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[连载]仍然不足够[TOC/ERP]
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作者:
梦水牛郎
时间:
2011-11-7 16:22
标题:
[连载]仍然不足够[TOC/ERP]
导读 前言
01 居安思危
02 在怒火中诞生的公司
03 可怕的庞然大物
04 鹿太少了，改为猎兔子？
05 一定要懂第三种语言
06 不断在变的游戏规则
07 两大矛盾
08 真正的效益
09 新功能
10 把瓶颈排程与EPR系统联结起来
11 最佳排程何处寻？
12 过时的运作规则
13 高尔夫球场上谈笑用兵
14 出售科技与出售价值
15 请高抬贵手，放慢步伐
16 库存大增，谁之过？
17 彻底整顿分销系统
18 紧急征集TOC专家
19 “他们肯定无法抄袭我们！”
20 无法抗拒的意见
作者简介
艾利·高德拉特(Eliyahu M．Goldratt)
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师，他的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成多种文字，全球销售量达四百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企业管理小说。
《目标》反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法”(Theory of Constraints，TOC)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写的企业管理小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样一本书的。”
高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
高德拉特在二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”来推广观念，在全球广设分部，训练TOC人才，辅导对象除了通用汽车、波音飞机等大企业外，还包括教师、美国空间将领等各行各业人士。
他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要讲项目管理，而《仍然不足够》是高德拉特的最新企管小说，以信息技术在企业中的应用为主线。
艾利·斯拉根海默(Eli Schragenheim)
斯拉根海默是TOC理论的推动者之一，公认为ERP模拟学习工具的权威，曾在学术界及业界刊物发表多篇文章，也为企业主管开办过几百次课程。他经常应邀在美国、英国及以色列举行的各类型国际会议发表演讲，主题涵盖TOC、从经验中学习，以及操作系统（包括生产系统）中的信息技术。
嘉露·柏德克(Carol Ptak)
柏德克女士是企业资源计划及供应链科技界具领导地位的专家，致力于利用科技改善企业盈利，她的专长是基于二十多年作为一贯成功的制造业业者、顾问及导师的实际经验。
在如何利用电子商务科技造福企业的课题上，她处理复杂问题的手法、她的表达技巧和风格，令人津津乐道。
柏德克女士曾任2000年度美国生产及库存控制学会会长及总裁，曾任我即商用机器公司(IBM)中型企业市场主管。
审校者简介
罗镇坤
美国纽约州州立大学毕业，国际性组织“高德拉特学会”的区域总裁，负责在中国内地及港澳台地区推广本书作者高德拉特博士所发明的TOC制约法。
他是专业工程师，具有多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职务。专业资格包括香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员。
他曾前往以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。
他任教的TOC课程是本地区最受欢迎的高级管理课程之一，他也提供TOC顾问服务，协助企业全面实施TOC。
他于1995年创办力天香港有限公司，并担任董事总经理，负责在高德拉特博士授权下出版TOC系列著作的中文版，及其他与TOC有关的书籍。
译者简介
罗嘉颖
香港大学文学院毕业，专攻翻译及管理，除中、英文外，还通晓德文和西班牙文，曾游学德国和美国，深入探讨语言的奥秘。
