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标题: Win the battle, but lose the war ... [打印本页]

作者: 宁驿人 时间: 2011-11-4 02:41
标题: Win the battle, but lose the war ...
在改良一个项目时，最糟糕的是从整体上看来比不改更糟。更令人难过的是，当发现时我们已付出了巨大的代价。

Dr. Deming 曾一再强调在作项目改良时一定要有整体性的考量(systems thinking)，也就是说我们要做的是”optimize”整个系统而不是”sub-optimize”局部的问题。一个最常见的例子是公司常用”促销”来改善sales。但是，如果没有配套的妥善和周详的思考和策略，到最後即使没有关门大吉，对盈余也会大打折扣。另一个常见的例子是为了提升生产效率，在快，快，快的原则下，影响了团队士气和产品质量。

谈谈？

作者: 鸦鸦 时间: 2011-11-4 02:41
就像某项改进活动，虽然可以降低某些方面的成本，而在另一方面却增加了成本...

作者: 美堂 时间: 2011-11-4 02:41
你觉得这种思维应该在哪一个层别来考虑呢？
部门经理可以吗？
或许总经理才可以如此思维，
高层要求你提出改善，你很可能根据本部门存在的问题点提出改善建议。

作者: 简单晃 时间: 2011-11-4 02:42
确实如此，很多人没有这样的思维,结果自己以为进步很大。... 其实呢???

作者: 宁驿人 时间: 2011-11-4 02:42
说得好！

其实，每位team member，尤其是各管理阶层，都应该有system (全面考量) 和 sub-optimization(局部改善) 会影响大局的重要观念。也因此，上级”授权”给下层时就要考虑清楚下层人员作决定的能力和程度，不能只靠公司明文规定的RAA (Responsibility, Authority and Accountability)。

因为基层队员对公司整体的的 ”见识” 十分有限，他们 (例如QCC) 提出的意见一定要经过上层相当的思考才可执行。盲目地授权 (empower) 下级是很危险的。麻省理工(MIT) 的Dr. Peter Senge在他著名的畅销书 “The Fifth Discipline”里提到一个比喻很有意思。他说：所谓分析一个问题，是把它拆成许多小片，如同一面破碎的镜子。分折後得到的结果和解决之道就好像我们试图把镜子复原。但是，无论我们的技术有多好，拼好的镜子总有看不清的地方。也就是说，经过分柝，无论我们的改良之方有多好，它总是有缺陷的。您说呢？

作者: 宁驿人 时间: 2011-11-4 02:42
对极。

身为管理阶层，责任所在，您说我们又该怎麽办呢？

作者: 美堂 时间: 2011-11-4 02:42
我个人认为，如果我们能了解整个公司的运作流程，各部门之间的相关性，各部门的系统的流程，如果中医的脉络一样，而关键点如同穴位一样，影响其中一点就可以影响系统了，而系统中出现了问题，也会在相应的点上呈现出了。

作者: 圣斗士 时间: 2011-11-4 02:42
所以,有位大师说过,如果你在一个行业呆不够5年,那么你不能说自己就熟悉了.

作者: 宁驿人 时间: 2011-11-4 02:42
说得很好。了解整个公司的运作流程是个必要的(necessary)条件。

要补充的是：
第一，各级管理阶层间一定要有充份的交流(communication)。从最高当局开始，到项目经理，再到每位队员，对公司的理念，策略和项目的运行和进展都要有相当程度的了解。这样可提升每位队员的危机感，知道必须做好的重要性。
第二，举个例子，如果是个6Sigma项目，别忘了要做好D-M-A-I-C五步骤之间的四个gate reviews。尤其是从A到I之间，绝不容许没做好Analysis就跳入Improvement。也就是说唯有完整的Analysis才能导出优质的改良方案。同时，我们应先导出数项可行的方案，然後从中选一。身为管理人员，我们应该拒收队员们提出的 ”唯一方案(single point solution)”，他们应多想想。
第三，很重要的一点是我们要认清楚在现今高知识水准的世界上，领导比管理更重要。因为唯有有效的团队才能达成出众的使命。不良的领导(各级)对企业的伤害是难以估计的。
第四，当然，身为管理人在systems thinking方面的修养也很重要，这样才会阻截win the battle， but lose the war 发生的可能性。

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