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标题: 彼得杜拉克101管理經典名句 [打印本页]

作者: 妖气冲天 时间: 2011-11-4 08:09
标题: 彼得杜拉克101管理經典名句
彼得杜拉克101管理經典名句
1. 經理人的五大工作:
(1)設立目標
(2)組織安排
(3)激勵與溝通
(4)績效評量
(5)發展人才
2. 真正的創新絕不見容於現有的組織結構,一定超出現有的組織範圍.
3. 規則很簡單:別人也能做的工作,便不是 "高階經營層"的工作.
4. "企業" 需要與 "自己的事業" 不同的結構與原理.企業是個需要經理人與管理階層的組織.
5. 顧客購買的永遠不是一個產品,根據定義,顧客購買的是需要的滿足,是自己心中認定的價值.
6. 任何產品與服務的價格,只能透過對顧客價值的了解來決定.
7. 高階經營層必須思考及回答:"目前供給的產品及服務,尚未能滿足顧客的欲望及需求有那些?"
8. 企業首先必須要能 "創造顧客",因此需要設定行銷目標,否則將被競爭對手淘汰
9. 企業具有兩項---而且只有兩項---基本功能,就是行銷與創新.
10. 真正的行銷不問 "想賣什麼" 而是 "顧客想買什麼",不說 "這是我們能做的" 而是 "這是顧客需要的"
11. 知識是最昂貴的資源,如果應用得當,它將是最具生產力的資源.
12. "我們的業務是什麼? 我們的業務應當是什麼?"企業應該徹底思考這個問題,並擬出答案.
13. 極少企業周延思考企業的目的與使命,這可能是導致企業挫折與失敗的最主要原因.
14. 若不考慮立即的未來,就沒有更遠的未來;但如果為了立即的未來犧牲更遠的未來,企業很快就沒有未來.
15. 企業應該追求最適的市場地位,而不是最大的市場佔有率.
為追求最適的市場地位,企業必須仔細分析顧客,產品,服務,市場區隔及零售通路,需要一個市場策略及高風險的決策.
16. 企業所屬的產業及市場技術變化愈不顯著,企業就愈面臨鈍化的危險.
17. 一個不能吸引人員及資本的企業將無法長存,
一個產業衰退的第一個訊號是無法再吸引夠資格,有條件,有抱負的員工.
18. 持續改善生產力是管理階層最重要且最困難的工作之一,因為生產力是各種要素之間的平衡,這些要素中很少能夠輕易地定義或明確地評量.
19. 策略規劃不是一堆訣竅,也不是技巧.策略規劃是分析性的思考,以及把資源分於行動.
20. 管理是一個過程,而不是一個終點.
21. 經理人必須同時思考兩個具有雙重目的的問題:
公司需要有怎樣的更佳績效?
需要哪些活動方能達成此更佳績效?
還有:這些活動能夠達成怎樣的更佳績效?
這些活動可能促使公司達成怎樣的成果改善?
22. 1.經理人的第一項任務是創出加乘效果:一個把所有投入資源加總,而產出更多的生產實體.
23. 經理人的第二項特殊任務是調和每個決策與行動的即期與未來的長程需要.
24. 大多數經理人把大部份時間花在 "非管理" 工作上.
25. 鼓勵快速升遷的組織,將導致年齡結構失衡,都會對組織帶來重大干擾.
26. 派給年輕經理人(助理)特定而細節的工作,也許是不錯的訓練,但最好是限時的派任,之後應讓他回歸例行的管理工作.
27. 管理工作必須具有特定的目標,目的及功能,經理人的貢獻必須被清楚界定,也必須對工作負全責.
28. 規劃管理職務時,應該將 "管理" 與 "工作"合而為一,讓經理人為特定的功能或獨立的工作負責.通常,經理人會同時擔任經理人及專業工作者的角色.
29. 職稱帶來期望,也暗示階級與責任.但是以職稱代替加薪,組織將後患無窮.
30. 公司中的某些工作,因為不明原因,就是容易損兵折將,這個工作內容一定有問題,應該被重新規劃.
31. 經理人有責任擬出職務說明,提出該部門負責的業務項目,對公司應做出的貢獻,以及建立關係,界定資訊需求及使用資訊的效益等.
32. 經理人若要管理學家有所貢獻,就得先徹底思考哪些是他真正要驗證的假設.
33. 經理人應期待他的管理學家提供 "了解"而非 "公式"
34. 公司的重大決策需要長時間才能看到成果.沒有人可以預見未來,公司如果不從組織中挑選,培養,測試未來的經理人,就很難做出理性,負責任的決策.
35. 經理人應把焦點放在行動;他不是,也不該是哲學家,多半的高階經營課程其實是針對較年輕而無經驗,無權責的經理人所開設,換言之,只有費用是高階收費,內容並不是.
36. 有一名傑出的工程師認為自己是個稱職的經理人,因為他 "具有分析能力","目標導向". 其實,經理人應具備的是 "同理心",了解他人做事的方法與能力,以及對非理性因素(如個性)的敏瑞感覺.
37. 任何行業的最佳好手,通常視自己訓練及發展的任為生涯最值得自豪的成就.
38. "功能" 經理人的數目應該維持最低,而負責管理一個整合事業,以及直接負責績效與成果的 "一般" 經理人的數目,則應該儘可能最大.
39. 在中階管理團隊中,沒有比人數過量傷害更大的了,它的成本遠大於金錢,犧牲的是績效與激勵.
40. 組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事;沒有一個組織能夠依賴天才.
41. 不是以工作的良好績效為基礎的人際關係,事實上是不良的人際關係,並導致平庸的精神.
42. 如果一個傑出人才的優點和能力,成了團體中的威脅,而他的績效變成了其他人的困難,挫折及沮喪,這是組織最大的罪過.
