不应该是工作之外进行使用的工具，至少很多企业主是这么认为的，甚至一些高层管理者也是这么认为的。如果他们看见有员工上班就在网络上荡，就认为该员工不是好员工，一直坐在办公室的员工一定不是好员工，老板或企业主愿意看到员工忙个不停。只要你忙个不停，哪怕为一份文件跑上一上午，仅仅为了几个错字，也是他们所乐意看到的。年轻的人们到企业里，第一是不能老坐着，干事也得不停的想办法走动，表现出你很忙碌的样子，这样老板才开心；第二，不要老是在网络上荡，即使工作需要，也要学会荡一阶段，做别的一阶段，最好是备上工作本，把一些要在网络上寻找的信息或已经找到的信息，在本子上做个纪录或打印出来，以表明你在网络上荡的重要性和必要性。因为企业主或老板总是爱犯这样的错误：我请你来就是要你做事的，一天8小时，你就得忙碌不停，我就得看见你为了工作忙碌不停。没有多少岗位需要一天8小时忙碌不停。劳动法的劳动时间规定是大约100年前的事情了，今天的劳动条件、劳动工具已经有了很大的改变了，我们却还在使用大约100多年前的劳动规定，似乎有点可笑，是实在可笑。企业主不这么认为，他们认为就应该满满的工作好8小时，才算对得起薪水。社会真的发展了，我们国家的劳动法规定的时候，网络还没有出现，后来劳动法修改的时候，也没有注意到网络给予劳动带来的变化。现在，劳动依旧按8 小时计算薪水，没有科学依据了。可以说，企业在大量占据劳动剩余价值。生产效率在提高，劳动附加在扩大，人们的劳动时间在增加，相应的，人们的收入水平应该是降低了而不是增加了，劳动支出与劳动报酬的比例拉开了，成了真正的剪刀差。劳动报酬的增长幅度，远远小于劳动效率的提高幅度。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
可以说，在网络面前，是人人平等的，这个是能够实现的，在法律面前，人人是不平等的。法律难以普及，而网络却可以在几年内就在人们生活里普及，也许和法律是不能比较的，法律是上层建筑，而网络只是工具，网络不是统治阶级为了统治而实施的工具，法律的本质是统治阶级为了阶级统治而施行的工具。网络世界，没有那么多的等级，没有那么多的阶级层面，真正意义上实现人与人的平等。网络语言在企业里的流行，也是企业内部逐渐拉近人们之间平等的一种纽带，使人们逐渐模糊了阶级与阶层意识，融合到一起来。企业内部，也通过网络，连接起来员工与企业主的沟通另类桥梁，消除了等级制度给员工的压制，也建立起来员工在正式沟通渠道不畅通的情况下，向最上级反映问题的途径。使企业主或高层管理人员能够及时真实的了解事情真相和事件实质。如果网络的使用者没有给出比较顺利的通路，或没有表现出比较积极的态度，那么在基层的员工，即使知道某些事情的真相，也不愿意网络沟通，虽然是举手之劳，他们多是具有心里顾忌的，害怕打击和报复。许多人使用网络与企业高层管理者进行沟通。不用企业给他设置的邮箱，而用另外申请的信箱，作为企业主，收到非本公司设置的信箱反映本公司经营管理的问题时，意味着问题可能已经很严重了，到了必须马上着手解决的地步了。
“网络是双刃剑”，许多人比喻道。网络是否是双刃剑，与是否会自己伤害自己，没有必然的联系。事物都具有两个方面，一面是有利的，另一面可能是不利的，还应该有一面是不一定不利也不一定有利才对。就像兵器，可以用来保家卫国，也可能被用来侵略战争一样，还有一种就是仅仅作为演习或装备的过程。网络作为现代企业里必不可少的交流工具、工作工具，无论从形式还是到内容，网络时代的特征，网络时代的行为模式，都将必然有别于过去的人类行为，并逐渐演化为新的人类特征，新的人类行为。也有一些企业，上班时间是禁止员工上网，并且以比较严厉的处罚作为手段，也有一些企业，干脆就拒绝网络。也有一些企业，根本就不需要网络，纯粹是手工业加工制造。信息社会的到来，信息的收集对于企业的市场行为，对于企业的发展行为。都在发生微妙的变化，网络，是信息的载体，网络，正组成企业的神经系统。没有网络，企业的大脑神经系统将出现错误判断、错误决策。没有网络，企业对于市场的把握，对于产品的趋势，对于竞争对手在做什么，对于客户需求的变化，都将一无所知。对于员工在想什么，对于企业内部到底发生了什么，也将难以获得真实的信息。许多管理人员的素质跟不上去，企业中层管理阻碍了企业的发展，作为企业主或高层管理人难以觉察的时候，网络，或许挽救企业的生命，使企业不至于走进死胡同而无人知晓、无人反映。网络文化带给企业的，是企业经营管理形式变革的迫切需要。
音乐文化
音乐是人类共同的语言，是没有国界的语言。在企业里，音乐是几乎被禁止的文化，虽然音乐对于人们工作效率具有很大的提高和工作积极性具有很好的促进作用，还只是停留在书本上，还停留在研究阶段，还是停留在口号上，企业真正的把音乐当作一种管理工具，还很少见。
很久以前，就看到说音乐可以使奶牛胃肠蠕动加快，消化速度加快，使吸收率提高，用于实践的也少，也有人提出古人所谓“对牛弹琴”，是具有科学根据的，也是具有研究价值的。在企业里，科学研究还没有转化为生产力，还没有转化为技术，音乐在管理中，不仅仅是科学，还更应该是技术，甚至应该是艺术，对于员工需要进行音乐技术处理。企业之间，如果有什么讲座，可以合并起来听讲座，如果有什么音乐会之类，是不可能组织员工去听音乐会了，功利性非常明显。如何创造轻松愉快的工作环境，讲人力资源的人也好，讲企业文化的人也好，都在乎企业主对人的态度，在技术层面上也多是些零碎的不成系统的做法，并且具有针对性，没有普遍性。设计一套音乐利于人们工作和谐、兴奋、轻松，是很有必要的，舒缓的轻音乐在贸易公司，在酒店，可以收到很好的效果，很多高星级酒店拥有整套的音乐，并不是只给客人听，并不是只给客人以美的享受，同时，也给员工以心灵的愉悦和熏陶。这个潜移默化的过程，是当初酒店设计没有意识到的。正是音乐，使服务员的心态平和。正是音乐，使服务员的服务品质更完美更和谐。正是音乐，使酒店与客人的关系比较更融洽，人们之间的关系更亲近。
在生产型企业，面对的是单调、程序化的工作，人们非常容易疲劳。企业如果注重色彩对于人的心理与生理影响，也可以收到降低工作劳累、降低心理压力的效果，和音乐比较起来，效果就弱了很多。很多管理者也喜欢音乐，害怕员工在听音乐的时候走神，会出乱子。其实人们在听音乐的时候，除了精神放松外，人的注意力更集中于某件事情，听音乐等于融进了环境里，并没有更多的注意力在音乐上，融进了音乐的环境，轻松的做自己的事情。同时，整个环境的和谐，使得音乐在若有若无状态，人用一种本能的潜意识的能力在欣赏音乐，不仅仅是靠耳朵。整体上创造的音乐环境，使人的心情放松，身体内的一些紧张心情制造激素分泌降低。人的心情愉快，工作效率就高了。在生产型企业，进行快节奏的音乐播放，能够刺激人的动作，方位判断准确率提高，出现差错的次数减少。人的精神状态具有鲜明的活力。几乎没有企业愿意使用这个投入成本非常低，回收效益非常高的做法，都喜欢传统的，认为一心一意就能够干好工作，不能够把这个音乐的科学使用到生产上去，不能够把科学转化为技术。在有音乐的地方，人们的心情、精神是振奋的，行为是优雅的、美的。在高星级酒店，人们的行为是彬彬有礼的，客人也变得非常温文尔雅，
然而，无论从我做过的企业来说，还是看过的企业来说，以及众多的调查研究来看，没有企业愿意这么做，如果说他们的企业主没有意识到音乐对于生产力的提高，是可以原谅的，一些高级管理者，如果不懂得音乐在管理上、生产上的优势，那就是不可以原谅的了，因为音乐原本就产生于劳动，中国《诗经》最早来源与劳动。
也许认为音乐会扰乱人们的思想，也许认为音乐会净化人们的思想，所有的观点都有自己价值观存在合理的一面。如果不能够客观实际的去面对音乐文化，给予企业的生产力的巨大潜在效益，和音乐文化给予企业巨大的潜在损失，管理，人性化管理，也还是空洞的，具有可挖的潜力也还是可以发掘的。常听企业的管理者抱怨员工素质如何如何的低下，也会听到员工评价和议论管理者多么多么的无能。很显然，劈开别的因素不谈，在挖掘员工的潜力上，管理者是有责任的，在提高员工素质上，管理者是不到位的。一天晚上在和一个企业老总谈员工素质与员工流失率的问题时，他对我说，他的企业发展了25年了，如果还只是注重产质量量，不把人质量量关注起来，产质量量就要出问题，也上不了台面，必须要进行产品与人品结构治理。产质量量要上去，现在就要人品结构先上去。如果单纯的提高产质量量而不提高人质量量，企业已经不具备竞争力了。在谈到员工流失率居高不下的时候，我说，关键是员工看不到发展的希望，看不到发展的空间，看不到自己的职业归属，也看不到职业的安全，就业环境恶劣，每个人的心中都有梦想。现在的竞争格局变了，不是20年前安心做事，就一定可以有机会了，现在需要自己去找机会，创造机会和倡导机会，已经不是只要你有能力就有机会的年代了。年轻人面对这样的环境，这样的残酷现实，如果不流动，就是死路一条，进入一家企业，如果不流动，就很难把薪酬涨上去。你不走，企业就认为你很愿意做这个工作，没有人对员工的岗位价值和岗位升值进行评估。面对这样环境变化，企业要想留住人，不仅仅是感情留人的问题，现实的问题不解决，仅仅靠什么感情留人是空洞的。良好的环境是人们愿意留驻的一个因素，特别是人际关系环境，在人际关系环境中，人文的因素，人文的环境因素也值得思考，企业主没有能够把员工发展与企业发展同步协调好，对员工的态度没有正确的认识，自然就不可能创造和谐的就业环境给员工，从企业是否使用音乐这个工具参与企业管理，为企业员工创造一个相对和谐、轻松、愉快的软环境，也就是成为对于员工的一种态度体现。
在经营管理中，太注重了行为过程，到结果出现的时候，已经挽救不来了。注重过程，主要是一些与工作结果无关的过程，不是与结果有关的过程，去看一些员工与结果无关的行为或小事来评价员工的所谓“人品”。比如我在一家企业，因为学习费用支付特多，一时出现个人财务紧张，需要跟财务借钱，财务不借的情况下，很自然要跟同事借钱。企业主就对我说，这样影响管理者形象，威信就降低了。关注这样的行为，导致的结果是让我感觉不到这个企业主的人性，只能选择离开。在实际过程中，工作也开展的不错，借钱并没有影响工作的开展与结果的形成。企业主总是站在自己利益的角度，不去站在员工的角度，也不去站在事实的角度看问题。只关注借钱的行为本身而预期所谓的威信降低的想当然的结果。在经营管理过程中，不仅仅要关注行为，更应该关注对形成结果有效的行为，对于无效行为没有必要关注。应该从结果去思考哪些行为能够导致正确的结果，从而引导和倡导以及关注正确的行为，不要去改变和关注错误的行为，如果管理者老是要改变自己认为是错误的员工行为，那么不仅仅自己觉得累，员工也觉得烦恼。