作为新一代翻译，罗嘉颖的第一部大型翻译作品《关键链》已夺得2003年度台湾“金书奖”，并获评审委员会一致推荐。她的第二本译作《仍然不足够》，同属高德拉特博士的“TOC企业管理小说系列”。
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科技与TOC
高德拉特机构 区域总裁 罗镇坤
《仍然不足够》是高德拉特博士继《目标》、《绝不是靠运气》和《关键链》后第四本企管小说，广大读者期待已久。跟前三本书一样，请让我在这里提供一些背景资料，令大家阅读时得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理学家，“制约法”的发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要谈项目管理，而《仍然不足够》是关于科技的有效运用。贯通四部书的理论基础，仍然是TOC。
欠缺了什么？
《仍然不足够》书名所说的“不足够”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技术。意思就是，要管理好一个企业，信息技术是必需的工具，但光靠它来达到企业业绩的显著改善，还是远远不够的。
那么，还欠缺什么呢？这本书就是为了解答这个问题而写的。
在翻开这本术的正文之前，我意见读者先读一读高德拉特博士所写的前言，这篇文章很有力地点出了小说所针对的问题。我要特别指出，文章是在英文原著出版后才写的，博士特别要求我加进书中，让中文版广大读者率先看到，这是他的一点心意。
效益在哪里？
信息技术是一个热门话题，随便翻开一本管理杂志，有关ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、e-business（电子商务）的广告和文章触目皆是，这个潮流是不可阻挡的。但问题是，花费巨资在信息技术、试图改善运作的企业，获利是否真的大幅度跳升呢？最常听到而又令人气馁的答案是——“没有！”
对我个人来说，这个问题和答案对我的冲击非常大，在投身TOC事业之前，我的专业是信息技术，曾担任几家大企业的电脑部主管。如果你当时问我：每年我的部门花那么都钱搞IT，到底有没有为公司带来效益？我会坚定地回答：毫无疑问，当然有，怎么可能没有？出报表的速度快了，员工在更短时间内获得更多资料……但如果你再追问，这些效益能否用公司多赚的钱来衡量？换言之，公司所赚的钱中，有多少是真真正正由于安装了新的电脑硬件或软件而带来的？而这个数字跟已花在IT上的钱，成不成一个合理的比例？面对这一连串问题，我只能哑口无言。
我特别欣赏小说的第八章，内容描写一群电脑专家挖空心思，为回答老板提出以上尖刻的问题而忙得满头大汗，狼狈不堪，我读了很有共鸣，同时也会心微笑。共鸣，是同情，因为我是过来人。笑，不是幸灾乐祸，当年不懂TOC，不知道什么才是企业真正的整体效益，处境当然就是这样；笑，是笑自己从前为什么那么愚蠢，自以为是，不懂得从另一个更宽广的角度来看整体的问题，为企业做真正有效益的事，反而只顾着把一些似是而非的现象，硬吹成骄人的IT“业绩”。
我必须指出，强调整体效益，是TOC一贯坚持的主张。
又爱又怕的新科技
这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成，对信息技术行业，尤其是ERP行业，以及已安装或正考虑安装ERP的企业，会有很大启发。这个行业竞争激烈，供应商和客户关系的酸甜苦辣、惊涛骇浪，是很多人都经历过的。
中国大陆、台湾地区和香港地区是ERP一个很大的市场，这里有外来的著名ERP品牌供应商，有无数本地ERP产品的供应商，有为实施ERP提供咨询服务的顾问公司，当然也少不了硬件供应商，这个庞大的产业队伍高举科技大旗，走向广大的市场。而另一方，急于现代化、企图以ERP提升竞争力的企业面对的却是：吹得天花乱坠的ERP广告和意见书，满纸电脑技术性名词的报告书和分析，令人咂舌的ERP价钱和顾问服务费，没完没了的ERP实施项目，低得令人心寒的实施成功率，令人怀疑的成效。难怪企业老板眼花缭乱，忐忑不安，心中充满疑惑。
TOC和ERP结合