43. 西方人做決策,重點放在答案;而日本人的決策,重點放在定義問題.
44. 西方人並沒有像日本人一樣,在發展專案,達到決策之前,就已經推銷決策.這解釋了很多執行者及規劃者有能力做出漂亮的報告,卻永遠只停留在規劃階段的原因.
45. 中型企業很容易犯一種讓它們逐漸退化的毛病:失去幹勁.
46. 中型企業必須思考,它可能在哪些領域達到卓越的水準.在這些領域---也唯有在這些領域---公司應責成極少數人去思考,規劃,並提出建議,而不要讓他們涉及作業性工作.否則,中型企業便無法在這些重要領域達到卓越水準,從而逐漸退化,像庸庸碌碌混日子的中年人一樣.
47. 中型企業必須十分小心,絕不可將脂肪誤為肌肉,將營業額誤為績效.
48. 中型企業尤其容易陷入草率投資不賺錢事業的陷阱.
49. 中型企業有賴管理階層高度自律,全力支援公司已站穩腳步的事業領域,在其他方面則儘量自我克制.
50. 小企業和中型企業在本質上可歸屬為同一類別,在中小型企業,企業成功憑藉的是高階經營團隊的績效.
51. 大企業的定義是,高階經營團隊已無法熟識全體重要幹部,彼此直接共事,或建構一個自律的團隊.
簡言之,大企業是 "非個人的" 組織.
52. 英國演化學家霍登曾指出,對生物機制而言,"大" 或 "小" 是無意義的.不論小如白蟻,或是大如大象,兩者都是高度成功的物種.因此,適當的大小才是最重要的,這個道理同樣適用於企業.
53. 許多小企業在 "與提升績效和成果豪無關係"的部門,雇用不少高薪職員,讓公司背負了沉重的擔子.
54. 許多中型企業將資源耗用在一些邊際活動,邊際產品和邊際市場.
55. 還有無數大企業的高階經營層,因為誤以為他們必須是一個 "快樂小家庭" 而深受其害,他們常自豪地說 "公司規模這麼大,我還是能叫出工廠裡每一個人的名字.
56. 一家規模不當的企業,就是未擁有正確生態利基,而妄求生存發達的企業.管理階層應慎重考慮的第一種策略,是嘗試改變企業的特性,以建立其獨特性.
57. 第二種解決不當規模的策略風險不高設法以 "合併或收購" 治療難題.
58. 想要改善規模不當的問題,管理階層可以運用的最後一個策略是 "出售,分割,或有系統的縮編".
59. 企業規模的實際大小並非成功及成就的指標,更非管理能力的指標,正確的規模才是指標.
60. 面對整合決策,高階經營層首先應了解整體經濟過程的成本結構及收益流量.
61. 公司應考慮讓某些從成本中心發展成功的事業單位成為獨立經營的事業.
62. 調和多角化經營的一致性只有兩條途徑:市場與技術.
63. 決定市場的是顧客,而非製造商製造商不能一廂情願地視多角化經營為開發同一市場的另一條途徑.
64. "技術" 不一定是 "科學及工程設計" 的意思"技術" 一詞源起於希臘文 Techne,它本來的意思是 "實用的知識" 或 "有系統的技能",而非 "工程設計".
65. 如果企業想要以經營其他不同事業為手段,來改善本身弱點或強化體質,這種多角化也難逃失敗命運.
66. 不合適的多角化事業若有發展潛力,或已獲致成功,公司就必須讓它擁有自己的經營團隊.
67. 實行多角化經營的過程中,如果遇到不合適事業失敗的案例,公司應儘快消除它們帶來的災難,否則資源將被耗盡,且大大加重經營團隊的負擔.
68. 跨國企業和開發中的國家之間,有些合資經營是為了取得所謂的 "雙重國籍",主要是調和政治或文化的障礙.
69. 人民對政府機關缺乏有效管理怨聲載道.
70. 服務機構和研究單位的績效是可以靠管理而改進的.
71. 相較於過去在企業管理方面的研究,有關服務機構管理的研究可說是少得可憐.
72. 當我們確實了解服務機構績效不彰的原因後,才能知道需要做些什麼,以消除服務機構的固有障礙,改善其績效與成果.
73. 所有服務機構與研究單位都具有依戀過去,而不願將之捨棄的傾向,並把最優秀,最有能力的人員投入在保護不再具有意義或不再符合目標所需的工作上,政府機關亦然.
74. 服務機構與研究單位的基本問題不在成本太高,而是缺乏成效,有些服務機構的確非常有效率,但往往沒做對事.
75. "我們的業務是什麼?" 這個問題不論對一般企業或服務機構都一樣含糊不明且具爭議性.
76. 對 "報酬來自預算" 的服務機構而言,效率與成本控管其實無關緊要,如果不把預算花掉,只會讓下一會計年度的預算被刪除.
77. 服務機構與研發單位,需要的不是更優秀的人才,而是能夠有系統地做管理工作的人才,以及能夠讓自己與所屬機構,專注於績效和成果的人才.
78. 沒有任何成功是永遠的;捨棄過去的成功遠比重新評估失敗更困難.
79. 經理人必須同時管理工作與做工,使工作有生產力,做工者有成效,他必須整合工作與做工的人.
80. 知識工作者不會因為畏懼而變得有生產力,唯有自我激勵與自我命令,才能使他們有生產力.
81. 勞動力的重心正從勞力工作者轉到知識工作者,愈來愈高比例的勞動者不是靠雙手工作,而靠創意,觀念,理論.
82. 工作者獲得個人滿足卻缺乏生產力,是管理的失敗;工作有生產力卻摧毀工作者成就感,一樣是管理的失敗.
83. 現代組織必須進行重新分配,也需要一個權力當局負責重新分配的決策.
84. 在獨特產品的生產制度下,管理階層的首要工作是獲得訂單;在僵化的大量生產與彈性的大量生產制度下,管理階層的首要工作是建立一個有效的通路組織.在流程生產制度下,管理階層首要工作是創造,維持及擴大市場.
85. 工作分析必須從以下問題著手:

作者: 妖气冲天 时间: 2011-11-4 08:09
(1)我們想生產什麼?
(2)工作本身是什麼?
(3)如何設計最終產品,才能達到最容易,最有生產力,最有成效的工作.
86. 經理人必須了解, 工作分析和職務架構分析的邏輯不同,前者是工作的邏輯,後者是做工的邏輯.
87. 經理人必須了解,不同生產階段該採取哪一種生產制度才適當,分析每個生產階段的邏輯,如果發現需要結合不同的生產制度,就應及時設法區分,使它們不致相互干擾.
88. 控制需要預先設定,先決定期望的績效水準,及可容許的變易程度;基本上必須採取 "例外"原則:只有明顯偏離標準規範者才需要控制,做任何工作都需要工具,所謂"工欲善其事,必先利其器".
89. 花一塊錢來保護九毛錢並不是控制,而是浪費,所以你應該問:"維持流程所需要的最低程度控制為何?"
90. 人們常著迷於新一代電腦的容量,速度,記憶體,計算能力,讓電腦不斷的改進成為目的,反而無人獲得有用的資訊.
91. 知識的應用與學習和其他工作並沒有什麼差別,雖然產品,材料與工具不同,但基本流程相同.
92. 購買新電腦後,他們瘋狂地找事情讓新電腦執行,結果呢?新電腦被使用在產生無盡的資訊,這些資訊根本無人需要,也沒有人能使用.
93. 在工作原理方面,大多數真正的服務性工作和生產實物的工作並沒有什麼差別.
94. 最需要有系統,有組織應用及學習已知知識的,應該是產業的研發工作,亦即把新的知識轉化成可以銷售的產品與服務.
95. IBM 採用半熟練的操作員,證明科學管理和彈性大量生產制度,可應用在複雜精密器材的生產,並可做到少量多樣.
96. 持續訓練提供工作者工作知識和標準,也獲得所屬單位其他同事的工作知識與標準,創造工作者與做工的社群.
97. 持續訓練創造出對新的,不同的,更有生產力東西的接受度,著重在把工作做得更好,用不同的,新的方法做事.
98. 所有組織都有一個很大的缺點,就是有結成派系集團的傾向,成員的首要責任是對派系領導盡忠.能力不高,但對派系忠誠將獲得獎勵,能力強,但非極忠誠則會被 "冷凍".
99. 發明利用組織做為達成社會目的的工具,其重要性可能不亞於發明勞工分工.它潛在的意義不是 "私人欲念成就公眾服址",而是 "個人專長成就社會服址".這就是 "管理" 正當性的基礎.
100. 在管理科學,任何有效性的工作,都需要從對重要事實的分析和研究開始.
101. "經濟" 活動,依其必須性,是 "現有資源"對未知及不確定的 "未來資源" 之承諾.

作者: 花猫 时间: 2011-11-4 08:09
顶一下先，学习了。。。。。。。。。。。

作者: 冬夜思春 时间: 2011-11-4 08:09
谢谢楼主分析，学习了！

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