现在，音乐文化与时尚连在一起，年轻一代对于音乐文化的需求，对于音乐明星的追捧，到了无以复加的地步。不同时代的人，同处一个企业，对于音乐文化的认识不同、喜好不同、需求也就不同，在经营管理中，打压员工的音乐文化需求，特别是年轻一代的音乐文化需求，使得他们对于工作的热情和对于音乐文化的追求与追逐热情，成了两个截然相反的极端。80年代的年轻一代，已经在物质上面，具有了与父母那代人不同的追求和欣赏水平。对于音乐，具有自己的价值标准和评判准则，对于他们的管理，不仅仅靠制度，靠程序，靠规范，更要多些人性的、人文的关怀，多些与社会的，音乐的，自然的，精神的关怀。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
如果仅仅把员工当作机械的延伸，把员工当作工具的把柄。工作效率也好，产质量量也好，都很难具有国际竞争力。在日益竞争的今天，大家都在说企业的竞争不是产品的竞争，是人才的竞争。 是从企业是否关注了员工的精神生活，是否尊重和满足员工，特别是新新一代的精神需求、音乐需求来看，企业还没有真正的行动起来，在企业主和管理者的骨子里，还是计划经济时代的烙印，真正的市场经济还没有到来。在真正的市场经济管理体制还没有到来之前，谁走在前面，谁能够在产品竞争力上、企业竞争力上获得优势。就像昨天和我谈话的企业老总说的那样，他们企业在人才重视上迟到于竞争对手五年，如果要追上去，就比较吃力，困难重重了，如果不追上，企业面临必然是死路一条。要行动起来追赶人家，已经很被动了，如果能够把尊重人、尊重员工需求和满足员工发展需求，满足员工精神需求，落实到实处，自然能够获得高出竞争对手的竞争力。从音乐的文化角度来看，企业的人性解放，企业的以人为本，都只停留在企业的文件里，停留在企业的字面上，没有落实到实在的地方，没有真正的把人的物质需求与精神需求结合起来，只是把员工的基本生存需求给满足了，还不行，还需要满足员工的精神需求。音乐，就成为一个双方得益的举措，哪个企业做了，那个企业就迈进了一大步，就领先对手一大步，就向人文关怀和人性关怀迈进了一大步，社会文明就又促进了许多。
接待文化
如果家里来了客人，自然要给客人倒杯茶，如果没有茶，到邻居家要也要去倒一杯茶，或是立即烧开水，以表示对客人的重视，这样简单的礼貌、礼节，连生活在农村的人们都懂得的都会注意的，但是在企业里，人们变得僵硬了，变得没有起码的礼貌礼仪知识，变得庸懒到连一杯水都不愿意倒给来人。在人力资源面试中，这样的情形非常普遍，无论你是去应聘一般职位，还是应聘高层职位，都可能发生这样的情况：当你到达他们的办公室，找个椅子让你坐下，就开始了审讯一样的所谓面试。
2005年10月7日，早上8点，到隆兴集团，去应聘他们的副总裁。头天晚上他们给我打电话，说好早上8点。到了人力资源办公室，坐下来，他们一边忙一边和我说话，面试公司副总裁就是这样的态度？姑且不论来人是否具备副总裁能力，至少也应该尊重一点。这样的态度，这样的工作作风，如果高级职业经理人还钻进来，那简直就是笨蛋！我简单说了几句，他说他很忙，我就说：“告辞了”。他又说是人力资源的小姑娘没有安排好，他还要在8 点半开会。很显然，如果有会，就不要安排，如果安排错了，就不要把责任往下属身上推。当然，可能在他看来我是不够做他们的什么副总裁的，就这副嘴脸对我的，我也看出他的意思想早点结束谈话或根本就是敷衍，何必浪费时间呢。面对这样的招聘面谈，最好的办法就是很快离开，没有结果的面谈毫无意义的面谈，没有必要进行下去。姑且不论他们副总裁的要求多么高，也不论我的条件相去差距多么大，基本的接待，反映出了他们的工作态度和业务素质、管理水平。一边干活一边与来人谈话，旁边就有饮水机，连杯开水都不懂得倒，如果说在人力资源管理上很专业，恐怕说不过去，如果说几句谈话就能够知道来面谈者是否符合副总裁要求或是否就称职做副总裁，这个人力资源经理本身已经具备了做副总裁的素质，至少具备做副总裁的潜质了，干吗还要舍近求远呢？
企业的接待文化，很少有人重视，人力资源部门作为企业的一个窗口。如果说营销部门的言谈举止留给的是客户、是市场，人力资源部门的影响就直接影响到是否能够寻找到合适企业发展的人才，是否能够寻找和吸引事业伙伴。一些基本的接待礼仪、礼节都不懂得的话，谈什么高深的心理测试，谈什么人性化、以人为本，都是空话套话。企业不需要假、大、空，企业需要真正能够做到吸引和留驻人才的内容。
又比如，前段时间去现代控股应聘总裁助理，一个小姑娘来面谈，不说连水都不倒一杯，就是面谈的环境，也竟然在诺大的一个办公大厅。所有员工都可以听见谈话内容，不论是否影响他们的工作，就是否尊重应聘者，是否能够谈出作为总裁助理的工作内容和要求水准，都值得怀疑，不同能级的人，应该由用人部门来主要实施面谈。作为招聘一个总裁助理，用一个人力资源文员来面试，不论是否具备战略管理背景，也不论是否具备企业全面管理的知识，谈话内容不能在一个档次上，如果谈企业全面经营管理，可能未必谈到一起来，如果谈到一起来，似乎是价值观等同，那么如果说具备总裁助理的特质，也是值得怀疑的。
写下这两个例子，不是说我去面试的时候就一定要求人家对我表示尊重，就一定得给我倒茶，而是说我们现在的人力资源管理人员，在礼貌、礼仪上的欠缺，在人际交往上的欠缺，也是现在的企业管理在人性上的欠缺。当你到总裁办公室，很多时候，总裁会让人力资源或其他工作人员倒水给你，作为接待客人，无论你是来应聘的还是谈生意的，都应该是客人，即使你是来应聘的，明天可能成为企业的客户。企业给客人留下很好的人性化素质印象非常重要。如果说细节决定成败，那么在对人尊重上，在礼貌、礼仪对于人的尊重程度，也体现了企业基本管理、企业人力资源管理的思想境界和能力水平。
服饰文化
有钱的人装穷，没钱的人摆阔。目前，社会的普遍现象，身价几个亿，十几个亿甚至几十亿的人，走在人海里，谁也不知道他、认识不出他，但是身价就几十万或几百万的人，出入左迎右送，用俗话说，上厕所都开车，以表现出自己的身价。一些地方，一些企业主，获得了一定经济利益后，企图进入政治圈子，以自己的身份来影响政治，以期望获得更高的利益回报，降低交易风险和政治风险与经营风险，获得政治保护。于是，在服饰文化上所体现出来的就又是一种摆阔的文化。
2001年底，好好企业需要发展伊利牛奶在华东六省一市的销售，扩大市场规模与占有率，需要招聘营销经理、市场总监、营销人员等等。在恒丰路人才市场，董事长亲自出马，去现场搞招聘。在招聘现场，许多人拥挤而来，当天收到600多份简历。经过初试、部门经理面试、复试、企业介绍，很多人才恍然发现，原来第一天出现在招聘现场的中年男人，是企业的老总，许多来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈的饮料销售精英目瞪口呆，因为在这些招聘过程中，许多人已经暴露无疑。他们都以为负责招聘初试的不过是个人力资源部门经理或主管，谁也没想到是企业的董事长。
营销部门，出来的就是领带、皮鞋，可谓西装革履，仪表堂堂。这样的衣装，被人们格式化了，刻板化了，只要看见这样的人进入办公楼，就认为是搞推销的，就拒绝入内。在大城市里，这样的现象非常普遍，人们形成了思维定势，只要西装革履的，就认为是推销员，如果年龄在三十多岁的，那么就是老营销的了。我每天都经过大学门口，穿着简便的服装，某一天，我穿上西装，打上领带，皮鞋擦亮起来，走到学校门口，保安却把我拦住了，问我去哪里？我说我去办公室，见我态度坚决，他又说：“把校徽戴上！”有时候觉得很好笑，也很无奈，你普通一点，他们就不注意你，你稍微做了个大的调整变化，别人就盯上了你，服饰的魅力就这样微妙。大街小巷里的营销人们，具有营销者的服饰身份烙印。我以前在销售公司进行住户营销、商铺营销、写字楼营销的时候，保安就是非常认真的拒绝我们进入，面对这样的情形，只有改变战术，要么变更衣服要么走楼梯，从24楼逐一向底层做营销。一段时间，大街小巷，商铺、办公、写字楼，都贴出了：“防火、防盗、防推销！”一时间，中国的推销人员臭名昭著，走在街上，像过街老鼠，就差人人喊打的地步了，“推销人员与狗不得入内！”有的地方就贴出了这样的标语。在许多人就业的时候，不愿意去选择营销，常说的一句话是：那是人做的事吗？显然，人们已经把营销人员，特别是推销人员不当人看了。一方面是工作的辛苦和压力，另一方面是社会的歧视。
网络企业的服饰文化比较特殊，穿拖鞋上班成为网络公司设计人员的特色。因为要加班，往往连被子都带在办公室，做到凌晨两三点，坚持不住了，就和衣而眠，好多人生活用具就是放在办公室抽屉里。一位在华为做软件工程师的朋友说：“华为的领导很看重你，很信任你，这信任就成为了压力，让你不努力工作就觉得对不起他，无论你出现什么样的错误和失误，都可以挽救，都不会凶狠的批评你，导致你自己都不好意思，只有努力的工作来报答领导对你的赏识态度。在华为，是很和谐的人际关系，虽然很累，大家没有怨言，加班到凌晨两点是经常的事情，早上6点多就又起来工作，特别是设计初稿出来后逮虫子，是很辛苦的事情，大家依然乐此不疲，工作环境的和谐，衣着的随意是为员工创造舒适和舒服的工作环境的第一要素。虽然华为员工走出来的时候都是西装革履，在企业内部，只要你感觉什么样舒服，你就可以怎么样穿着。”目前也有宁波的一些软件类企业为员工营造“睡吧”，这对于小企业或高智能密集企业可以使用，但对于劳动密集型就难以开展和实施了。
如果说上个世纪初，账房先生是一副眼镜一支笔，一本帐册的话，建国后也就是算盘、眼镜、中山装，挎一支钢笔。一副严谨的账房先生的翻版。现在，在企业里，财务人员、会计人员，依旧还有账房先生的缩影。虽然有许多女性参加了财务工作，账房先生的职业特点还在延续，一些企业的财务、会计人员，依旧很松散，与长期需要加班、需要核对一堆乱七八糟的数据有很大的关系。电算化在财务上的应用，使得财务人员、会计人员，获得了解放，手工账做的少了。虽然许多企业还做两套帐，已经把对外公开的帐用一台电脑来做，对内的账用另一台电脑来做，把电脑放置在不同的办公室就解决问题。从业人员也逐渐从账房先生的缩影里解放出来，女孩子穿得花枝招展，男员工西装笔挺，当然最大的不同于营销人员的就是，他们经常穿西装不打领带，或是穿布鞋穿西装，领带对于他们来说，是多余的，皮鞋对于他们来说也是多余的，不仅仅臭脚，还不自在。那些稍微大点的企业，需要财务人员参加融资的时候，在出门的时候，需要很多参谋来解决穿着的问题。
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所向无敌
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2011-11-9 11:04