高德拉特博士对ERP的价值是肯定的，用他的话说，ERP是可以发挥巨大威力的，有远见的机构应该认真考虑实施。高德拉特博士无意把市场上现有的ERP系统通通说成上垃圾，需要抛弃、重新设计或做大幅度修改。他只想指出，在ERP所提供的数据和资料的汪洋中，企业主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要紧盯的。例如有关企业瓶颈的资料，懂得活用这些为数不多但极为重要的资料，并及时采取应对措施，才能令企业的获利在短时间内有显著改善。在这过程中，TOC概念发挥着决定性作用，TOC要求大家特别留意的资料和事项，跟一般老板的传统概念很不同，很多时候甚至恰恰相反。看过《目标》、《绝不是靠运气》或《关键链》的朋友，对此会有很深刻的体会。
说到底，要好好发挥ERP的功能，老板所扮演的角色非常重要，但老板是不是要恶补电脑知识，成为大半个电脑专家，才有望成功实施ERP？绝对不是，这样作没有必要，也没有用，他只需要懂得根据TOC的原则问问题，和提出明确要求就可以了。他绝不能贪图舒服方便，以“我是IT门外汉”为借口，将实施ERP的主导权随随便便让给一群电脑专家，将ERP变成一个纯科技项目，这个做法是注定失败的，而失败的原因往往跟软件优劣无关。
值得一提的是，《仍然不足够》英文版在欧美面世后，不少ERP供应商和顾问大批订购，送给新旧客户。他们认为这本书可以有力地帮助克服老板们对ERP又爱又恐惧的心理，指出一条运用这项新科技的崭新路径和方法，确保在ERP的投资会带来获利上快速和巨大的回报。ERP供应商和顾问的这个做法，实在非常聪明。
TOC专家队伍
读者将会留意到，作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中所发挥的作用，主张企业管理阶层、ERP专家及TOC专家三位一体，协同操作，才是ERP实施之道，才能令ERP新科技快速为企业带来巨大的利润。
作者:
梦水牛郎
时间:
2011-11-7 16:22
小说也点出了世界各地面对的一大难题，也就是TOC专家严重短缺，人才难求。高德拉特博士想借这本书发出一项动员令，要各地经验丰富的TOC高手加快培养更多新人，加入TOC行列。
其实，小说的英文版推出后，作者曾在欧美推动一个跟这本书书名相对应的概念，名为“Necessary & Sufficient”（简称N&S），即科技公司会同TOC专家，为企业提供“必须又足够”的服务，包括软硬件以及改变公司相关运作规则和思维模式的配套服务，让企业能很快地大幅改善获利。
协助改变公司相关运作规则和思维模式以配合ERP，是TOC专家发挥的重要功能。作者的“前言”对运作规则有详细解释，请读者参阅。
当这个N&S构思在全球各地大规模推行时，需要大量TOC专家，这一大群人一下子从何而来？这大概需要靠鼓励市场上现任职于各行各业的咨询顾问，一起来学习并掌握TOC，才能勉强应急。
身为高德拉特机构区域总裁，我想借这篇文章向现任企业咨询顾问及有兴趣受训成为TOC专家的朋友们打个招呼，请你们跟我联系。另外，我也欢迎ERP行业的主管跟我交流，什么样的ERP才能把TOC的理念和要求发挥得最透彻，是个很大的课题。事实上，已经有一些具远见的欧美ERP供应商以TOC作为ERP产品开发的指导思想，并以TOC作为主打卖点。我想，我们可能要举办一些专题研讨会，更具体更深入地探讨TOC和ERP的结合，并与ERP业界切磋研究。
TOC思维方法
对TOC有认识的朋友可能会感到诧异，TOC系列书籍中最常见的思维方法——“逻辑分析图”和“冲突图”，在这本小说中并没有出现，这最引人入胜的逻辑思考部分被删除了吗？不是，只是形式变了。本书的第七章，描写ERP公司总裁心系几件大事，夜不能寐，半夜起床，手捧一大杯牛奶，在花园中踱步，努力思索，寻找矛盾的关联。这段思维流程的描述，就是典型的TOC思维方法，我觉得非常有味道，“冲突图”跃然字里行间。还有，作者在前言中的逻辑推演，也是TOC典型思维，即以科学家的眼光分析事物的来龙去脉，直击问题核心，敬请留意细味。
不断探索和学习
读《仍然不足够》只是一个起点，一定要不断探索、不断学习。才能牢牢掌握及运用好TOC。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”在本地区举办各种TOC服务，提供学习的渠道，也开展TOC实施项目，帮助企业全面推行TOC。
作为高德拉特机构区域总裁，本人深感任重道远，希望借着《仍然不足够》这本书，结合对TOC有兴趣的企业和人士形成网络，一同探索、学习和实践。在TOC的道路上，我们起步虽然比欧美国家迟，但已渐渐累积了一点实战经验，而知道TOC的朋友也越来越都。我打算写《TOC实战篇》一书，跟大家分享本地区应用TOC的经验。我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以为这个地区更多的企业带来亮丽的成绩。本书繁体字版已由台湾天下远见出版股份有限公司出版，而且受到广大读者的欢迎，相信本书也能让您受益匪浅。
