标准下载论坛

标题: 高级SQE经理（PK）项目工程管理核心具备条件 [打印本页]

作者: 幽灵处处飘 时间: 2011-10-27 12:28
标题: 高级SQE经理（PK）项目工程管理核心具备条件
（项目工程具备核心要求）
项目工程总的来说就是公司的核心技术！前期的工作指导！统筹对接全厂相关各个部门！对接供应商及客户！公司的发展前景项目工程
起到关键主导作用！下面介绍项目工程的运作流程：
一：接市场部下发新项目评审通知--（提供产品3D图，ID图，BOM表，项目联络表）

二：业务报价，工程评审--（主要评审模具结构，模具工艺，产品工艺。设计部主要负责出结构表，排模表，最终开模图档的确认。加工不了，
结构一般就是：1：a,产品能不能正常出模，b。行位，斜顶能不能正常运作，
c。有没有厚薄胶位不均匀！预防缩水后续调机改善不到，d。有没有利角，后续模具处理不了或
e。怎样进胶才平衡，易走满胶。f。怎样顶出，哪些地方重点下顶针，g。有没有地方
干涉等 2：做出来后效果怎么样，通过表面处理，喷油，真空镀或水镀后外观
有没有影响 3：考虑后续生产时有没有给生产速度带来影响）
三：项目与设计公司和客户的沟通--（大多设计公司因为不懂模具，所以画出来的产品往往有些结构上后续模具是
这就需要我们做一些相对应的修改和调整，主要由项目工程师进行与客户和设计公司的沟通，
处理或加工不了的，要求客户接收我们做的一些改善，调整的要求）
四：接市场部下发模具生产指令单--（提供最终的开模3D，ID，BOM表，项目联络对接表和客户的相关要求）
五：新项目启动会--（由目工程师讲解新项目的生产工艺，下发模具生产通知单到相关部门，确定各部门的工作到位，确定T0时间，
要求模具部做好模具计划表由项目工程师发给客户）
六：新项目启动后，设计部就开始模具设计，模具部开始外购钢料准备开始模具制作--（项目工程师这时追客户的产品2D图，
追客户的辅料2D图发辅料厂打样，追客户的喷涂区域，确定好各个部件是喷油，真空镀，还是水镀，以
便做好相对应的喷涂夹具，项目工程师自己评审整个项目需要做多少套热熔治具，是热熔螺母还是热熔
胶柱，是外发专业的热熔厂去做还是本厂自己制作，由项目工程师沟通确定好，在模具制作的过程中！
模具的进度情况由项目工程师进行跟进！要求做好模具进度表每3天更新一次！发给相关部门和客户，让
大家都知道这个新项目的总体进展，如果还有结构上模具加工或处理不了的，主要由项目工程师和客户
进行反馈，沟通，要求客户做一些相对应的改善，初步制作BOM表）
七：T0模具检讨--（主要是本厂内部检讨模具，试模时项目工程师必须在现场看模具情况，当场控制好产品尺寸，电脑对好产品结构，
看看有没有严重的漏做结构等问题，确定好T1试模时间，检讨完以后拿出方案立即解决当前的
模具问题，追客户要喷油效果和颜色样板，确定是喷油过UV，还是喷橡胶漆等，真空镀颜色和
效果样板，电镀颜色和效果样板，丝印颜色和效果样板，先调好油漆备好样油）
八：T1打样（根据客户的打样要求，打多少套样，打什么颜色，由项目工程师负责和客户一起装机结构检讨，看看有哪些地方有干涉，间）
哪些地方做得不到，反反复复的装机，尽可能的发现问题，做好相关的记录，如结构上有更
改，由客户发改好的3D图到项目工程师手上，再由项目工程师做好模具更改通知单一起下发到
相关部门，如有需要，要求模具部的相关负责人员一起参与，确定好模具修改的具体完成时间
九：T2，T3，T4，甚至T5都是一样的--（项目工程师反反复复打样确认模具，注塑，组装，表面处理二次加工等效果，反反复复的和
客户装机结构检讨，反反复复的模具修改，调整，直到客户对所有外观和结构都满意为止，客户
感觉满意OK 以后，就签样做试产）
十：试产前会议--（项目工程师讲解新项目的生产工艺，讲解生产时，模具，注塑，组装等需要注意哪些问题，确定各个产品的包装
出货，由PMC，计划安排，项目工程师主导，各部门配合协调）