服饰文化体现出企业的经营、管理风格，体现出企业家或企业主的企业管理风格，是后天社会生活与环境造就出来的人的内在思想的外在表现。如上面提到的好好企业老总，是务实的管理风格，而有的企业摆阔，是奢华的管理风格。华为，是伙伴的风格等等，都能够折射出企业许多内在的文化，从企业主或企业家的身上衣着。
另一方面，企业人力资源对于应聘者的服饰判断，也是一种文化。往往许多不成熟的人力资源管理者，从面试应聘者的衣装上来评价和判定应聘者。中国俗话叫：马要金鞍，佛要金装。外表许多时候影响人力资源管理者招聘的判断，不仅仅是人力资源管理者，就连企业的高层，也常常用衣冠楚楚和衣衫褴褛的两种状态来衡量与评价应聘者。现在的应聘者也很懂得这样的所谓第一印象，第一效应，在衣装上下了很大的功夫。在成熟的企业经营管理者来说，能够透过衣装的外表看到实质，才是面试的要领和要求。事实上，这样的要求很难做到，所谓：爱美之心人皆有之。女孩子打扮的花枝招展，未必就不吸引眼球，女孩子淡粉轻施，未必就不给出笑容灿烂，许多人强调应聘者应该注重内在的美，包括那么多的教育，都以内在美为导向。违背了人的心理基本特征。人们对于美好的事物的需求，绝对比对于内在的所谓心灵美需求强烈的多，在短暂的面试时间内，给对方留下美好的印象非常重要也非常必要。知识、内涵是内在的，如果一个人的知识、能力、经验等等，能在短暂的时间里都被对方了解，这个人就变成了玻璃制品。
在酒店服饰文化里，等级文化也是非常明显的，即使外表看来都是蓝色西服套装，在质地上很有区别的，基层管理者的面料品质很低。相反，高层管理者的面料非常考究，做工也比较考究。在酒店服饰文化中，最微妙的在于领带的款式，不同的款式代表了不同的身份。比如点状，可能是总经理的领带；斜纹，可能是副总经理或部门经理的象征；条纹，可能是部门经理或主管的领带；横纹，可能是领班、主管的领带；纯色，一定是员工级别的领带，领结，自然也是员工级别了。在体面的酒店服饰背后，隐藏了等级制度，隐藏了等级文化。如果服装比较耐脏，那么多是PA的服装，电工、水工等人的服装。厨师的服装自然不用说，一看就知道，他们的区别在帽子上。帽子越高，说明身份越高，厨师长、大厨师都戴了高高的帽子；中等水平的帽子就矮了一大截；员工级别的打荷、切配等，就戴了另一款式的帽子，遮挡住头发就是了；洗菜、洗碗工的帽子就是把头发罩起来，因为多是女工。很显然，工作岗位的不同、身份不同，从帽子上就可以分辨出来，在服装上也具有很大的不同，面料品质，对襟口的形式都具有很多微妙的区别和变化。
总体来说，服装的区别表现了中国的传统阶级等级分层现象，现代企业里，依旧有意识无意识的在进行员工等级制度，在服饰文化上，依然打着传统等级制度的烙印。
在一些生产型企业，员工阶层几乎清一色的工作服，企业主或高级管理人员却可以不穿工作服装，很显然，服饰成了一种权利和特权的变种，成为一种身份的象征。。
电话文化
如果说褒电话粥，是政府、公共部门经常发生的是，有政府、纳税人在买单，那么，在企业里褒电话粥，就只有企业买单了。前几年，企业使用电话卡、电话费预算等方式和手段，企图降低企业电话成本。但是，业务往来电话少了，业务下降了。现在，很多企业不得不又重新放开电话费控制，或是电话承包，以求业务量不受影响，随着手机的普及，个人电话费用享受，又成为了一种新的“福利‘手段，作为工作条件的又一补充。作为成本进入企业经营成本。
在企业的电话文化中，企业老总的电话费用是打多少报销多少，副总级别的，一般也都有个比较高的定额，部门经理享受一定的手机费报销额度，员工，就很难获得这样的福利了。从话费的报销可以看出企业内部的等级，从电话费用的享受，企业内部的等级是鲜明的。在营销经理、客户服务经理的部门，电话是可以打长途，并在费用预算上，具有很大的空间，没有企业去把帐单打出来去核对是否都是打给客户的，是否发生电话费用。很明显，一方面是企业的费用支出控制失调。另一方面，企业的部门公平性失调，导致部门之间的员工心理不平衡感。在实际工作中，也就导致享受部门外线长途电话的部门，经常有非享受部门的员工去打长途电话，或是没有长途电话的部门员工，干脆就褒本市的电话粥。更严重的是部门内没有电话，或是只能接电话，不能打出去电话，是员工只有用自己的手机接电话或是发短信息。很多人，一上午回上10个短信，就可能浪费掉一个小时，用在工作上的心思，是很亏本的。企业这样的支出和浪费，比实际上打电话的损失更大。有的企业，比如好好企业，除了营销、市场业务部门，手机在上班时间必须关闭，无论从人性的角度还是从法律的角度，都是不符合人性需求和法律的要求的。不仅仅丧失通信自由的公平与法律权利，也使员工在工作中丧失了作为人的主体功能，非单位的事情在正常情况下是不容许打进单位电话的。许多单位在使用总机转接中，会丢失很多电话，特别是没有人工服务的总机，往往数字报了一通，电话还是不知道往哪里打。
相声里反映的用电话牟取暴利的状况姑且不论，仅就企业内部的电话，做一写描述。
人力资源部门在招聘的时候，只要发布了招聘信息，就能够接到很多求职者的电话，如果招聘的岗位不是很多，就要重复几乎同样的问题，比如具体岗位要求，薪酬，地址，上班地点等等问题，回答一两个还可以热情洋溢，一上午回答100个同样的电话问题，无论多么有素养的人力资源管理，都可能保持不住情绪。就容易造成一些人对于企业的态度的错误判读，觉得很官僚或是态度很糟糕，肯定人际关系不很好。人力资源部门在发布招聘信息的时候，总是因陋就简，寥寥数语就解决问题，后面的问题就来了，电话不断，于是有的接受教训，在发布的招聘信息上赫然注明：“拒绝来电，拒绝来访！“表面上看来是获得了没有电话影响了。实际上，给人的感觉是很牛很了不起的企业形象，拒人千里的感觉，电话是没人打来了，来应聘的人也少了，企业可以选择的机会就少了。
企业主的电话，无论是在接待客人，还是和员工谈话，都接个不停，响个不停，仿佛每天有无数的电话，有做不完的事情。一些稍微大点的企业老总，自己的手机号码不给别人，有事打到办公室，不在办公室的话，秘书负责联系，一方面减少了劳累和烦琐，另一方面也是对企业、对自己和家庭负责。健康是第一位的，没有健康，整天被电话烦的无所适从，吃顿饭的时间电话也接个不停，实在是职业生活品质低下的典型表现。
如果说小女生小男生玩手机，是满足新奇与好奇，企业主玩手机就绝对是追逐时尚追赶时髦，体现身份与身价了。许多人使用昂贵的手机，以显示自己的身价，无论是公共场合还是企业内部，电话接个不停，派头十足。曾经有人这么评价：腰间挎一只手机的，炫耀，自我满足型，自我陶醉型。腰间挎两只手机的，马不停蹄型，劳碌命型，也是不务正业型，就像上个世纪人们使用拷机一样，有的人腰间拷机别了几个，一天到晚叫唤个不听，得到最多实惠的，怕就是跑来跑去回电话双腿得到锻炼。
把手机别在腰间的，多为了炫耀，比较外露、直观、浅表，缺少深层次的信仰和追求；把手机放进口袋的，比较细腻敏感，做事比较小心谨慎，防备心理比较强，潜意识里危机管理能力比较强；把手机放在包里，一般遇事不张扬，个性比较内敛，人际关系比较正常，一般不发表自己的建议，往往有独到的见解。把手机放在抽屉里，多是有备无患型，喜欢工作有条理，追求安稳与安逸性，对人缺少防备，公私分明，随时准备迎接挑战；
企业内部的电话文化，折射着企业的经营管理，人力资源部门对于电话的管理，许多时候，都注重结果，不注重电话行为，不进行电话的接听与拨打培训，也不进行电话的行为考核检查，只有酒店的总机部门，才要进行电话转接的考核，电信部门自然有一套行业的服务考核标准，这里不作探讨。一般企业的电话行为值得思考，电话行为中折射出企业的人员素质。许多时候接到一些单位的推销电话，接听后往往使人感觉不爽，不仅仅是打电话的人的素质跟不上，更重要的是一天会接很多这样的电话，回绝了以后还会重复打过来说着同样的话题。如果说电话营销是一门艺术，接电话也是艺术，如何让对方看到你在对他微笑，在电话的这一头，你需要良好的素养和美好的心情来接电话，在企业实际里，由于种种原因，很难保持美好的放松的心情，再接到莫名其妙的电话，往往一天心情都会被搞的很糟糕。有时候并不是电话营销人员不会说话，可能正好撞在心情不好的时候。
浙江省人才交流中的季老师每次给我打电话的时候，都会先问：“您现在接电话方便吗？“一句很随意的问候，就可以知道接电话方便与否，如果接电话不方便，就应该立即终止这样的电话。电话在打的时候就体现了打电话的人的高素质，同时，也需要接电话人的高素质。很显然，当对方很礼貌很客气的问你接电话是否方便的时候，如果没有什么大的活动或事情，自然而然会把电话接听下去。
我曾经接到一个网络公司的营销电话，我说我正忙于和客人谈事，你晚半小时打来，对方竟然说：“你是农民吧！哈哈！”如此水平如此品质的电话营销和电话素质，怎么可以把网络生意做大呢？
我在做酒店管理的时候，接电话是必须给每个员工讲的课程，每个员工都得学会接电话，学会彬彬有礼的接电话，也要学会彬彬有礼的打电话。需要对他们进行演练，进行考核，不仅仅考核礼貌用语，还要考核语气、手势、笑容，需要培养他们像对着客人当面在说话一样亲切，如果达不到要求，是不能上岗的。一般在高星级酒店出来的员工都能够非常礼貌的进行电话交流，具有职业的专业的电话礼仪礼貌。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
现实里，我们打的是自己的手机，花的是自己的电话费，对于自己用什么语气、什么口吻、什么方式，不是那么在乎。在公交车上，你可以看到你的营销人员口若悬河的和客户讨论价格问题、品质问题、服务问题，你可以看到你的外勤人员和别人聊着私人话题，穿着公司的制服。你可以看到你的副总经理边打电话边开车，危险随时在脚下。浙江省2004死于车轮的人数8000人左右，死于手机打接发生的死亡人数占据了20%以上。当然，你也可以在公共场合高声喧笑，和客户或老友谈笑风生，全然没有顾及别人的感受。
电话文化，在企业文化里，如果让人力资源部门来做开展工作，是比较困难的，所谓上行下效。如果企业主、企业管理者不能够身体力行，人力资源部门制定的制度、规范、程序、标准，都是空洞的难以执行的。好的电话文化能够给企业带来效益，能够树立良好的企业形象，能够给客户或市场大众一个亲切的企业形象。在企业内部，也能够营造和谐的工作氛围，不至于大家人心涣散，各个斤斤计较，形成一种信任、配合、归属的企业文化氛围，这里就包括了在电话管理上的许多细节问题。和许多人讨论起酒店管理或企业管理，很多人都认为细节很重要，但是，细节抓要有大方向，没有方向的抓细节，就真的是拣了芝麻，丢了西瓜。