发挥信息技术的真正威力
高德拉特
一九九八年三月，我的老朋友保罗·贝恩找我。保罗和他的哥哥杨在二十世纪七十年代末期成立了一家电脑软件公司。凭他俩的才智和不懈的努力，贝恩公司发展成为全球电脑系统公司中的翘楚。
保罗对我说，虽然公司的业绩是前所未有的理想，但对于下一步该做什么，他们开始有点迷惘。于是保罗请我分析一下他们的公司，并意见可采取的策略。当时我的工作已经排得密密麻麻，但既然是老朋友，我当然不会推辞。
如我所料，分析没有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的惊人结果。这份分析明确地指出，整个电脑系统产业像一列高速火车，冲向一道墙壁。
这个产业早已习惯了每年百分之四十的增长速度，他们唯一关心的事是如何抛离竞争对手，即如何让增长大于百分之四十。我的分析指出，部分公司很快就会无以为继，至于谁先跨掉，都有可能。倒闭的公司会令其他公司可多支撑几个月，但是谁也维持不了本来的增长率，而且，几年之内，所有公司也会几经挣扎才能获利。
我怀疑这个产业中没有几个人会相信我的预测，当时市场特别景气，利润又如此丰厚，而我的解决方案又需要这些公司大刀阔斧地改革经营手法。然而，保罗和杨却听取了我的意见，并开始在他们庞大而多元化的公司中努力争取经理们的认同。不过，在那一年年底，他们还未取得全面的认同时，我的分析预测便已开始成真。遗憾的是，贝恩公司是头一批受挫的公司之一，而且是重重地受挫。如今，距离我跟保罗初次讨论时已过了四年，每年百分之四十的增长率仿佛已是遥远的梦，产业中所有公司都要多番挣扎才有获利。
我的分析已由事实验证了，但我稍后会解释，为什么软件公司光采纳那份分析的解决方案是不够的。不采纳该方案不仅令软件公司受损，更令他们的客户受损。过去几年，差不多所有企业都投资大量金钱在电脑系统上，数目以千万甚至以亿美元计。虽然投资庞大，但我至今还未听见过有任何一个机构宣称，电脑系统的投资大大提高了他们的获利。事实上，大多数机构认为电脑系统的投资是不得已的选择。这种想法造成的损害何其巨大。其实，电脑系统的确可以令企业生气勃勃、令业绩攀上高峰，只要……
只要我们能够回答以下的问题：
一、电脑系统科技的真正威力是什么？
我认为电脑系统科技的威力，在于它处理资料的能力。电脑在储存资料、在各部门之间传送资料及检索资料方面都有惊人威力，电脑系统在这三方面的表现都远比我们以前采用的科技即纸张科技优秀很多倍。为证实这一点，大家不妨在脑海中进行这个实验：想像你用旧科技储存所有公司的资料，换言之，把公司的电脑资料全都打印在纸张上，然后，在这堆积如山的纸张中，找出一个特定的资料项目，这会需时多久呢？再比较用电脑检索这些资料所需的时间，一般人如果要等待多过数秒钟，便会投诉电脑系统运作过慢了。
毫无疑问，电脑系统的威力惊人，但别忘记，公司中并非所有经理人都是科技狂，他们大多数都只关心一件事，那就是科技能带来什么效益，科技对公司的表现有和实质影响。
科技如何代来效益呢？方法只有一个：科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益。所以，我们就别再盲目崇拜科技的成功了，而先要问一问下一个令人困扰的问题。
二、科技到底减轻了什么限制？
我认为限制就是：任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。
试着回想一下，在没有电脑系统的年代，一个部门所产生的运作资料，几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验，差不多所有决策所需要的资料，都起码有一部分是来自其他部门。因此，人们只能在资料不全的情况下做出决策。
我说的并非是什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人威力。领班必须决定是否要他处理这堆物料，而这个决定所需要的一项重要资料是：这台机器和最终客户之间有没有物料堆积？如果有，那么根据TOC制约法和及时生产概念，就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现在正闲着，也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方，领班能够及时得知的机会有多大呢？他只能在资料不全的情况下做出决定。
