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标题: 服务利润链(Service Profit Chain) [打印本页]

作者: 感觉 时间: 2011-11-7 09:22
标题: 服务利润链(Service Profit Chain)
现在我们经常看到“服务领先战略”或是“服务创造价值”之类的话，而服务究竟是如何创造价值的呢？这里就涉及到的概念。

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由L.Heskett, T.O.Jones, G.W.Loveman, W.E.Sasser, L.A.Schlesinger等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施品质都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固且明显的正相关关系。

上图就是服务利润链的示意图

下面详细描述各个环节之间的关系。

内部品质描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、工作场地的设计、职位设计/决策权限、奖酬和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。

在大多数服务工作中，员工跳槽的真正成本是生产率的损失和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率是与高的顾客满意度密切相关的。例如，证券公司中失去一位有价值的经纪人的损失可以用顶替他的人与顾客建立关系期间所损失的佣金来衡量。员工的满意度也对生产率有影响。西南航空公司一直是利润最高的航空公司，部分原因是该公司拥有较高的员工保留率，其低于5%的员工流动率在该行业是最低的。

尽管西南航空公司不指定座位、提供餐饭、与其他航线共享售票系统，但是顾客对该公司的评价仍很高。顾客看中的是频繁的离港班次、准时服务、友好的员工及低的票价(低于市场60%～70%的票价)。该公司可以实行低票价的部分原因是，训练有素的、灵活性强的员工可以执行几种类型的工作，并能够在15分钟或15分钟以内转机。

对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。“进取公司”，一家伤害保险公司，通过让保单持有者毫不费力地快速办理手续和赔付为顾客创造价值。一旦出事，该公司的人员迅速飞抵事故现场，马上办理赔偿，提供支持性服务，减少了法律费用，实际上让受损方得到了更多的实惠。

施乐公司等对其顾客进行过一次调查，使用的是5分制，从“非常不满意”到“非常满意”。调查发现，“非常满意”的顾客再购买施乐产品的可能性是“满意”顾客的6倍。该公司称这些非常满意的顾客为“传道者”，因为他们会转变那些不接受公司产品的人的看法。另一极端为“恐怖分子”，这些非常不满意的顾客会产生不好的口碑。应竭力避免产生这类顾客。

因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增长25%～85%，这主要是来源于忠诚顾客的终身价值（重复购买，升级销售，交叉销售）和顾客推荐。

[ 本帖最后由 whitewolf 于 2007-4-28 09:56 编辑 ]

作者: 飞羽 时间: 2011-11-7 09:22
似乎有理,许多人都不相信.

作者: 何日君再来 时间: 2011-11-7 09:22
理论上是这样的，最简单的：员工满意是客户满意的基础。
但在实际的公司中，有几个老板这样考虑呀！
即使老板是这样考虑的，有几个总经理能有这样的高度？

作者: 感觉 时间: 2011-11-7 09:22
员工满意度——员工绩效
相关系数——0.17（弱相关）

员工满意度——员工离职系数
中等相关——0.3-0.7

不满意度——缺勤
员工满意度是消除缺勤现象的必要因素

统计学数据表明，高员工满意度未必就能带来高绩效表现；只是会影响员工的流失率
但是从管理学上来说，如果员工对企业有不满情绪，那就很可能会带到对客户的服务上去

作者: 拥抱阳光 时间: 2011-11-7 09:22
楼主所讲并不完善,你不能将供应商切除在外.

作者: 感觉 时间: 2011-11-7 09:22
5楼的问题提的好
这个循环中的确没有提到供应商管理

不过供应商的管理目的实际还是“更好的品质”和“更低的成本”，这两点是在“服务价值”的部分提到的

研究服务利润链的目的并不是设计管理制度，而是描述服务创造价值的过程

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