今天，电话消费已经成为人们生活不可缺少的部分，企业内部的电话成本控制已经逐渐转移到效益管理方向去了，电话管理不再是控制，而是开发电话所能够给企业尽可能的带来利润。电话所体现出来的企业在电话文化管理上的薄弱，还是值得引起企业注意的。同时，员工在企业内的电话享受公平，也应该值得怀疑，到底电话使用是否应该体现出等级和社会层次？是否职位高就意味着电话消费福利应该高？是否基础员工就不应该享受电“话福利”。
有人说通讯费用补贴不属于福利，只是成本支出，为什么按职位等级进行成本配比？
作者：风流猪手回复日期：2006-2-706:06:58
零食文化
很显然，任何企业上班时间是不容许吃零食的。进入零食圈子的人，却可以进行零食共享。可以看到大学里学生早上边走边吃的情景，也可以看到即使坐在了坐位上，老师在前面讲课，下面依旧有人在吃鸡蛋饼，在公司，走路吃早点自然不用说，在上班期间，在办公室里，吃零食，却是一道风景。
独自吃零食，是一种习惯，部门吃零食，就转变成一种文化了。
在上海新开元酒店，员工上班期间，抽屉里可能放了刚买的烧山芋或烤红薯。在客人稀少的时候，就可以几个人围起来狼吞虎咽。在吃零食的过程中，你会发现，领班如果参加，基本都是本小组的人员。如果主管参加，基本上都是领班和迎宾人员，一般部门经理不参加零食文化小组，体现出组织与非正式组织之间的不同。在正式组织里，有可能向非正式组织延伸，从而把关系搞的不那么明朗。如果说酒店员工零食文化具有行业的特殊性，那么贸易公司，网络公司等知识密集型企业的零食文化，就体现出更多的内容，不仅仅是吃的内容、方式、参加人员组成不同，吃的时间、地点更有区别，如果说餐饮企业、服务企业的员工，只是偷偷摸摸的吃零食，还没有发展到组织的高度，那么在智力密集型企业则出现个性零食文化，具有零食个性化偏好，并且零食偏好成为大家共享与共知的秘密。也就会导致有些人为同事单独准备零食。常陪同事逛街的时候，去超市买零食，你会听到他们在挑拣的时候会说，这个是某某爱吃的，买一点，那个是某某爱吃的，买一点，然后可能才买到自己爱吃的零食，零食成为在企业里拉近与维系人们之间关系的纽带。
在生活中，也经常遇到这样的事，吃饭的时候，就会谈论起单位谁爱吃什么，谁爱吃瓜子，谁爱吃苹果等等的话题。很显然，在实际工作中，各人展现出来的零食文化，体现了企业内部人际关系的融洽与否。如果一个人愿意与办公室的同事分享零食，那么说明这个人是比较开朗的，容易让大家接受和认可的，这样的工作环境也是大家比较认可的，相处融洽的。相反，如果一个人只能偷偷摸摸的吃零食的环境，说明大家相处的不是很融洽，利益争斗或部门之间协作，或部门内部协作可能出现很多问题，当然也有的是个人性格偏好问题，只喜欢自己吃零食，与家庭教育与后天成长环境都有一定的关系。在这个零食文化的共享中，可以发现吃零食者的不同性格特征与其爱好零食的种类具有很大的关联性。
比如爱吃甜食的人可能人缘特别的好，个人特征是比较害怕困难，在克服工作困难面前显得依赖性特别的强，爱吃香味比较重比较浓的人，善于幻想，具有浪漫气息，工作比较浮躁，速度很快，品质不是很高；喜欢咸味的人爱好运动，可能是多血质，活力强，不容易疲劳，应对工作压力能力强；苦甜味都爱吃的人，性格比较矛盾，容易走极端，具有感情用事，不是很理智的特点；喜欢吃油炸食品的人可能比较懒惰，工作开展比较慢，是享受性的人……当然，个人因素不同，还会有很大的差异，零食文化折射出来的个人性格特征，以及折射出来的公司经营管理状态、水平、模式，值得思考。
如果企业严禁吃零食，并做到有令即行，那么多是生产型、劳动密集型企业，把员工当作机器或零件，当作工具在使用；如果个别人可以吃零食，管理者可以吃零食，而员工不能吃零食，多是家长方式的强制管理模式，这样的管理准许一部分人享有特权，比如抽烟，员工上班不许抽烟，企业主或高级管理者可以抽烟，上行下效，即使禁止，也是明的禁止，暗里猖獗；管理者可以和员工一起吃零食，并愿意为员工准备零食，甚至刻意为某人准备零食，那多是比较注重人性化、个性化的管理模式，注重管理与领导艺术，在工作上一丝不苟，在工作之余或闲暇活跃一下气氛，调动一下气势和士气，显得非常灵活而具有人情味。这样的管理也要有原则和忌讳，就是有人来设计零食文化，并有目的和有方向的倡导零食文化；如果只是员工个人偷偷摸摸的吃零食不与别人分享，那说明 组织出了问题，员工关系出了问题，企业经营管理者需要深思了；如果小部门少部分人聚集吃零食或分散吃零食，多说明部门主管出了问题，可能出现员工不满，但部门主管还蒙在鼓里不知道，这样最容易造成员工流失或小道消息流行。
很显然，在实际工作中，作为高级管理者，你可以看见员工吃零食，那可以说明你在员工心里还是不很严厉的，如果被你看见了就藏起来，那说明员工是忌讳你的，怕你的，如果倡导和谐的企业文化，这样的零食行为在不影响工作的情况下是容许存在的；如果员工看见了还继续吃零食，要么说明没把你当回事，要么就是企业已经倡导了和谐的人际关系，倡导了真正意义上的以人为本。一般员工吃零食的时候，看见高级管理者都会有所收敛或避讳；在人力资源管理里，有的企业把吃零食作为禁止的行为，比如酒店服务业。在我的工作实践中，对于酒店员工吃零食的行为管理是；让他们去吃，安排另一员工值班，让他们把零食吃完，既然他们要吃，就要他们吃好，前提是不能当者客人的面吃零食。因为有许多员工是不吃早饭的，我一再强调不吃早饭对身体特别是对胃不好，但生活近20年的习惯可能难以改变的。这样不仅仅解决他们吃零食的问题，也解决了服务的品质问题，员工士气很高，关系很和谐，酒店对于员工的和谐态度，使得员工在对客人提供服务的时候，也才能够有人性化、心理化的态度，才能提供超前的服务和满意的服务。
在酒店管理中是这样的情形，在高层管理者中，也具有相类似的情形，同样都是人，都有作为人的需求。2005年3月某天，在临海国贸大酒店，作为党委书记的王祖安，也同样需要值班，在值班一夜后又要白天上班，结果上班晚了5分钟，酒店就按制度给于处分。可以想见，这似乎和吃零食没有半点关系。事实是，值班一夜实在困的受不了，打了个盹，就迟到了5分钟，人也没有离开酒店，就给于处分。如果酒店管理都这么管理的话，那服务水平肯定上不去，要想客人满意，就得员工满意，酒店管理是需要严厉的，严厉在制度而不是在人，酒店需要对客人提供人性化服务，就需要对员工提供人性化服务，否则，就很难达到酒店经营管理出效益的目的。我这里把员工打盹比喻成为员工吃零食，好像牵强附会了。从生理学的角度、健康学的角色，打盹也是吃零食的一种状态，是身体需要补充营养的另一种形式。从而牵强出企业经营管理中，午休的问题，午休在企业里很少获得，按法律，员工有劳动的权利，很显然，员工也应该有休息的权利，员工有获得劳动报酬的权利，员工也应该获得身体休息的权利。法律归法律，管理是管理，人性化管理，以人为本，都只是空话，只是口号，就像农民对于养老保险、医疗保险的说法那样："养老保险是什么东西？养儿都不能养老了，买保险还能养老？"很显然，法律都不能保证员工的正当的合法的权益，几个口号就能够保障员工的合法权益？简直是无稽之谈嘛！
通过企业内的员工的零食文化，可以看出企业的经营管理水平与经营管理者对于员工的态度，对于人与人权的态度。今天，中国具有三亿的专业农民工人，成为产业工人的主要力量，却享受不到城市工人的待遇的五分之一，这从零食文化中也可以看出来，这些产业工人的休息、吃饭都是极其低下的标准，吃不好，睡不好，别说吃零食了，他们的零食可能最多就是自来水，他们的睡眠也就是五六个小时，有的三班倒，精神疲惫，事故不断，伤残回农村养老，得不到任何补偿，即使进行伤残鉴定和赔偿，也重伤成轻伤，轻伤成小伤，小伤变无伤。我们的大学教育，传授那么多的人力资源管理课程，翻开这些书，多是从西方搬过来、抄袭过来。这样说可能是打倒一大片，不这么说，又怎么说？中国国情，结合中国的国情的人力资源管理书籍在哪里？引导企业进行真正意义上的人力资源开发和经营的书又是怎么样的？真正把人当作人来看待、当作人来经营的又将是什么样的？
人，作企业的资本，作为企业的资源，进行开发和利用，在现阶段中国，是很必要的，从零食文化，可以看出来，目前企业对于人的态度。员工在企业的工作行为中，在企业的生产作业中，从休息到饮食，都表现出来一种没有被当作人来看待的本质。
农民因负担而抗税，农民因一些政府官员腐败而抗税、上访，这样的事件威胁着"
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
和谐社会"的发展。在广大的农民成为产业工人的今天和未来，如果企业还不能够把人当人看，还不能够把产业工人的福利、待遇和人身保障进行规范，这些产业工人，就可能成为企业的掘墓人。马克斯在这方面150前就做了论断。如今，经济发展，使广大农民失去了赖以生存的生产资料和生存资源，如果企业不参与社会化生产管理与保障，那么给社会的后果，也最终由企业来承受，由企业来买单。
零食文化透析出来的企业深层次问题，不容企业忽视，也是人力资源的一个研究方向。
出入文化
曾经有朋友谈及现在的小区管理，一些有车的出入大门口，保安就不要他们下车，而骑自行车的，保安硬是要你下自行车，同样是居民，因为有轿车和没有轿车，就享受不同的国民待遇。在大学，你也可以看见保安要求学生下车，从没有要求开车的下车过。这样讨论或许是偏激，是过了头，一个本质的问题是：出入的都是人，为何有钱的人有车就可以不下车？骑自行车的就一定要下车 ？为什么不要开车的下车把车推着走呢？却要骑车的下车推着走呢？
在企业里，中、小企业在这方面相对做的还可以的，就是员工出入不是要下车走。在一些企业里，员工外出要开"外出批准单"，上班时间是不许员工离开单位办公室的，在酒店因为服务的需要是不许串岗的，这些都可以理解。在某旺旺集团的办公大楼里，员工从早上八点半上班，到下午五点下班，都基本上不许离开公司办公大楼，否则要被处罚。如果有事情需要外出办理，需要填写外出申请，经过部门经理批准后，方可外出。很显然，员工在企业内部的人身自由是被限制的，人身行动是被企业行为所限制的，如果部门经理同意你外出，你才可能在这短时间外出，如果不同意，意味着在这短时间里你是没有人身自由的。在一些外资企业、合资企业这样的现象很普遍，在中、小企业，也有许多是这样的作为，上溯到改革前的国有企业，也是上班之间不会客，要想见到客人，那是需要有一定的关系的或具有一定的官职的，否则，来访者只能在门外等着。
现在的实际情形又怎么样呢？在上班不许外出，上班不会客人的制度管理下，员工通过电话、手机进行联系交流，结果是，"人在曹营心在汉"。心早已经飞到企业之外了。通过电脑网络，已经把心飞到千山万水之外了，哪里还需要出办公室的大门呢？就比如某旺旺集团，虽然办公大楼下面控制的那么严厉，员工上班期间未经批准是绝对不许外出的。工作人员在实际工作中，用于工作的时间又能有多少呢？我参加工作这么多年，真正需要作满8小时工作的时间，没有几天，除非是很紧急的情况必须要当天完成，基本上工作时间都不会超过5小时，其余的时间，就在企业里浪费了，就拿旺旺集团来说，有些岗位只需要2小时就可能完成一天的工作，硬是把员工锁在办公室，无论从人性的角度还是从法律的角度，都是说不过的，无论是从资源利用的角度还是资源浪费的角度，都应该警醒的。