在一般机构，有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更为重大呢？
任何能够减轻这项重大限制的科技，应该可以为企业带来巨大的效益。
且慢，如果这个说法成立，为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后，获利就跳升十倍呢？为什么我们常听到的是，很多企业对他们的电脑系统大失所望？
既然电脑系统似乎未能令获利跳升，那么我们的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？
看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前，我们便已经在管理企业了，那时我们是怎样管理的呢？早在科技面世之前，我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则，以顺应这样的限制，让我统称它们为“规则”吧，虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。
当我们采用了科技消除限制，却有“忘记”更改规则时，我们会得到什么效益呢？答案十分清楚，沿用那些帮助我们适应限制的规则，后果就跟限制仍然存在无异，换言之，别期望能获得重大效益。
因此，我们必须懂得回答第三个问题。
三、限制寄生在什么规则中？
就电脑系统科技而言，限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策，而这些所缺乏的资料需要到别处才能拿到。难怪威力避免这项限制而发展出的规则，都关乎如何利用现有资料做决策，都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响，所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。（我的读者会留意到，在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子，而这本书将带出更多例子。）
我在这里要指出，光把过时的规则找出来，还不足以建立新的规则，因此我们必须提出第四个问题。
四、我们现在应该采用什么规则？
就电脑系统科技来说，这大概是最难回答的问题之一。例如，大家都知道，成本会计全是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人意见作业基础成本法，我则认为是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢？如果我没错的话，全部都是。
为什么会这样呢？
原因是，设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则，证实由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技，把旧规则牢牢地嵌在科技中，令科技无法带来真正的效益。依我看，这正是电脑系统科技的现况，也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”，而避谈对获利有什么显著改善。
电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善，要达到这效果，我们必须回答下一个问题
五、鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？
我估计商业性的电脑系统需要改动百分之一到二的程序，并把另外百分之三十删除，我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统，至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞台，我就不那么乐观了。
然后，我们当然必须回答最重要的问题，即第六个问题。
六、怎样主导这场变革？
作者:
梦水牛郎
时间:
2011-11-7 16:22
大家都知道，由旧科技转向新科技，绝不简单。现在我们更了解到，更换新科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。
