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标题: 有见过弱智的，没见过这么弱智的 [打印本页]

作者: 张颢镡 时间: 2011-11-2 22:55
标题: 有见过弱智的，没见过这么弱智的
话说这么一个问题，关于一个部门的Incentive机制----到底是一个由下至上合成还是一个由上到下目标层级分解安排的问题。

背景：

据说三星的协力社之间--因为质量层次不齐导致三星的订单不等量地给各个协力社发放。于是乎协力社之间就存在了明地里的相互学习和暗地里的厮杀竞争。目的当然为了争夺赖以生存的订单。这里的相互学习之中，除了benchmarking之外，就是关于这个人员的incentive机制的运营问题。据说其他协力社的incentive机制运行的如何如何的好，人员在大量奖金的诱惑下如何如何地检出力提高，质量得到保证云云····

定题诱发事件：

我管理下的部门据说之前一直从未参与过这个incentive机制。原因是这个部门很难找到量化的指标进行评定。于是在我递交了辞职信的一个月后，也就是处于交接阶段的现在，接到一项极度艰巨的任务：为了能让这个部门纳入到incentive体制中，我要把我们部门人员进行分组，然后把我们的分组依据和评价指标定出来，做一份提案交给他。

我这一听，大摇其头，忍不住提问：这个incentive机制似乎得要跟本社的KPI指标体系挂钩吧？我们这个大部门的部门长要把他的指标分解到我们这些小部分，然后我们拿着这些分解到手的目标群，才能够按照重要程度（跟部门老大的总指标挂钩程度）进行配点分值确定，然后按照我们自己部门的实绩/目标*配点，这样才能出来我们的评价结果。也就是说，只要有了上面老大分配给我部门的目标，我才有进行分组评价的依据，才能合理地对我们部门成员进行分组。

而那位我如题评价的仁兄居然一副受伤地样子跟我说：你自己部门的事情你应该很清楚，比部门老大清楚啊，现在要搞incentive机制，当然由你们自己定评价项目和评价方法跟分组情况啊。

我@#￥#%%&……*。

真的，有见过弱智的，没见过这么弱智的-------点题。发泄完毕。amen！

好的，欢迎大家给点建议·····3Q^.^

作者: 浪人 时间: 2011-11-2 22:55
一个部门的发展是靠集体的力量（当然老大是起主导作用），但部门老大很多时候不可能对任何事情都很熟练，他一方面需要加强自己的修为，另一方面将合适的工作分给合适的人。
目前很显然，你们老大在这方面有缺失，并不能完全胜任，你应该多协助。我们做品质的回答问题只有两个答案，如何达到和有什么困难，至于其它就都是不合格答案。
对于你这件事情，目标的确定与设定，公司老大如果非常专业，可以自定公司目标并从上而下予以分解；但是公司老大如果对公司整体运营及各部门缺乏整体思路，是需要从下而上进行目标设定的，因为具体到每一个职能他缺乏了解（不说专业，必须了解），那目标体系从他这边就无法建立。你们公司很显然就是中层缺失，必须两头向中间靠，两头有方案，在他这找到结合点，要解决问题只能这样。
我们不管做任何岗位，都是以解决问题为主，不能说没有办法，只能说有哪些办法和有哪些困难。

作者: 神气小小猪 时间: 2011-11-2 22:55
如何达到和有什么困难，精辟

作者: 大男人 时间: 2011-11-2 22:55
如何达到和有什么困难
精髓

作者: 张颢镡 时间: 2011-11-2 22:56
我立场是：不在其位，不司其职。公司不会因为你多劳，就会让你多得。并且，如果因为你的多劳，导致部分的人会被安排到也一起多劳的话，树大会招风的。windforcer 说的非常好，是的，韩企表面是注重技术，其实是管理缺失，所有的信息都难以在公司内部做到共享，信息成了一个人能在那个职位站的住脚的唯一筹码。
组织的所有活动都应该是基于解决问题，我完全赞同windforcer 的说法。
但是，也得看这个公司的组织结构吧？如果如我们公司----韩国企业的最大特征：注重层级关系，注重上下属关系的公司，------如此深严的层级公司，不是团队合作型公司，是很难做到淡化上下级关系，做到只针对问题，然后大家一起头脑风暴讨论如何解决问题的。

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