出入在企业也是种文化，体现了对于人的信任，对于人的尊重，对于人的理解。我在慧智企业做营销副总的时候，我要求客户经理每天抽出2小时学习，并给她安排了书本，布置了作业，这样不仅仅培养了下属，培养了学习的能力，也防止在上班时间做别的事情影响同事，更重要的 是营造一个学习的氛围，打造一个学习的团队，不需要搞几场演讲，不需要听几次讲座就成为学习型团队了，学习型团队是日积月累的过程，学习是长期持之以恒的过程，学习对于企业的效用不是很明显的，但坚持一两年过后，员工整体素质提高了，能力就必然提高了，企业的素质整体水平才能提高。
如今的企业，逐渐管理程序化、规范化了，没有人去想所谓的以人为本，人本到底是什么？把人的本能当作一种需求来满足吗？那是人的最低层次的需求。我提出人力资源的发展模型是：人事----人力---人权---人本---人文。我们现在的企业人力资源，还只是把人当作一种资源来利用，要逐渐转化为人力的开发，在开发的基础上，逐渐去进行人权的，人的内在要求的满足和关怀上来，那才是真正的以人为本，把人的基本需求、生存需求与精神需求内心需求结合起来满足，这样的人力资源发展是必经之路，也是人类发展的一种必然之趋向。今天的所谓人力资源，时髦的话叫做人力资源管理初级阶段，在中国，真正的人力资源不是现在的大学教育出来的人，而是那些在岗位上工作的所谓农民工，他们具有开发的潜力，需要对他们进行开发。在他们正享受不平等的二等国民待遇，要真正的把这些资源开发出来，还是个漫长的道路，就现在的经受过大学教育的所谓人才，也都是被开发的对象，在文化教育的基础上，如果使他们与时间对接，与实际对接，企业也还有很多挫折的路要走，很显然，中国国情 人力资源管理，既不是人与事的管理、人与力的开发，而是一种国民待遇的重新回归。
希望在企业嘴巴上提倡以人为本的同时，把口号能付诸行动，多些切实的作为，少些空洞做法。中国有三亿多的农村劳动力，其中有一亿左右的全职工人，但真正享受劳动保护，享受国民待遇的没有，与城市里的人同样工作却不同酬，如果要说"以人为本'，实在的假、大、空的套话，在企业内部，就是连受过大学教育的，也未必都获得了劳动保护，何况没有受过大学教育的工人，又怎么能够得到同等的人的待遇与保护？
从出入，可以看出企业的人力资源是什么样的状态，也可以看出企业在限制公民人身自由的状况，但是没有人正视这样的现象，企业经营、管理者也明知道这样做违法，依然振振有词的认为"国有国法，厂有厂规"，却忽视了宪法最基本的规定，任何地方性法律法规都不得与宪法相违背。同样，企业的规定也不能违背宪法，但是，许多企业的规定偏偏违背宪法，违背人性，企业的墙上，手册上，却总是到处写了"以人为本"，也许这样也是一种文化-----虚假的人本文化。
中国社会阶层正在分化，无论从农村还是到城市，都在分化，人的等级观念在逐渐抬头，人的社会责任在逐渐消失，人的道德感、羞耻感在逐渐淡化。企业家的责任，社会的责任，员工的社会义务和责任都在消退，就像大城市里的不育症在逐渐蔓延，生活水平是逐渐提高了，但素质特别是思想素质在逐渐下降。企业的人力资源只在企业内部围绕企业的经营管理，围绕企业的利益而展开，但 社会这个大系统，如果不能够做相应的改变、跟进和变革的话，企业内部的人力资源开发，也就是句空话，就是本末倒置的行为。在不同的企业进行不同的企业文化建设，目的都是为了企业获取最大利润，把社会责任和社会义务丢失，导致在培训开发上也是目光短浅，怎么能够造就出优秀的人才，又怎么能够开发出优秀的人才？在机制不变革的情况下，企业文化建设，都是空洞的、短视的、徒劳的。
常常想，大学门口的文化，要骑车的，作为对学校的敬仰或尊敬吧，门口的保安，就让我匪夷所思了，在不同的大学门口，看到不同风格的保安，在不同的企业门口，也可以看到不同嘴脸的保安，无论大学也好（大学也是企业）还是企业或政府衙门也好，保安真正成为一种"文化"。在一些大学门口，保安据说是很肥美的差使，如果有大学的企业在校园里，如果外来车辆要进入，得意思意思，如果要不给，企业的客户就得在外面等，否则不许开车进入校园。
在出入文化的背后就连酒店的公共停车场场所的保安，也可以给车主一点颜色看看，比如在杭州这样拥挤的城市里，停车车位很少，有一次我和三同学开车去"好月亮"喝茶聊天，结果在停车的时候，由于保安指挥不到位，我们准备泊车的车位被别人抢占了，导致我们的车没地方停，只有停到靠边的一个车位，保安说不可以停，那是老板的车位。我们说什么老板的车位，我们是客人，是客人重要还是老板重要？保安说当然是老板重要啦！我们说老板的车现在也没有停在上面，又怎么能说是老板车位呢？保安又说，那你停在这个车位上要收费的。
我又常常看见保安的时候想，他们为什么就只能做保安呢？打工者需要自己尊重自己，打工者需要自己振作和奋斗，不要自己把自己打趴下了。事实上许多人自己把自己给打趴下了，丧失了人的尊严，就比如在出入的门口，无论开宝马的还是骑自行车的，只要是住户，就应该一视同仁，不仅仅尊重了不开车的大多数，也尊重了自己的人格和作为人的尊严。许多时候，一些保安，就自己把自己弄得人不人狗不狗的，结果开车的人看不起，骑车的人也看不起，保安成了不是人的两条腿。在公司出入的文化里，同样，那些负责公司人员出入登记的，甚至办公大楼的保安，也都扮演了人不人狗不狗的角色。如果说社会分工的问题需要做这样的工作，那么在做这样的工作的时候，给自己一点做人的尊严，给别人一些尊严的人，这样的简单要求，都是作为人的基本要求，不为过分吧？
企业一方面需要有规矩来规范人的行为，另一方面也应该尊重员工的作为人的尊严，否则，企业文化依旧是虚假的文化，小区的居住文化也就难以上升到平等的互助的和谐的文化，没有这些，创造"和谐社会"也就成为一句空话。人作为企业的主体或社会的主体，都应该得到尊重，那么作为这些主体的自身素质的提高，组织整体的素质提高才有希望，建设"和谐社会"才有希望。那些在企业或小区门口颐指气使的保安，需要进行自我反省，那些背后支持和致使他们这么分等、分级对待员工或居民的家伙，也需要整理一下作为人的要求来规范自己。
岗位文化
不同的岗位，不同的职业，企业内部在职业上的组合，形成了经营体系。岗位具有鲜明的特征，一些人力资源招聘者，形成格式化的思维模式，认为营销的岗位就是需要能说会道的，人力资源的岗位就是需要关系协调能力比较优秀的，能够左右逢源巧舌如簧的，文笔好就一定能够做好文案的，数字敏感可能就是做会计的……很显然，社会也在格式化、模式化职业的特点。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
作为企业管理高级职业经理人，许多时候，需要具有岗位的文化特点，比如总经理，多表现出来一些大度、拍板行为特征，在决策上面具有个人人格魅力优势；常务副总经理，在处理企业内部突发事件的时候能够果断、善后，不遗留太多的余秧给企业，需要的是一种近乎完美的处事风格和办事能力；财务经理不仅仅是要能控制成本，还要具备投资和说服投资决策的本领，对投资预防控制有足够的预见和控制资金流动风险的能力，不仅仅是简单的账本工作，但许多人力资源把财务经理定格在会计的工作岗位上。
岗位文化既具有职业文化的特点，也具有独立文化的内涵。在不同的企业，不同的工作岗位表现出来的文化也不相同。这里不讨论政府部门的岗位文化，仅仅讨论中小企业的岗位文化。在企业经营管理过程中，在人力资源管理中，如果作为人力资源部门主管人员，到其他部门进行协调工作，比如需要某个部门的某些资料，明明是可以提供的，对方部门的工作人员多会说，可能在某某经理那里，要不你跟他要吧，如果你真的跟某某经理要的时候，某某经理又会说，暂时还没有这方面的资料，最快也要明天给你吧，事实上，这样的资料他们肯定有。再比如，人力资源部门要各部门协调统一，进行岗位说明书编写，对于这样的工作，首先需要进行正式的报告，说明这样做的必要和好处，递交总经理批准执行，在实际组织这样的工作的时候，既有能力的不足，也有部门的拖拉，即使递交到人力资源部门的岗位说明书，也是乱七八糟，虽然人力资源部门给出了格式和写作规范，各部门依旧是我行我素。
2003年4月，时任雅格里香花园大酒店常务副总经理，进入酒店工作开展后发现，作为一家四星级别的酒店，按照五星级别的服务标准要求来设计，软要素没有相应的服务程序与标准体系，各部门使用的标准、程序多是从别的酒店搬用过来，没有雅格里香的服务特点与服务特色。许多写法、提法、做法，都是自相矛盾的，各部门之间相近的程序与规范标准不一、程序不一，针对这样的状况，培养与培训出来的服务人员服务品质肯定是不统一的，进行铺台检查，发现几乎没有符合四星级酒店要求的标准，进行娱乐部门员工基本能力检查，许多服务人员连托盘的姿势、手势都不规范，礼貌用语、走路姿势、举手投足，缺少高星级酒店特有的气质，也缺少高星级酒店服务员的服务礼仪。针对这样的现状，我向总经理书面意见各部门首先要进行行为规范、岗位制度、服务程序、服务规范的体系建设，没有好的规矩就难以方圆。总经理说，他们的水平有限，还是请副总着手做吧。我说这个问题最后肯定是我来做。现在必须要他们参与，先让他们做，他们做，做不来或做的不合格，做的没有高星级酒店的档次和特点，我再帮助修改，那时候他们才肯服气，执行起来也就容易的多，做这些程序与标准体系，关键是要执行下去，要培养员工的气质，培养他们的自我规范与自我约束能力，这些需要靠部门来完成。在周一工作例会上，总经理下达了工作指令，下达了服务程序与标准的制定要求和时间要求。房务部门、餐饮部们、前厅部门、安保部门都说他们已经做好了。总经理说："做什么好了？需要再重新考虑做一下！按照准五星级别的标准来做，同时必须体现出雅格里香酒店的特点和特色，那就是服务，就是细致的心理服务，时间是一周，下周工作例会讨论，如果你们觉得做好的，现在就交过来。"结果会后，没有部门经理把所谓的标准与程序体系交到总经理手里。一周过后，才陆续交上来，娱乐部门拖了两周，也没有交上来，第三周末，才交了一个不伦不类的东西。
面对这样的状况，总经理无奈的说，主要是他们能力不够。交上来的多是拷贝了别的酒店的一些制度，管理办法，程序和标准几乎没有，并且好多标准是三星级别的标准，比如送餐要15分钟等等，作为高星级别酒店，每一个细节都要求迅速、便捷、高效、服务、品质、心理。