大概是这个原因，令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为，要改变企业的管理模式，并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过，他们表示，市场需要什么，他们便会争相去满足，所以，关键在企业身上。
需要有足够都的企业认识到，要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太都、太具破坏性了。
我的两位写作伙伴艾利?斯拉根海默和嘉露?柏德克劝服我，带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样，读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉，包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是，明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。
以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或甚至解释什么不够清晰，就会异常碍眼。任何读者，就算是门外汉，察觉到这些弱点后，都会认为故事不现实、不可信，三四个这样的软件就足以令大多数读者中途把术抛掉。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是，有相当多读者，就算欣赏这本书，也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题，问题在于，由于是常识，读者便会忽略其中信息，而继续现行的谬误。
我希望您细读这本术，会喜欢它的布局，思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”，千万别忽视它，相反的，要实行它。
[ 本帖最后由 lwxg 于 2007-3-11 13:57 编辑 ]
作者:
梦水牛郎
时间:
2011-11-7 16:22
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一九九八年一月廿四日
“进来吧。”史高泰起身和他的财务经理庄仕登握手。
史高泰外表冷静优雅，看上去像一位贵族而非一个白手起家的本土美国人，现年46岁的他领导着全球最为成功的电脑软件公司之一。
“请坐。”史高泰示意庄仕登坐在办公室的另一边，“我想知道，我们和艾卡公司的业务进展如何？”庄仕登顿时面露喜色。
据说史高泰安排来访者坐在办公室的哪一边，代表他谈话的性质。如果史高泰要你坐在他那巨大办公桌的对面，你就不得不忍受一大串连珠炮似的、追根究底的盘问，不到五分钟，你就会站在他的门外，感觉像被榨干了的柠檬。
但是如果他示意你坐在办公室另一边舒适的皮椅上，他多半会跟你高谈如何适应当前的大环境。听史高泰阐述业界的大环境，真是再有意思不过了，不仅是他的员工，现在就连华尔街的分析家都十分惊叹他剖析业界动向的能力。具体地说，这里所指的“业界”是信息技术行业。
史高泰成功地把一家小型软件公司发展成为今天市值逾百亿美元的龙头企业，这当然使他享有更高的信誉去从事以新科技冲击市场和潮流的冒险投机行业。
“我们和艾卡公司的业务进展如何？”两人坐下之后，庄仕登重复着史高泰的问题，一边寻找一个简洁而有力的回答。“开始时共有九家公司投标，现在只剩我们和FDP公司了。”
“还有呢？”史高泰问。
“看起来不错。”史高泰示意继续，庄仕登说：“我们遵守我们的标准销售策略，很管用。”
一家公司要在竞争异常激烈的大型电脑系统市场中生存，除了出色的产品外，还必须具备许多其它条件，特别是对于平均销售额达到几百万、甚至几千万美元的公司，优秀的销售策略是至为重要的。
史高泰为他的销售队伍创立了一条独特的销售策略。他注意到信息技术行业在迅速扩张，覆盖到越来越多的文职工作中，但相关的标准却没有跟上去，于是他想办法把信息技术行业的这个障碍转变成竞争优势。
竞争伊始，确切地说，是在客户向软件公司发出正式招标之前，史高泰的人马已经做好准备工作，瞄准那些代表客户评估他们呈交的系统意见书的专家。当竞争对手正忙于认识及拉拢客户的决策层之际。史高泰的人马却致力于教育那些评估小组专家。不是教他们霸软公司的系统是怎样运作的，而是让他们知道：符合客户行业需求的系统上应该怎样设计出来的，各种结构的有点和缺点，已经分清哪些功能是重点，哪些只不过是吸引无知者的噱头而已。