十一：试产总结会议（项目工程师总结试产中模具，注塑，组装等仍出现的问题，做总结报告，要求各部门马上做最后的改善和调整）
十二：最后50套以上的打样--（1，做样板承认书给客户签样。2，项目工程师必须亲手操作各个生产环节，和相关的技术人员一起做，）
最后的改善和调整。3，最后确定试产中的模具，注塑，组装等所有的改善与调整结果是否都OK 确保胜利量产
十三：量产前会议--（下发受控完整的BOM表，产品2D图纸，客户签的样板承认书，结构样板到相关部门，最后确认模具，注塑，组装单）
等所有问题必须改善OK，生产的过程中，项目工程师进行跟进，因为第一次量产模具很不稳定，
容易出问题，如出现问题，项目工程师必须在现场当场拿出方案立即解决问题，确认完成生产订

十四：量产总结会议--（把这次量产中模具，注塑，组装等二次加工中所出现的问题都提出来，与相关部门一起检讨，做相对应的
改善和后续的一些预防措施，确保下批订单胜利量产）
十五：项目移交会议--（新项目量产超过5K后，如果结构上没有更改，那么后续这个项目的生产项目工程师就不再做主导作用，只做
协助作用，如果量产超过5K后结构上有更改，那还是由项目工程师进行跟进，改好后重新打样给
客户签样后续方可生产，如果量产超过5K后结构没有更改，那么后续的相关模具和热熔治具就交
由制造部进行保管和保养，项目到这就关闭）

高级SQE
一．績效﹕
VLRR(Verify Lots Reject Rate)﹑Customer Complaint﹑ LRR(Lots Reject Rate) .
SQE 的使命﹐是通過對供應商的品質管理﹐以保証來料的品質。因此﹐VLRR是SQE 績效的主要反映。
二．職責﹕
圍繞保証來料品質這目的﹐SQE 應負起以下四點職責﹔
1. 对供应商例行质量绩效评估與稽核;
2. 质量监督與異常辅导;
3 .New/EC产品导入时的供货商製程與产品確认和持续改善(CIP);
4. GP产品及其製程管制等;

針對此四點職責﹐以下是我的一點經驗﹕
1. 对供应商例行质量绩效评估與稽核;
1.1导入新廠商:
一般內容有:對新供應商作總況調查﹑QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)﹑簽定质量合约;
1.2供应商例行质量绩效评, 每月评分與製程稽核QPA;
每月评分三要素TQR: Technology. Quality. Response;
每月一评﹐评分结果分A/B/C/D等级。
1.3 製程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计劃.
製程稽核方式﹕針對不同的站別, including Receiving Inspection﹑Warehouse﹑MRB﹑P/L﹑Secondary Operations﹑OQC﹑Packing
and Stock and so on.
总结起来﹐重点项目由人﹑機﹑料﹑法﹑环五项構成﹐具體事项按公司QPA List点检。
人﹕1. 培訓 2. Comply WI/SOP ;
機﹕3 设备/校验。4 治具/测量;
料﹕5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;
法﹕7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA检讨;
环﹕9 安全防护. 10 湿/温度;
QSA 通常每年一評。依ISO9000, 針對廠商的品質系統﹐對管理職責﹑資源管理﹑產品實現﹑量測分析與改進等四大塊進行audit.
具體事项可按公司QSA List点检.
2 . 质量监督與異常辅导;
以VLRR and LRR 及customer complaint數據為基礎﹐對廠商品質異常, 通過review 其FMEA﹑8D/5C report, 及review 改善的結果等
﹐以监督其质量改善狀況.
通過駐廠的Production Line Walking audit, check 品質異常改善措施的實施狀況﹐并提出相關的改善要求﹐以輔導廠商品質的維持.
與改善
3 .New/EC产品导入时的供應商製程與产品確认和持续改善(CIP);
對新產品的導入﹐或EC產品的首次投產﹐均須到廠商的產線﹐對其制程的狀況和產品的合格狀況進行確認﹐并Review TVR/FAI/CPK
等相關數據。
Check 廠商CIP的相關措施﹐如FMEA ﹑ PMP﹑SPC﹑CLCA等。
4. GP产品及其製程管制等;
ROHS implement, 重點在Material Identify control.
可針對料號﹑Label﹑外箱標識等﹔運用SFCS Control﹔產線標識區分, 物料存放分區等。