面对这样的情形，安排人力资源部门人员协助，进行每一个动作的演练、示范、测算。比如，男服务人员每分钟走路的步伐要求在110步，女服务员每分钟步伐在130步，尽量少走碎步，走路时昂首挺胸，眼视力幅度、范围，手摆动幅度和范围都做了细致的规定，把一个比较松散的不正规的服务行为，规范到每个细节，用了20万字来规定，这样在日后的考核时就有章可循，操作、培训的时候就有了标准，为客人提供服务时，就能够按照正常的、优化的工作服务程序去做，做成一种习惯。
很多企业的岗位文化比较简单，职务说明书，岗位分析，没有很认真的思考过如何做，怎么做，就是做的时候，也忽略了从业人员的特点，为岗位而岗位说明，为职务分析而分析，形成文字后就置之不理了。不仅仅增加了人力资源部门和相关部门的负担，这样做本身就没有了意义。
中、小企业，在岗位文化上是比较缺的，在实际岗位行为文化上，却是具有很多的。比如仓库管理岗位文化，如果来者不客气，可能遭受拒绝入库或出库的危险，或是要你等待几个小时也有可能。再如财务岗位，如果不开心，也可以像公共部门那样官僚，就是不给你支付结算。比如酒店的传菜部门，传菜可以压制某桌菜上的快点或慢点。如果前厅服务人员态度不很友好，可以帮你把菜单丢失，让客人找服务员麻烦，再比如传菜部门人员和厨房关系紧张，出菜速度就慢了许多，厨房和餐饮部门就菜肴品质发生品质认定时，厨房就可能要求餐饮部门负全部责任等等。
岗位文化不仅仅是中国特有的文化，也不仅仅表现在公共部门。在中、小企业内部，同样表现得很明显，可以这么说，只要有组织存在，只要有岗位存在就必然有岗位文化，就具有明显的岗位特点和部门特点，同时只要有岗位存在就有潜在的岗位文化，不仅仅是文字可以表现的文化，许多岗位文化更表现为潜在的、隐性的，对企业伤害很深，对企业的对内对外关系影响很大，作为企业文化的一部分，很少有人注意去讨论岗位文化对于企业的影响。实际上正如政府部门的潜在规则一样，无论大企业还是小企业，无论私营的还是合资的，岗位文化正在逐渐延伸，逐渐蔓延，在企业的组织里，岗位潜在的游戏规则，正微妙的影响着企业部门内部与部门之间的关系，同时也影响着企业与外部之间的关系，企业的形象在岗位文化的折射更色彩斑斓了。
公关文化
从书本上来说，公关是对政府、企业、事业、媒体、市场、消费者等等的关系协调，如果要按实际情形来说，我觉得宏观公共关系和微观公共关系有必要分开。在企业经营实际中，在人力资源管理中，多是内部的公共关系，传统上大家都认为公共关系是对外的，对内很少有人去注意公共关系。事实上，企业内部的公共关系相当微妙，如果说外部公共关系可以通过企业家活动或危机预防控制可以解决，那么企业内部的公共关系，就是人力资源部门的一件比较重要的工作了。部门之间的协调，部门内部的协调，工作的分配与岗位的配制，严格来讲，都应该是人力资源部门占主导地位来协商和主导解决这些问题。实际情形呢？人力资源部门没有进行公共关系调处，企业内部公关一直处于无人过问的状态，企业内部公关没有书面文件，没有指导原则，一切以老板或企业主的思维或行为为行动准则，一切以企业利益为归宿和出发，这样的企业内部公关就比较紧张，人际关系就比较复杂，人们对于事情的看法就比较隐晦。在好好企业，就曾经这样规定了这些原则：
总经理准则：国好，家好，企业好；国强，我强，大家强；
经理准则；为企业创造良好的运行环境，为员工创造自尊、自信、自强的工作环境；
员工准则：工作是为了更好的生活，生活是为了更好的工作，生命的意义在于探索的过程。
这样的准则，表明了企业的发展方向，也表明了员工在企业奋斗的目标，在公共关系调处上，就有了原则可以归循，在内部关系的处理上，就有了指导方针和指导原则。在处理内部关系上，就比较有尺度，一切内部关系是为了员工，一切员工之间的关系是为了员工，企业的发展靠员工也是为员工，员工的发展是为了企业的发展，企业的发展是为了国家的强盛。很显然，在处理企业内部公共关系的时候，就可以不需要做那么多的请示，只要按照公司的行为准则就可以了。在许多企业，行为没有准则，内部公共关系处理就比较随意，人力资源部门执行起来就比较有偏差，容易导致员工的抵触情绪。做企业的最终目的是为赚钱，赚钱的最终目的是为了什么？需要引导，需要教化，需要转移向社会的需求满足上来。但是在私营企业，目标利润最大化是唯一的追求，这就会导致企业的价值观缺失，企业存在的意义与价值缺憾，使企业徘徊不前，国外大企业做了几十年，才醒悟出的道理，他们现在考虑"以人为本"了，同样是资本家同样是商业行为，他们就已经注意到了企业的伦理与企业的社会责任。在走过许多弯路以后，国外的企业开始把人当人看了，把人当作人才来开发了，这并不是他们的所谓良心发现，而是在管理中的人的特性被他们认识到了。我们的企业现在就能够认识到这样的要求原则对于企业的重要性，很了不起。许多企业学的"四不像"。想做的冠冕堂皇，但到出钱的时候还是心痛的，舍得不了钱财，适用和唯利是图思想还在做自我斗争。在这样的企业里做人力资源，总是听到老板或企业主口若悬河，说的很美好，做起来，苍白无力，甚至朝令夕改，前面说的话后面就改变了，不去履行诺言，对于他们来说，承诺是可以随时变通随时可以改变的，诚信的缺失在于利益的唆使。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:04
在进入一家企业之后，可能面对的是不同的角色，并要做不同角色的变换。许多助理的角色变成监督上司的角色，变成间谍，企业需要的是和谐，在和谐里稍微有点不和谐是用在工作上。中国的企业内部，不和谐绝对不是用在工作上而是用在部门与部门、人与人之间的关系上，勾心斗角，争权夺利的现象比比皆是。我常想，都是打工的，为什么不能和谐点忍让点，明天离开企业就什么都不是了，工作上要原则一点，在人迹关系上有必要搞的那么紧张吗？就像在浙江某控股上市企业，如果作为董事长助理又兼职总经理助理，明显是要监督下面的总经理，总经理难道不明白平百无故的安排一个人在自己身边的意图吗？名义上说是帮助总经理开展工作，完善企业管理，实际很明显就是在监督总经理。如果真的要去监督，就有许多事情不符合管理和经营企业的实际需要，必须学会关系处理。在总经理与董事长之间，进行关系协调处理，能够将董事长的意图和意思翻译出来转给总经理，在把总经理的意思和意图翻译出来传给董事长。很显然，如果从组织结构或沟通的角度、效率的角度来看问题的话，这样显然是多余的，中国方式的管理，也许就微妙在这里。在这样公共关系调处中，是比较难受的一种，并具备两种身份：董事长助理，总经理助理，这两个岗位是两个人而不是一个人，并且一个是总公司的，一个是子公司的，虽然从管理学的角度，或从组织结构的角度，这样安排都不合理，也只有这样才能真切的了解情况，也才能把工作完善和开展起来，在这个微妙的关系里面，任职像风箱里的老鼠，两头受气，一头要受董事长的居高临下之气，一头要受总经理的不合作之气，最好的办法就是装不懂，装没看见，所有明白的东西都放在自己心里，董事长问起下面的问题，只要轻描淡写的说说，总经理开展工作失误的时候装作没看见，能纠正的就尽量及时纠正，不好当面指点，这微笑大概也只有中国的经理人能够做得出。
在对待一般员工或企业内的部门之间的关系上，也是尽量不要伤及对方既得利益，否则对方就跟你急，一跟你急，就坏事了，很难再配合好。中央现在才提出什么和谐社会，就是因为社会不和谐因素太多，在企业内部的和谐，也非常重要，人力资源扮演重要角色，如果企业主能够授权人力资源，那么人力资源就可以有所作为，在企业内部关系调处上面，进行许多尝试，做许多柔性的工作，开展适应不同年龄与教育背景的人的活动，来把企业的精神，企业的文化开展起来，其中重要的就是企业内部的公共关系文化。
在企业外部的关系处理中，许多就不是人力资源部门的事情了，比如像光明牛奶事件，就成市场部门的危机应对公关了。企业内部的人才流失，人才招聘，员工的考核与激励管理，培训开发、事业生涯设计、公共合同订立等等都牵涉到企业内部公共关系的问题，可以说，人力资源的主要问题就是企业内部的公共关系问题。
员工集体辞职事件：
2004年5月16日，雅格里香花园大酒店餐饮部12名员工在前一天领了薪水后，不辞而别。整个餐饮部65人，一下子走了近20%的员工，这对于企业来说，属于重大管理事件，人力资源部门经理向我报告，并转达了餐饮部门经理的意思：能否不上报总经理，大事化小，小事化了，赶紧招聘12名大学生弥补流失人员。
面对这个突如其来的危机，作为酒店常务副总，怎么办？
一、立即让人力资源部门经理给总经理打电话，说明发生此事的事实；
二、要求人力资源部门经理立即安排人力资源部门人员，进行员工走访、调查事实真相；
三、立即与已经离职的12名员工取得联系，希望他们能够回来，把原因说明，真诚而恳切的请他们回来谈谈；
四、 即让餐饮部经理就这件事写个报告，分析说明员工流失的原因；
五、 晚上六点，在事发后一小时，召开部门经理会议，要求各部门经理做好员工思想工作，并主动检查和检讨自己管理的不足与失误，马上改正，迅速向部门员工传递部门经理的应对信息，及时进行心理防御，进行思想教育；
六、5月17日上午，总经理回到酒店，准备一份三页的报告，就事情发生的经过，危害，应对，做了分析，征求总经理的处理建议；
七、5月17日上午，招回五名餐饮部流失员工，并进行了单独谈话，了解真实辞职的原因，书面纪录，交总经理，召开餐饮部们全体员工会议，召开服务经理以上会议；
八、在接下来的一周，进行三场酒店人力资源管理与企业文化专题讲座。分别给房务部门，前厅部门进行两次《大学生职业生涯规划与酒店文化对于人生成长的影响》、《酒店文化发展趋势与酒店礼仪在社会发展中的分析》；
九、5月20日，招回三名流失人员，具体按事假给于处理；
十、对于餐饮部经理在事件中的管理责任给于批评，并责令改过。
整个事件的起因很简单，餐饮部经理在部门内部培植小团体，排挤非小团体员工的发展，使非小团体员工看不到希望，只有选择离开企业另谋出路。在这次内部公关危机中，人力资源部门密切配合，迅速调查到原因和事件实质，并及时向总经理汇报，遏制了进一步流失的势头，为酒店挽回损失，稳定了酒店员工队伍，改善了管理风气，敲响了管理层廉洁自律的警钟。
离职文化
一般来说，离职，是员工在企业的行为终结。
许多情况是员工炒企业的鱿鱼，特别是年轻的员工炒老板的鱿鱼，是非常普遍的现象，在正式合同订立的情况下，多是企业炒员工的鱿鱼。在没有订立正式的合同的情况下，情况就相反的多，主要的原因：订立合同与否只是形式，却规约了心理契约，如果没有订立劳动合同，员工就总是有被排斥企业之外的感觉，就有不是企业一份子的心理暗示。在实际中，订立了劳动合同和没有订立劳动合同的员工辞职率是相差很大的。
