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标题: QCC推行注意点（新手学习） [打印本页]

作者: xar7879 时间: 2010-8-23 21:40
标题: QCC推行注意点（新手学习）
各位朋友：
中午好！
发表此文，希望能对推行QCC的新人有一点点帮助，同时也希望品质前辈多多补充。让我们从事品质的朋友在推进QCC过程中少走弯路。特此说明---以下内容是在五金塑胶行业推行QCC遇到的问题，其他行业没有深入观察，可能共通性不大。
为方便阅读，我按QCC的步骤，针对推行遇到的问题进行记叙的。
一。QCC活动的目的
1.有利于树立以人为本的企业文化
2.有利于实现全员参与品质改善
3.有利于各层面的有效沟通与合作
4.有利于满足公司利益和员工的成就感
总的来说：着眼点是公司，QCC的推行是为了修炼公司的内功。提高公司整体水平。
误区：a.片面的认为QCC活动是为了改善某个问题点，虽然针对性强，但可能为追求一时的改善，提出的改善对策短期收效客观，长期难以持续实施的（比如涉及到大量花费资金方面） b.误认为推行QCC是在应付公事，使得QCC活动金于其外败絮其中。责任心尤为重要。
二。QCC活动推行的方式
1。自下而上:适合比较成熟的公司，人员素质较高。
2。自上而下：首先由高层领导支持，进行开展的QCC。
误区：把高层支持误解为，只要高层领导下达推行QCC的活动的指令就OK了。其实在推行过程中高层领导要起到监督的作用，这样不至于使QCC活动出现虎头蛇尾的现象。
三。组圈（以下是QCC的步骤）
1。圈员---组圈时圈员根据QCC课题，尽量选取关联部门参加。根据实际情况来确认哪些职位的人员参加。
误区：a.以为部门参加的越多越能体现出全员参与的宗旨。其实越适合的东西才是越好的，无关活动课题的部品也参加的活，会变相的浪费公司资源。b.认为圈员的职位越高，经验就也丰富，推行的就越彻底，但某些部门（如生产部），其基层管理更了解作业现场。
2。圈长---圈长应具备：1.有变通性 2.开会时能通情达理 3.能事先掌握内容  4.手法知识熟悉  5.做事有条理  6.能冷静判断事物
误区：a.以为有魄力的领导就可胜任，或在公司工作时间长的领导就可胜任。这些根据是不理性的，尽量按照以上具备的条件考量圈长的人选，如果以前做过圈长的话，可优先考虑。另外，选圈长可按QCC在公司内的推行状况进行选举：萌芽期，以最基层的监督者为圈长。茁壮期，以相互推选有领导能力和实力者为圈长。繁荣期，圈员水平相当高时，可轮流做圈长. b.让品质部的人员担当圈长，万不得已的情况下，尽量不要下这种决定,防止品质一个部门唱独角戏。
四。选择课题
1。选择课题一般从品质交货成本安全士气方面选取。
2。选取课题的原则：问题的紧急和重要程度  是否在自己的能力范围内  经济性
误区：选取课题时太看中经济性，以致于选取根本不能完成的课题进行改善。
五。现状调查
1。数据的选取很重要，是按对象进行选取，还是按造成对象的各个环节进行选取，需慎重分析的。
2。数据选取的时间性还很重要，也就是说主要分析哪些时间段的数据，也要谨慎的根据实际情况来选取。
六。设定目标
一定要坚持SMART原则（specific, 明确，具体  measurable, 可测量的  attainable, 可达到的  receivable, 可接受的  time  时间性）
误区：某些人员会片面的认为，目标制定后就要达到，所以目标制定的较低，很容易就达到了。这样不利于发挥人的潜力，造成资源的浪费。
七。分析原因
分析原因一般使用的方法是头脑风暴法，头脑风暴法需坚持四个原则：禁止任何评价  提出自己的构想  鼓励创新的构想  欢迎别人补充自己的构想。至于头脑风暴时的技巧，不多说。但这里要注意:
1.由于某些人员误解，QCC就是制造麻烦的，所以很多现场事情不于汇报，导致根本原因很难找出来。
2。2.很多工厂会有白夜班，但组员会因工作的安排，出现白夜班更替的现象，QCC相关问题的交接就现的尤为重要。
3。一般情况分析原因的时候都会借用鱼骨图进行分析，但这种方法有时不是最佳的，可以适当的借用关联图等手法进行原因分析（QC七手法）。
4。会议记录相当最要，要合理的进行记录，方便各部门的沟通。
八。确认主要原因
误区：a.对主要原因的认识不足，根据公司现状及QCC的课题或QCC目标，主要原因应包含以下两方面：1.主要原因（导致问题发生的主因） 2.要因（导致问题发生的原因） b.主因确认的证据不足。
九。制定对策
1。对策制定要坚持3个为什么的原则，揪出根本原因，进行改善。
2。选取对策是有原则的，而不是胡子眉毛一把抓，选取时主要考虑以下方面：难易程度（可操作性）、时间性  、有效性  、成本。
十。对策实施
误区：以为对策按制定的进行实施就可以了，实施过程中疏忽跟进，建议使用对策实施状况管理表进行跟踪，确认对策能够及时彻底的实施。
十一。效果确认
误区：a.片面的认为只要确认对策实施的结果就好了，至于实施的是好还是坏不需要深究，这只做了一半，应该对确认的不理想效果再分析，查找原因进行改善。b.效果确认期限要进行评估，而不是片面的定为1个月或2个月。另，为了确认实施的效果有时可做再现实验。
十二。标准化
误区：a.以为标准化，只是用来追加标准的，实际标准化主要目的是1。巩固对策效果，能够持续实施对策。2。技术储备，减少因人而异，易于防止不良，提高工作效率。3。通过标准化可以进行水平展开。4。作为教育训练资料
十三。总结与反省
1。报告的发表，最好召开一个报告发表会，相互学习相互提高。
2。QCC成果的揭示，可以用揭示板的方式揭示的生产现场。
3。另外，QCC的推进是永无止境的，需PDCA改善循环贯穿整个过程。

最后祝各位朋友笑口常开！.cn

作者: gggffff 时间: 2010-8-23 21:40
不错哦，资料较细的，如果有案例分析就更好的

作者: ljhclxlxf 时间: 2010-8-23 21:40
有想过把案例分析方面的资料加进去，但对次论坛的一些操作不熟，如果有要的可留邮箱，我可以发案例过去（主要针对塑胶五金）

作者: 007 时间: 2010-8-23 21:40
最近正打算搞,,不错啊,,TKS

作者: hanson 时间: 2010-8-23 21:40
楼主有没有具体点的操作案例啊，那样就更好了

作者: hanson 时间: 2010-8-23 21:40
朋友们留个邮箱给我，我好发案例给你们的！！！

作者: best 时间: 2010-8-23 21:40
成功=能力+激情+思维方式！！

作者: yang13 时间: 2010-8-23 21:40
能发给我一份么？谢谢了！

作者: lll666 时间: 2010-8-23 21:41
哈哈,说的不错,现在正好想用上,振奋一下士气啊!

作者: 832000 时间: 2010-8-23 21:41
呵呵。不错，支持。为了更好的结合实际，麻烦楼主发下案例给我学习：

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