这个策略的用以是，当评估专家小组比较各个系统意见书以找出最佳方案时，史高泰团队所灌输的知识，就成为了专家评估的标准。在这个尚没有真正标准的行业，史高泰的公司占了极大的优势。
史高泰看看电脑屏幕，说：“我知道FDP公司被迫在其订单输入模块中加入很多新的功能，试图在艾卡公司做决定前扭转局势。”
“是的。”庄仕登笑着说，“他们的头两次尝试彻底失败了，昨天是他们展示财务数据处理程序的最后机会，听说他们大出洋相，我认为艾卡公司还不把他们踢出局，只是为了向我们榨取更佳条款罢了。”
“我们在条款方面如何？”
“比预期好，艾卡公司已经同一了我们的财务预算，同步用户数也已谈妥了，我知道KPI公司也完成了关于系统实施服务的谈判。”庄仕登往前倾，轻轻地说：“我们还未使用秘密武器，即每个模块分开收取维护费的意见呢。”
他信心十足地补充：“下星期一我们将与他们会面，确定具体细节，我想不会有什么问题了。”
史高泰微微一笑，待庄仕登正视他之后，才轻声问：“形式看起来这么好，何以在你的销售报告中……”他顿了一顿，用更轻的语调继续：“你估计本季度达成这宗交易的胜算只有五成？”
庄仕登不安地动了一下身子，说：“只是因为……”他没有说完。
“你担心FDP公司会耍出什么奇招吗？最后一刻的反击？”史高泰鼓励他说出想法。
“不，我认为FDP公司那样做为时已晚，到了这个阶段，他们耍什么花样都于事无补。这和FDP公司无关，也不关乎艾卡公司，只是……”
很明显，庄仕登感到很不自在，他鼓足勇气说下去：“只是我以为你要我们小心点。”
“你指我那恶名昭彰的头条准则――‘要谨慎’？”
“是的。”庄仕登怯生生地回答。
“所以，在你的销售进展报告中，你故意写得谨慎点了？”
“是的。”
史高泰把身子向后靠，面带笑容说：“庄仕登，如果你想模仿我，必须考虑到一点：在我的词汇中，‘谨慎’二字跟它一般的涵义大有区别，依我看，大多数人往往把谨慎与所谓的短视混为一谈，你知道要做到真正的谨慎有多难吗？”他停下来，似乎期待一个答案。
庄仕登很聪明，他不作答。
“要谨慎，你就必须不断评估自己的行动对全局的影响，这意味着你必须执著于深刻地了解全局，明白吗？”
庄仕登似乎不大肯定。
“需要我解释吗？”
“是的，请赐教。”庄仕登热切地回答，他洗耳恭听，他听过有关这位传奇行政总裁的传说很多次了。听说，跟他深谈总能启发人以全新的视角看公司的问题，至少每个有幸和他深谈过的人都是这么说的。
“你有我们公司股票的购买选择权。”史高泰说。
“我也持有公司的股票。”庄仕登主动提起，相信这有帮助。
“那么你大概知道它们的价值了？”
“今天早上的股价是七十六点五八美元，上升了百分之零点五。”庄仕登乐于表现他对公司的热诚。
“看得出你一直在留意股价啊。”史高泰点了点头，“你有没有注意到我们的股票与其他蓝筹股有什么区别？比如通用汽车或通用电气？”
“我们的股票涨势更凶。”庄仕登很快作答。
“去年升的不是太快呦，”史高泰纠正他，“我指的是其他区别，一些把我们和那些蓝筹股公司完全分割开来的区别。”
显然，庄仕登不知道。
“决定一家公司价值的一个要素，是它的利润。”史高泰耐心地解释，“对大多数公司而言，市场定它们的价值大约在全年利润的十至二十五倍，这就是所谓的‘市盈率’。”
“二十世纪八十年代，有一批公司达到的市盈率曾经高得惊人，它们起家都是凭新兴产业――遗传学工程，当时这新科技似乎很容易令人迅速发迹，那些公司的股票曾以高达四十的市盈率进行买卖！”
等庄仕登明白过来，史高泰言归正传说：“你知道我们公司的股票在市场上现在的市盈率是多少吗？”
庄仕登不晓得。
“超过一百！”史高泰宣布。
“太棒了！”庄仕登很兴奋。
“是的，很棒。”史高泰说，“但这是有代价的，市场为什么认为我们值这样高的价钱呢？”
“因为我们发展得这么快？”庄仕登不太确定。
“没错。”史高泰肯定了他的话，“如果一家小公司增长百分之三十，比如说一年之内从三百万美元增加至四百万美元，那很不错，不过也没什么了不起。但是，你很难期待一家三千万美元的公司有如此高的增长率，更不要说一家三亿美元的大公司了。”
庄仕登忍不住提出异议：“不过，去年我们的确从九亿美元增长到了……到了……”
“的确，我们做到了，去年我们达到了十三亿七千万美元的销售额，增长了百分之四十还多一点。不仅是去年，前年、大前年以及再往前一年也是如此。”
“所以，市场期待我们今年的业绩仍然是如此辉煌。”庄仕登开始明白了，做为专业销售人员，他很清楚，概述自己对事情的认识会给人好印象。“市场看好我们有高市盈率，是由于预料我们能够保持超凡的增长率。”
史高泰点头表示同意，然后引导庄仕登拓展视野，他说：“我们的表现尽管出色，但并不足以博得高出一百的倍数，关键其实在于市场对我们行业的信心。”