当员工向企业或部门经理，或人力资源部门递交辞职报告的时候，就意味着员工已经做出了走的决定，虽然辞职的目的很多，如想加薪水没有获得，部门关系紧张，劳动压力大，工作太累，时间太长，收入比较同部门或市场劳动价格低，或是找到了更好的工作，或是岗位已经没有升迁，或是岗位让自己看不到希望，没有发展前景，以及家庭事务或突发事件，导致不得不辞职，或是企业主或企业的某些领导严词过重，言语偏激伤了自尊心，或被企业强迫离职等等。
离职的原因有千万种，但是离职的关系接触只有一种，很少有企业愿意保留员工的关系。员工一辞职，就等于被排除在这个组织之外，是组织的敌人一样的被对待。许多大的企业在主动辞退员工的时候，事先都不透露风声，没有半点辞退的痕迹，到上班的时候，派个保安并人力资源部门的人来，当面通知员工：你被公司辞退了。并立马需要员工当着保安的面收拾办公桌，交接工作事宜，这个时候部门经理几乎还装作不知道，甚至本身真的不知道的情况下，员工就几乎被强迫的离开了自己的办公桌或办公室。这些，就是所谓的大企业的辞退员工模式。所谓的人性化，所谓的企业文化，在辞退员工的一刹那，被撕破，那些资本家或企业主的嘴脸的假面纱，也同时化作乌有。长期做的宣传什么企业文化，什么"以人为本"，都是虚幻的空洞的不堪一击的。常常，你会发现，当你被通知辞退的时候，所有的员工对你的目光都是一样的，昨天还熟悉的笑脸一下子变得陌生，甚至狰狞。你被当作一个与他们利益不相干的人存在，或是终于把一个与他们竞争的对手借企业力量搞定。你可以看到他们胜利者的微笑。如果是你辞职，向企业提出辞职的话，那些人的嘴脸，又变的那么的可笑可悲哀，仿佛他们都舍得不下你走，都把你当作知音，把你当作悲壮的英雄，也许会劝你留下来，也许会邀请你会餐，也许会要做你的FANS。呵呵，那场景几乎成了生离死别，仿佛没有了你，他们的工作没有了意义，没有了你，他们的生活没有了快乐，没有了你，他们的生命不在有存在的价值，仿佛这些人都是因为你而活着而存在，那悲壮，那关怜，那感情，像几千年的亲兄弟，像几万年的好姐妹，这也许是很多员工宁可选择自己炒企业炒老板的鱿鱼，而不选择自己被企业炒鱿鱼的主要原因吧！
一份辞职报告书批准件或一份劝退通知书，递送到你的面前，就意味着你与这个组织不再有瓜葛。不再有联系，你将把自己的手头工作交代给别人，拿着你自己的心情离开这家企业，离开你的曾经引以为豪的办公室，离开你曾经为它努力为它汗水的企业，能够得到的是下月的结算薪水的时间，应该你得的薪水能够汇到你的账户上去，别的就什么也不存在了。如果做的好的，还可能获得一月的薪水补偿，前提是公司辞退你，如果是你向公司提出辞职，就不会有这样的补偿。但是，在实际情形中，许多中小企业，是不会给你一月的补偿的，要你走就走，想你来就来，就那么简单。不克扣你的薪水已经算是良心大大的好了，什么劳动法规什么国民人权，都在他们眼里狗屁不是。在酒店，员工辞职或酒店辞退员工非常频繁也非常正常，在酒店看来。这样的正常前提要保证服务品质，许多岗位就是用熟练员工与不熟练员工之间搭配。这样不仅仅降低了劳动成本，也提供了就业机会，作为企业来说为社会提供了就业的机会和培训的场所。要谈人权保障，谈福利待遇，就是不能深谈的了。
一份辞职报告能够让你更真切的看清这个企业的本质，能够看清雇佣之间关系的本质。并不是所有的人都能够主动提出辞职请求的，每个人一生中，必然要遇到辞职或被辞退的情形，这样的情形多经历几次，对人的成长更有好处。
辞职也好，被辞退也好，都是结束了一份自己不喜欢的或是喜欢的工作，开始另一个重复，人生也许就是在这样的重复与轮回里进行着。
一份好的辞职报告，能够很快获得批准，如果你想离开这家企业，那么你就把离开这家企业的目的和后果，以及不离开这家企业的后果全部写出来，站在企业的利益高度来写辞职报告，一般报告递交一周内必然得到批准，甚至当天就可以得到批准，很少有人来找你谈话，一个健全的人力资源管理，要进行辞职谈话。在中、小企业，自己认为是买方市场，自己觉得自己的企业很牛，很少有人愿意来听你说为什么要离开企业。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:05
在离职面谈中，企业人力资源应该进行必要的纪录，做必要的交谈来寻找人员离开企业的真实想法和原因，无论是企业劝退，还是员工自主离职，都有必要进行交谈，来获取对于企业的有力的信息。对辞职人员或离职人员来说，无论心中有多么大的冤屈，尽量不要说出来，说出来可能对于自己的心理好受些，对于企业并没有触动，与自身也没有很大的利益。
在雅格里香花园大酒店做常务副总期间，只要有员工离职，都尽量寻找到其本人，进行交流，从获得酒店内部管理的许多有用信息。只有从侧面，从即将离开企业的人员那里才能够得到真实的信息，对于企业另一面，他们会看的很清楚，因为看的清楚，他们要离开，因为他们看不到自己在企业里的希望，看不到自己在企业里的发展。另一方面，企业要劝退一些人员，需要我们出面来解决被劝退者的思想问题，许多人已经对企业产生了感情，通过岗位轮换或转岗，是完全可以解决岗位不相符的问题。许多时候，企业主或高层管理者看谁不顺眼，就希望辞退谁，虽然作为人力资源管理者或企业高层管理者，许多时候需要据理力争，一旦企业主决定了事，很少有改变的余地，即使改变了，也会对高级职业经理人不利。同时，企业主所看到的人，也多是具有一定的缺点的人，如果调理不好，结果可能对人力资源管理者或企业高层管理者也不是很有利，一般如果企业主提出要解雇谁，基本上作为部门经理或人力资源管理者，都是执行命令，至于被解雇者的建议、申诉、意见和牢骚，没有人会真心的听取，不仅仅造成企业人员流失和浪费，也造成企业人员恐惧和自危，逐渐使留下的员工认识到企业的本质和本来面目，这样对企业是很不利的。许多时候，必须狠下心来，去辞退一些不符合岗位要求的员工，作为职业经理人来说，不仅仅要能把需要辞退的员工顺利辞退，还要尽可能的帮助他们能够在附近找到相近的工作，这样才算功德圆满，否则，在职业生涯里的人脉关系只会走一步少一步。我在浙江东方万博做集团副总的时候，招聘了一名人力资源主管，当时他刚到义乌，没住没吃，情况比较困难，我决定向老总立即推荐这样的人，结果工作开展的很出色。后来，他到别的企业去了以后，有了比较好的岗位信息，立马打电话要我过去谈谈，结果，就又在一起工作了，依旧成为他的最要好的上司，在工作开展上非常默切，工作开展和进行的也非常顺利和出色，几乎每周都会得到企业老总的表扬。这是一个真实的例子，许多时候作为职业经理人来说，不仅仅是帮助下属为下属成就发展的事业平台。实际上，下属也在帮你成就事业，成就发展的事业平台，无论在辞职管理还是在辞退管理上，都要改变以往把员工一推了之的做法，改变把员工推出企业门外就不管的做法，给员工更多些关怀、关爱，这样无论是在职业生涯作为人力资源管理者自身也好，还是作为被辞退的员工也好，都能够制造和创造一种近乎和谐的关系，共同发展。
每经历一家企业，让我面对的，还是无数张狰狞的面孔，或是无数张依依不舍的脸庞，在企业里为人，辞职的时候最能够看清楚自己的努力和自己的为人，到底能够打几分。最佳的一次离职是在东盛集团雅格里香大酒店，老总亲自设宴，六个部门经理都到场送别，房务经理因为太伤感而无法出席，没想到那一次分别，就再也没有机会见面，也许人生就这样的残酷，在许多企业工作，工作了以后，就再也不会有机会再见面，有时候想想世界真大，大到老死不相往来，有时候世界真小，小到偶尔在杭州或上海某个城市的某条街上相遇。今年5月，我在宁波的一个商场就遇到了一个以前在义乌工作的下属，对方叫出了我的名字，我是很久都想不起来，何况是一个与我一起出差半月的伙伴。
辞职或辞退，许多时候把人的感情拉开，许多时候把人的感情拉近。
人才流失应对
一、 人才流失的原因
总体来说，在一定时间段、一定的社会背景下的人才合理流动是应该的、正常的、也是必要的，这有利于企业的人才资源再分配和社会人才资源配制的再优化，但是如果超过一定的度，就会对企业的利益造成损害。不同企业产品，不同人力资源环境，不同企业发展阶段……都会发生不同程度的人才流失。
一般来说，人才流失的原因是多方面的、复杂的，可以概括为以下三个方面：
（一） 人才个人的原因
1． 人才个体的个人性格原因
人才的流动与其自身追求的生活方式有密切关系。
有些人喜欢比较稳定的生活方式，有些人讨厌动荡不安的生活方式，喜欢多变的生活方式。对生活方式的偏好，很可能造成人才对自己所在的城市或社会环境或社区不满意，从而选择流动。从需求理论上来看，人的需求在物质满足后，就期待爱与尊重的需求，就追求自我价值的实现，人才的个人心理成熟度与个人心理对自己的期望价值高低变化，也影响人才流动，人才的心理单一需求与复杂需求的交替更换进行，也影响人才的流动状况。所以在人才个人状况中，流动是必然的，特别是在年轻的时候，人才拥有自己的梦想，为了自己心中的梦想，人才可以放弃暂时被别人认为是舒适的工作环境，去打拼自己的世界，去实现自己的梦想。在人才自我价值实现的这个层面上来说，人才的流动是必然的，人才的合理流动也是必然的。
2． 人才面对的家庭原因
家庭是人生的港湾，是在职业场工作、打拼后的身心归宿场所，是在社会受伤后的疗养院，是精神和动力的供给库。当人才的年龄上升到一定阶段后，家庭，成为人才的生活一大部分时，为了照顾年迈的父母，照顾幼小的子女，或为了照顾忙碌的配偶工作，彼此达成事业的默切和生活的呵护，也有可能造成人才的流失，这些流失或流动都是比较合理的，企业在这个问题上有文章可以做，但要考虑利益大小和投入产出的问题。
3． 人才个人追求利益最大化
追求良好的人际关系，寻求自我价值的实现，追求环境适应效果最大化，精力付出最小化，这样的现象是比较明显的，也是普遍的。人才在最佳的年龄追求物质利益和精神利益最大化，成为必然，作为企业也应该注意和重视人才的这一需求。从法律的角度和事物发展的客观规律上来说，人才在最佳状态、最佳年龄获取最佳报酬，是应该的也是必然的，所以企业站在自己的层面考虑利益的问题时，也必须要考虑人才的生命周期，在其生命周期效益最佳年龄，为企业创造最佳效益年龄段，给予相应的报酬。人才追求物质和精神利益最大化，企业追求利益最大化，是两个对立统一的矛盾，但必须要进行统一。
（二）、用人企业内部原因
1．企业文化
企业文化层面上不利于留驻人才的问题一般有以下几个方面：
（1） 部门之间不衔接，各自为政，部门之间、员工之间沟通协调存在障碍，工作交流少，合作少，信息传递不及时甚至失真，没有形成集体、集合优势。
（2） 企业文化肤浅，没有沉淀，没有规范、萃取，没有凝集，缺少长久的持续的沉淀，部门之间主要受部门负责人的个人行为影响比较大，企业整体缺少文化整合。
（3） 工作分配不均衡，岗位设置不科学，忙闲不均匀，导致潜在的不公平和显在的事实不公平，导致人才付出与所得明显的不公平。
