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标题: 请大家讨论讨论：为什么老总对我的新工厂改进计划不感冒？ [打印本页]

作者: 雾之魔法使 时间: 2011-11-7 18:50
标题: 请大家讨论讨论：为什么老总对我的新工厂改进计划不感冒？
我作为一个技术管理人员在我的公司已经做了7年了。
亲眼目睹了公司的风风雨雨，对公司的利弊有了一定的了解。
我公司计划明年的6月搬进新的工厂，以改进目前混乱的局面。
对于这次搬迁，我认为是个彻底改进的大好时机，就熬了好几个晚上，给领导写了个新工厂的改进方案呈上。
但很久过去了，好像领导不感兴趣，没有什么动静。

请大家看看，并多提宝贵建议。

新工厂改进方案

目前的公司有很多地方很令人不满意。生产过程中，设备老、旧，工人不善保养，甚至不会正确操作，由此造成经常停线，生产任务完不成，效率低下，废品率高，甚至引发工伤事故。管理过程中也存在诸多问题，少数的部门未尽自己的责任，有的部门做事又超出自己的权限，一些该管的事情没有人管，做事情都不按规定的流程，出了问题又互相推诿扯皮。这样的情况谁都不希望在新工厂重演。而且这次搬迁也是公司生产、管理提高的一个难得的良机。因此，我经过思考，提出以下的改进方案，供参考。

一、生产过程的改进

1、培训。培训一直是我公司的软肋，在以前所有人员的培训是通过师父带徒弟的方式进行的，没有任何的培训制度，没有任何的培训资料。人走了，经验就没有了，这个岗位就没有其他人做的好了。这次TS16949的审核老师也一再强调培训，人员的素质一定要得到提高，这些素质就不仅仅包括生产的技巧，还包括品质意识，持续改进意识等。而我公司这次搬迁，不可避免的会有部分员工不再留下，由此造成的人员断层必须提前预防。比较正常的培训需要以下几个方面：
① 完善的培训制度。必须由行政部制定具体可行的培训制度。
对于新员工：进厂报到后，首先应安排好他的培训课程。大致的流程为：人事部门报到→人事部门安排常规培训→接受培训→考试合格→接收部门申请专业技能培训→人事部门安排培训→接受培训→考试合格、发上岗证→工作。
对于老员工，主要是换岗培训或者进修：所在部门申请专业技能培训→人事部门安排培训→接受培训→考试合格、发上岗证→工作。
上面提到的常规培训主要是厂规厂纪培训、安全生产培训。常规培训可以由行政部人员编制教材、考题，进行培训。
专业技能培训要根据不同部门的要求，由相应的部门出讲师，编制教材、考题，进行培训。由于部分培训可能会在下班时间进行，因此其他部门的讲师会为此付出一定的额外劳动，意见对于讲师进行适当的物质、精神奖励，如一节课多少奖金，编制一部教材多少奖金等等，如此以来，大家会勇于参加，而不是被动参与，被动参与的效果就比较差。
培训、考试结束后，由讲师给行政部培训的结果，哪些可以发证，哪些需要再培训。

由于公司之前的人员素质较差，意见在搬新工厂之前对所有的老员工进行一次常规培训、岗位技能培训和考试，保证搬进新厂后，大家都有质的提高。

② 丰富的书面、电子教材。要想做好培训，制度只是先决条件，丰富全面、理论联系实际的教材才是关键。除了常规培训教材由行政部提供外，每个部门都要根据自己部门的岗位素质要求编制本部门的岗位培训教材、考题。有些部门还要编制其他部门的培训教材和考题。这些教材必须有电子档，形成书面格式，便于保存，最好是幻灯片格式。大致的内容如下：
制造部：物流跟踪培训；5S培训；TS16949品质体系和本部门相关部分的培训等。
技术部：针对其他部门人员：生产SOP培训；锻工基础知识培训；模具、模架安装、使用培训；技术文件使用、保管培训；
针对本部门人员：技术文件管理培训、CAD/CAM培训；APQP培训；锻造、模具基础知识培训；热处理基础知识培训等；
品保部：常规测量仪器使用、保管培训；检验规范培训等（详细内容由品保部列出）；
工务部：针对其他部门人员：设备操作SOP培训、设备保养知识培训、设备点检培训等
针对本部门人员：摩擦压力机机械原理、结构培训等（详细内容可由何工列出）；
各车间：本车间规章制度培训；信息反馈流程培训；异常情况处理培训等。
2、严格可行的奖惩制度
在保证员工接受了充分的培训，对自己的工作能胜任后，还必须有必要的奖惩制度来保证所有的员工都按照要求来工作。对于做的出色的员工应该给予适当的物质、精神奖励，以带动所有的员工做的更好；而一少部分员工出于各种偷懒、贪小便宜的目的，会违背公司的要求来工作，因为他并不是不知道该怎么做，而是故意违反，如果姑息这样的员工就是对所有员工的不公平，也打击其他人的信心，所以这样的员工就必须严惩，警告、小过、大过、开除等。
这里所说的奖惩制度是指和生产过程相关的，可以从以下几个方面考虑（以下的数据仅供参考）：
① 工序废品率：由品保部和制造部共同制定，各工序设定一合理的废品率控制线，超过此控制线而没有合理的解释的处罚，低于此控制线一定的数值进行物质、精神奖励。由品保部提供统计数据，车间实施。
② 产量：在保证品质的前提下，按时完成产量的给予奖励；没有按时完成而没有合理解释的给予处罚。由制造部统计数据，车间实施。
③ 设备的点检、保养：没有按规定完成设备的日程点检、保养的，以及由此引起设备故障的给予处罚。连续一个月（或几个月）点检、保养及时，设备没有故障的给予奖励。由工务部统计数据，车间实施。
④ 模具寿命：由制造部制定各类模具的正常寿命，低于给定数据30％的处罚，高于30％的奖励。
⑤ 设备的操作：由于操作不当引起设备故障的处罚，连续6个月没有因操作引发的故障的给予奖励。
3、相对公平、透明的薪水制度
一个公司的薪水制度相当的重要，薪水制度不在于薪水的多少，而在于他的相对的公平（哪里都没有绝对的公平）、透明，以及清楚明了的调薪规定。
虽然我们生在不公平的环境中，但创造一个公平的薪水制度绝对会带来员工巨大的工作热情。相反，则员工工作没有积极性，不按要求生产，甚至故意捣乱滋事。相对公平的薪水制度可以根据学历、工作经验、工作年限给每个员工制定一个合理的底薪，并且根据工作年限的增加，底薪应相应的增加，由此可避免同样的岗位上，新来的不熟练的员工比做了十来年的熟练的员干薪水还高的尴尬。在此基础上：
生产操作人员拿计件薪水，必须制定公平合理的工时定额。经过半年时间的调整，我公司的工时定额应该已趋于合理，应持续改进。另外，可以每天公布生产操作人员的生产数量，累计薪水数。
管理、技术人员应根据当月的绩效、考勤等各方面考核另外有绩效奖金、岗位奖金等。详细内容可参考附件《专业技术人员的薪酬设计参考》。