三.處理公司不良品
一个好的SQE, 不但要管理好供货商的品质, 更要处理好本公司的不良品;
在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect) 和 PID ( production induce Defect)
1.针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement.
2.针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的PID;
大方向是如此,在实际工作中,以我的经验, 通常会有以下几点争议:
1.VID 与 PID的区分;当PQE(裁判)的工作能力不是很强时, 争议是无可避免的
2.厂商不配合,迟迟不愿处理VID(不肯3 R)

作者: 虚幻 时间: 2011-10-27 12:28
至少10年前的陈饭了，估计是哪个dell台湾代工厂的sqe写出来的，说实话这个水平也就是sqe leader的角色，远远谈不上高级sqe m。满脑子还是想的后段的工作，如何分级啊，评分啊，再去逼采购订单转移啊什么的。其实大多是在做show。现有的量产供应商都可以分到4级了，有没有想过c,d的供应商怎么会进来？不要讲什么这些是台湾的采购定的啦，客户指定的啦，策略伙伴啦等等，其实很大一个原因是你前期的工作没有做好，没有做够。量产后的工作要做，但是，更重要的是前期，这个时候，就和你说的项目管理结合起来了，也就是汽车行业里面的APQP。dell也是借鉴了很多汽车行业里面的经验，比如也有ppap，有safer launch，有EVT，PVT。如果眼光一直放在开8D，每年的QPA，QSA，处理量产中发生的质量异常，那么永远也不会成长

作者: 幽灵处处飘 时间: 2011-10-27 12:28
供应商提供个CPK都叫苦连天，还让他前期参与进来，不知道兄台公司能否做到，我司委外厂商及供方还没有完全能让我们控制的。

作者: 虚幻 时间: 2011-10-27 12:28
"让他们提供cpk"本身就是很可笑的说法，我n年前就玩过这个，无非是做show。如果前面一步步做下来，哪还需要量产之后抽疯似的搞所谓的质量活动，今年在供应商那里推msa，明年推spc，每年总要玩点花样，收点供应商的假报告回来当宝，为了做show而做show。你从头开始图纸review，定义cc/sc-->PFMA,找到PC-->小批量时候计算cpk-->量产时候提供cpk。首先看你们的产品的这个特性是不是需要做spc，能不能做spc，再来看怎么做，有没有能力做。很多特性分析下来其实不需要做的，或者说，用全检/自动检该特性的方式来保证得到要求，如果这个产品特性非常非常关键，要求变异尽量低，那么我问一句，这种要求非常高的产品，你找那些阿猫阿狗的供应商，做个cpk都叫苦连天的供应商来给你做，你难道有自虐倾向？
供方的水平参差不齐，这非常正常。有些产品要求不高，就先让这些价格较好的供应商做，cpk也没有必要搞，可以逼他们全检，逼他们用好些的设备，逼他们用熟练工，用经验来保证。同时，有机会开发新的更好的供应商，这样也给现有的供应商压力和动力。市场就是大浪淘沙，优胜劣汰的，你不好好做，有人比你做得好，价格差不多，那么谁还要你的东西。但是有些东西是独家，品质又不好，那么就只能用另外的办法，甚至你可以用"博弈"的方式去和供应商谈。你要做一个优秀的sqe，头脑一定要非常灵活，能够应对不同的复杂环境才行

作者: dfwqwe 时间: 2011-10-27 12:28
观棋不语,深思。。。。。。。。。。。。。。。

作者: 暗暗一笑 时间: 2011-10-27 12:29
兄台讲得很有深度，好久没在论坛上看到如此精辟的言论了。

欢迎光临标准下载论坛 (http://bbs.bzxzk.net/)