（4） 缺乏完备的薪酬体系，缺少系统的晋升体系，或是出现玻璃天花板，使得人才看不到出路，看不到希望，找不到自己未来的发展出路。
（5） 企业缺少对人才的事业生涯设计，缺少对人才的合理规划，缺少将人才的事业生涯规划与企业的发展规划、人才发展规划相协调统一。
2．企业管理者人格魅力缺乏
主要表现在以下两个方面：
（1） 管理者能力不足或品德恶劣，难以令人才信服，人才觉得自己的能力远远在管理者之上，在这样的管理者手下做事，难以发挥自己的能力，也难以锻炼自己的能力，更难以学会什么自己不会的东西，所以在这样的情形下，人才必然选择离开企业。
（2） 管理者如果不讲究管理艺术，工作方法不对头，不善于培养下属，却只知道批评、指责，或是枉加指责，或是在这个过程中涉及人才的个人人格、隐私或其他问题，就会引发和导致人才的反感，情绪不稳定中的压力过大，工作没有乐趣只是负担或负累时，人才会决然离开企业。
（3） 管理者拉帮结派，使得人才无所适从，感觉被排斥的危险或危机，没有职业安全感或没有企业归属、认同感，就必然会考虑离开企业。
（4） 管理者与管理者之间能力不匹配，经营者与管理者之间不匹配，管理者与人才所处的环境不匹配，人才与人才之间不匹配等等，组织架构不科学，管理者多头发号施令，人才莫衷一是，在管理者之间的各种关系里感觉工作负担重，关系压抑，人才必然考虑离开企业。
3．薪酬与福利保障因素
（1） 在企业内获得的薪酬水平与外部同行业、专业相比较，没有竞争力，和人才的同学、曾经的同事相比较，没有竞争力，甚至低于他们。
（2） 待遇方面，企业内部的明显不公平，付出与所得得不到平衡，特别是心理平衡，没有被尊重的感觉，没有被重视、被发展的感觉。
（3） 在企业工作中，人才遇到了自己发展的困难时，期待企业能够支持帮助，但企业漠然视之，人才对企业的归属、认同感增加的同时，企业对人才的凝聚力没有跟进，对人才的努力没有给于肯定和认同，使得人才对企业、组织失望，超过人才对企业的期望价值，导致严重失望，人才决定离开企业。
（4） 外部原因
企业外部原因是比较复杂的，也是企业所难以控制的，如社会价值观、竞争对手挖墙角、政府政策法规、经济发展的区域不协调性、交通发展因素、季节气候变化因素等等。这些因素是企业组织所难以抗拒的、难以早期决定的，但对于企业的发展起很大的决定和促进作用，发生重大的影响。如：对手以优厚的条件吸引人才，猎头公司在挖墙角，人才感觉自己付出与得到难以成正比，或是在别的企业工作收获会高出许多，或是别的企业工作硬环境、软环境等等收入、福利待遇优于所在企业，必然导致人才的流动。
这些因素是企业一时难以控制的，却又是企业必须面对的 。
二、 降低人才流失的一般措施
一般来说，常见的降低人才流失的措施很多，本文只简单列举几点：
（一） 高薪水，高回报
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:05
对于技术人才，技术骨干，要给予良好的个人收入回报，企业要给予具有有竞争力的薪酬水平。只有能支付出较高薪酬的企业，才是能够留得住人才的企业，也只有这样的企业，才能把技术转化成生产力，才能吸引更多的技术人才加盟企业的发展。
对高级管理人才，给予丰厚的回报，将他们的发展与企业的发展联系在一起，捆绑在一起。将他们的事业生涯规划与企业联系在一起，捆绑在一起共同发展，要善于规划他们的人生、他们的事业，将他们的生命脉搏与企业的发展相连接。
对操作层面的人才，适当注意设计他们的人生道路，开发和发展他们的潜力，培养他们的管理潜力，发挥他们的自主精神和自主管理能力。
（二） 改善福利
许多人才离开企业，虽然不是因为福利的多少原因，但福利的不公平感，让他们自尊受到伤害。住是人生的一个生存要件，任何人不能把房子背在身上，解决了人才的吃，就要解决人才的住，许多时候住比吃更重要。一些企业不重视人才的住，让人才没有安定的居所，使得人才总是把心停留在不安定阶段，这样迟早会导致人才流失。在一定时期内解决或改善福利措施，依旧是企业吸引人才、稳定人才的有效手段，物质的手段不仅仅是对人才的承认，也是从另一个精神层面来承认和认同人才为企业所做的努力。
（三） 实现梦想的需要
良好的企业工作环境、人际关系环境，是人才实现自己、实现自我梦想的场所。企业能够将企业目标与人才的事业生涯规划联系在一起，将人才的事业梦想连接在一起，人才就愿意为企业实现自己的目标、实现企业的目标，从而也就实现自己的梦想。人才从而改变自我观念，从被控制到自主服务于企业，被管理到自主管理，相互之间的互动，是企业为人才实现梦想的场所，弱化劳资矛盾，营造事业环境，满足人才的事业发展需要和人生梦想追求的需要并使之实现成为可能。
（四） 提高管理者情商
管理者的个人情商如何，直接影响人才的心理稳定。
企业高级管理者的情商高低，表现了他们做人素质的高低，也体现了管理水平的高低。人才在于企业，被承认、被尊重的程度，取决与管理者的情商的高度。如果管理者有相当的情商，就能够为人才营造一个乐于奉献的环境，就容易为人才营造一个和谐发展的环境。所以管理者的情商直接影响人才的对于企业的归属感，认同感，人才对于企业的去留，很多时候是不理性的，对于不理性的行为，理智的说教不如感性的管理者人格魅力的吸引，当然管理者同时也要具备足够的智商，否则就会走向另一极端。
（五） 诚心留人
在企业内部，事物之间的衔接靠的是机制，人与人之间靠的是感情，靠的是真诚，求才贵在真诚，诚心诚意，求贤若渴的同时要具有包容心，能够容纳人才的缺点与不足，要能够包容别人，容纳人才。以迎取的心态和友好的心情接纳人才。对待人才千万不能求全责备。
（六） 工作明确
很多时候，工作不明确，衡量标准不明确，导致人才耗费很大的精力在其中，努力的结果又得不到承认，同时还有可能存在责任的陷阱，使得人才心神疲惫，导致人才有离开企业的想法，这样的情形如果连续出现，就可能导致人才离开企业的后果。
三、 企业与人才生命周期接轨
企业与人才生命周期的接轨，是留住人才的保证。
企业的生命周期不同，采取的人才策略也不同，不同的企业生命周期，遇到不同的人才生命周期，就发生不同的生命周期结合状况，也就会发生不同的用人、留人策略。
（一）、企业处于发展阶段，人才处于引入阶段
企业发展的前几年，人才引进的前两年，这段时间要注意培养人才的适应性，培养人才与企业的匹配、协调性，培养人才与企业的愿景相协同发展，培养人才的归属感、认同感，创新和务实精神，共同发展的企业内部环境的营造，公平发展的机会均等提供。
（二）、企业成长阶段，人才趋向成熟
企业要吸引更多的人才来为企业发展共图大计。
人才在这个阶段，为企业创造更大的财富，企业在这个阶段，应该为人才提供更佳的事业平台，更公平的成长、竞争机会，培养更具有竞争能力的个人素养，把人才的发展与企业的发展发挥到最佳状态。
（三）、成熟阶段，企业、人才发展成熟
这个阶段是企业发展的最佳境界，如果人才在企业要可持续发展，企业就要投入更多，人才也可以获得更多。但此时的人才收入呈现边际效用递减现象，如果企业一味的对人才进行投入，可能入不敷出，这个时候的人才投资就要思考效益最大与最优化原则。人才的发展也可能还要走高，但企业的发展难以和人才的发展同步，这个时候企业可以适当释放一些人才去谋求更大的发展，或是企业进行第二、第三阶段不同项目发展、开拓。
（四）、企业衰退或人才衰退阶段
企业衰退阶段，人才也多必然弃之而去，人才衰退阶段，也必然考虑采用合理方法，安得其所。
很显然，在企业与人才的生命周期不同阶段，有着不同的现象出现，企业是人格化的物的综合，也是人格化的实体，人才也是社会化下的人格化载体，在这一对矛盾统一中，具有彼此利益的博弈，动态的人才生命周期与企业生命周期博弈，将出现多种可选择的情况出现，可以有多种情况供企业选择，但在企业内部，人才进入的时机和成熟的时机不同，人才与企业所处的博弈状态也不同，所以要详细讲述这个问题，没有必要，在这里不做赘述，将设篇幅进行探讨。
四、 优胜劣汰，企业人才危机应对
（一） 鼓励先进、强化优势
在待遇面前适当倾斜，对于对企业具有潜力的人才，给予适当的照顾，留驻人心，但切忌明显的不公平和虚假的信息表露，防止人才有厚此薄彼的感受。
（二）关心爱护，洗脑攻心
企业要从思想上、工作上、生活上、感情上适当关心爱护，强调奉献精神的同时，加强人才的职业道德修养培养，树立与企业共存的信心。
（三）张驰有度，收放自如
企业不能表现出很在乎某个人才的去留，更不能造成对于某一帮人的去留的担心局面，适当掩饰企业对于人才流失的危机、恐惧，不要把人才的流失、损失看的过分重，使一部分人知道他们在企业的分量，不是他们所预料和期望的那么重要。
（四）人言可畏，沟通舒畅
在企业困境中，小道消息往往扮演很重要的角色，如果不很好的利用小道消息，就容易使企业进入困境死角，在企业困难中，适当的让人才知道企业的困境，并让他们明白企业对于他们所寄予的厚望，增加他们的责任感、使命感，或许能够使企业走出困境，并稳定人心，留驻人才。
总的来说，企业留驻人才，降低人才流失，是个系统工程，也是个动态的工程。在这个工程中，人才的合理流动应该可以理解和允许的，但如果超过一定的限度，人才流失就会对企业造成损害甚至伤害，如何解决这个问题，需要在企业实际经营管理中，针对实际情况，进行动态管理、分析和应对。
企业经营到一定阶段后，必然出现"杯酒释兵权"的现象，人才在企业内部发展到一定阶段，也必然发生人才裂变和人才向更高能级发展变化的现象，正确看待企业人才流失和人才合理流动，把握企业人才流动的度，成为每一位人力资源管理者或企业经营管理者所必须要高度重视的事情，这个度在企业经营管理实际之中，根据不同的行业、产品、企业所处的不同时期，都有着不同的变数要求，也就难以给出一个标准的答案。这样，就要求企业经营管理者在实际当中，审时度势，综合判断，谋取人才流动与流失之间合理的比例，为企业经营、发展提供优质的人才。
作者:
所向无敌
时间:
2011-11-9 11:05
一本书来着，很长的哦，没有耐心的就不用看了。。。看了有收获的！！！
作者:
老鹰
时间:
2011-11-9 11:05
匆匆忙忙看了几篇，感触颇深，学习中
作者:
丫丫
时间:
2011-11-9 11:05
真的是不错的啊
顶
作者:
传说中的猪
时间:
2011-11-9 11:06
下载了,慢慢看,感觉很有参考价值.
作者:
坚定不移
时间:
2011-11-9 11:06
说的很对！现在人力资源经理多是拿着书上的理论空谈，达不到目标就说是员工的素质差，真正能考虑和分析本质原因并落实解决的很少．
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