二、管理过程的改进

我公司已经通过了TS16949品质管理体系。这个体系本身就是个非常好管理体系，只是我们并没有彻底的将它贯彻到底。我相信只要按照品质体系的要求来做，我公司的管理就会迈上新的台阶。
1、各部门画出本部门归口管理过程的流程图。各部门主要的流程有（仅供参考）：
制造部：生产制造流程；产品交付流程；顾客反馈/抱怨处理流程；工装模具管理流程；
技术部：持续改进流程；纠正预防措施实施流程；文件控制流程；
项目部：APQP流程；
品保部：内审流程；产品监视和测量流程；不合格品控制流程；
工务部：基础设施管理流程；
行政部：绩效指标统计分析流程；文件控制流程；人力资源管理流程；
资材部：采购流程；
业务部：报价流程；合同、订单评审流程；
2、标出各个阶段的责任部门。待画出上述的流程后，再在流程的各个阶段注明此阶段责任部门。这样，一个比较清楚的做事、解决问题的流程和明确的责任部门就成形了，只要照这个流程做事，就不会再出现互相扯皮、推诿的现象。
3、与相关部门讨论。征求流程图上所有相关部门的建议，最后达成一致。
4、管代审核、经理批准。
5、悬挂在各相关部门，并对相关人员培训这些流程。各部门将本部门归口管理的流程图悬挂起来，并对本部门和相关部门人员进行培训，确保按流程办事。
6、制定奖惩制度，保证大家按此流程办事。对于某些特殊情况，无法按流程走的，需写书面报告，经归口管理部门、经理批准后特殊处理。
7、制定并完善代理人制度，保证责任人不在时不耽误工作。给大家各部门负责人的联系方法，包括手机、小灵通，如号码变更及时报告行政部，行政部随时更新，避免紧急时刻找不到人。

[ 本帖最后由 Olive_fy 于 2007-2-10 08:16 编辑 ]

作者: 三月阳光 时间: 2011-11-7 18:50
搬厂是一个契机。但硬件改善了，软件是否在同时进步呢？

理想是美好的，现实是残酷的。。。

作者: 简单晃 时间: 2011-11-7 18:50
没有一蹴而就的事。。。

作者: 小卡 时间: 2011-11-7 18:50
看来LZ写的是很用心的,而且比较全面细致,至于为什么老总不重视,我想可能是在计划中将过去写的太乱了,觉得自己好没面子吧!!应该不是一个可以直言进柬的老板!!

作者: 太烂了 时间: 2011-11-7 18:50
写的真不错，老板一定也知道这个，但是改善是一个很漫长的周期，而在现阶段还有很多事情要做，如搬场后的设备调试、试运行...工作需要完成，LZ不要灰心你提的这么好的意见不会不采纳的，只是时间的关系；

作者: 神气小小猪 时间: 2011-11-7 18:50
除了这些，是不是也应该着重让老板看出这些方案能够带来的效益呢。只让老板看到一堆要做的事情，也就是要投入不少的人力无力。需要加点睛之笔。

作者: 三月阳光 时间: 2011-11-7 18:50
也有可能是方方面面涉及太广，不知从何处着手吧？

作者: 大海情人 时间: 2011-11-7 18:50
意见用project做,加上责任部门,完成时间,确认者......
当时能说明实施后产生的效益是最好的,这是最能打动老板的一点.

作者: 坚定不移 时间: 2011-11-7 18:50
意见：
1。改善不能全方面的，找出几个不改善影响较大的问题进行提议改善，这是接受的可能性会大一些。
2。写出公司现有的状况，应该数据化，领导看到数据后重视的程度会高很多，LZ不妨一试。
3。将需要改善的步骤详细化，如果有必要，也可写出改善后能带来的效益，最好数据化，让领导看了心痒痒。
LZ的精神值得一赞，是一个坚持持续改进的品质人！

作者: 阿龙 时间: 2011-11-7 18:51
老板都是想聽到能謙錢的提義，而不是要他花錢的主意。

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