史高泰注意到庄仕登并不明白这句话，于是补充道：“不仅仅是我们，还有我们的竞争对手，所有主要对手都达到同样的增长率，每个季度，这些大公司都报出百分之四十的全年增长率，这已经成为了我们这个行业的标准。所以庄仕登，更准确地说，市场不仅预料我们有高增长，股票市场已经把这惊人的增长率视为理所当然的了。”
庄仕登点点头，表示他懂了。
史高泰继续说：“这么高的市盈率给我们带来的巨大影响力，可说是我们迅速发展的关键。”
史高泰预料庄仕登没有意识到这一点，于是继续说：“要谋求发展，我们必须为市场不断拓展产品种类。令人羡慕的是，我们不必从零开始开发产品，不必花时间研究产品以及相关的技术，我们只需要看准行业中最出色的公司，然后收购它们，不论价钱多少，你明白吗？我们根部不用付钱，我们的股票如此值钱，拿出一小部分就足以支付了。”
史高泰顿了一顿，望着庄仕登说：“现在让我们练习一下怎样才是谨慎吧。现在形势一片大好，可你能看出潜在的危机吗？”
庄仕登明白，史高泰可以说是正在考验他。他不着急，想了想，然后慢慢地说：“要保持这样的增长率不是越来越难了吗？我们现在的销售额已经超过十亿美元了。”
“正是如此，今天早晨我还告诫自己：形式越好，便可能变得越糟糕。但是，你能否明确地告诉我危机在哪里？”
庄仕登小心翼翼地回答：“市场认为我们的高增长率是天经地义的，认为我们必然可以继续每年增长百分之四十，那么，如果我们的销售预估失准，哪怕只是一次，只是一点点……”他忽然失去信心，说不下去。
“你的洞察力很强。”史高泰似乎很满意。“很好。”他鼓励庄仕登做出结论，“那么，会有什么后果？”
庄仕登不再犹豫，说：“我想市场会对我们失去信心，我们的股价也会相应下跌。”
“正是。”然后史高泰又做了一点更正，说：“加入我们有一个季度的预估失准，比如说销售额结果低于预期三千万美元，后果会十分严重。我估计，我们的股价会下跌约百分之二十，我们要是连续两个季度不能达到预估的标准，那就完蛋了。市场会重新调整对我们的评价，并怀疑我们迅速发展的高峰期已过，如果那时我们的股价下跌至现在市价的百分之二十，我不会觉得惊讶。”
庄仕登不禁惊叹：“那可是大灾难啊。”
“的确是。”史高泰同意。但为了避免破坏性的流言传开去，他马上说：“还好，我们离那情形还远着呢。”他带着自信的微笑问道：“那么我干吗要说这番话呢？”
“因为这非常重要。”庄仕登回答。
作者:
梦水牛郎
时间:
2011-11-7 16:22
“的确，但我希望你明白‘谨慎’二字的真正涵义。”史高泰表情严肃地说，“‘谨慎’就是要居安思危，我们的情况就是现成的例子，一般的公司都拼命提高利润，而对我们来说，最重要的不是利润，而是保持高增长率，这几乎影响到我们所做的一切。”
史高泰说完，耐心地等待庄仕登默默思索他的话。
“我现在明白了。”庄仕登终于开腔。
“说说看。”
“我明白我的前一宗交易发生什么事了，我们几乎就要签下一张四千多万美元的大合同，只差同步用户数未谈成，这只是小事一宗，例行公事而已，然而我收到的指示都是，要我采取强硬立场。”庄仕登的语气中流露出他对这指示有多气恼，“没错，我们没有失去这宗生意，但却因此而耽搁了近两个月。”
“你现在领悟到什么呢？”
“我想是那个季度我们的销售额已经达到了，所以就把这笔交易推至下个季度，嗯……”
史高泰看看手表，知道是时候结束谈话了。“庄仕登，我希望你明白，我所谓的‘谨慎’是什么意思。不要被表面现象蒙蔽，应采取实际行动，以确保成功。”
“我明白。”庄仕登向他保证。
史高泰站起身来，语气轻松地说：“既然如此，我意见你重新审视一下：把已经是囊中之物的买卖说成只有百分之五十胜算，是否就做到了真正的谨慎？”
庄仕登会心地笑，说：“我明白了。”
史高泰回到他的办公桌，喃喃自语：“他明白了，可我明白了吗？”
情况一季比一季艰难，上个季度，尽管是年底，也没有可供调拨的空间，没有任何生意可推到今年。目标越来越高，新客源却越来越少，他们可以怎样改变这局面呢？
霸软公司的策略够高明吗？这策略能清楚执导公司如何成功保持高增长率吗？
他们的策略是尽量多做一点他们一向在做的事。史高泰自己除了确保一切平稳运行以外，什么也不干。他把所有的时间都花在检查：检查正在谈判中的大交易；检查各主要客户经理是否合作良好；检查产品开发的进展情况；检查客户服务的质量……这张检查清单没完没了，占去了他全部的时间。
然而，这就足够了吗？尽量多做他们一向在做的事就足够了吗？
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