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标题: 转:做推手不做帮手 [打印本页]

作者: 枣核    时间: 2011-10-15 21:00
标题: 转:做推手不做帮手
有则故事说:有一位楚人,乐善好施,见路有行乞者,便在家门口支起一口大铁锅,向行乞者施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥,没够大家吃;第二天熬了一斗米的粥,引来了更多的人;第三天熬了一石米的粥,结果门口排起了长队……后来,眼看粮仓里的米就要见底了,楚人忙到田间收米,却发现田地已经荒芜,农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种,农夫们说,城里有个善人天天给我们粥吃,不用劳动就有饭吃,傻瓜才下地干活呢。
这个楚人做的是帮手是保姆,而结果呢让所有的农夫都变成懒汉。在管理中有很多管理者也是这么干的,员工干不好的帮他干,员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙,员工越来越闲。最后管理者成了保姆,员工成了懒汉。
一个充满懒汉的部门是没有什么效率的,那管理者应该怎么办?管理者必须做推手。推手就是管理者要不断的提升员工的工作效率,让员工的能力越来越强。
海尔的“激活休克鱼”就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功的兼并了15家企业,成功的方法就是“激活休克鱼”,这是海尔经典的商业操作案例,现已成为哈佛商学院的MBA教学案例,他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员,而是思想观念和管理模式,使企业得到有效“激活”。红星电器原来是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并的时候净资产只有1亿,但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去,人还是原来的人,设备还是原来的设备,兼并第一个月当月亏损700万,第二个月减亏,第三个月保平,到第四个月盈利100万。
对“激活休克鱼”张瑞敏解释是:“休克鱼”的含义是,鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”,即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业,用海尔的管理和文化去催醒盘活。”实际上海尔所做的都是推手的工作,通过他们的推动来激活被兼并企业的员工思维,挖掘并发挥他们的潜力。
通过海尔的案例我们得出,管理者要做好推手主要应做好三方面的工作,一种是通过传播文化改变员工的思想,二是资源的有效整合推动员工达到目标,三是想方设法提升员工的能力。
实战指南:
作为一名成功的管理者,要让你的下属都非常的有效率有能力,而不是只有你自己非常的有效率有能力,做推手而不是做帮手,要不断的去“激活休克鱼”。
大家有啥成功的案例共同分享!
作者: 枣核    时间: 2011-10-15 21:00
很少有下属主动找你,告诉你,他下个月一定要完成30万的业绩,大部份都是告诉他:“你下个月30号前,无论如何要完成30万的销售业绩,我相信你一定能够成功,所以,你明天下午12点前,一定要拿出你的方案出来,我们一起来讨论一下你的操作方案。”
下属通常只会做主管要求他的事,达到主管要求他做的要求,主管应该主动告诉下属,你应该要完成什么任务,达到什么标准,要目标、要结果、要过程等,所有你想达到的事,一定要说出来,
比如:
你本周一定要读一本书;
我们10点整一定要到公司开会;
明天下午3点一定要交某个计划;
我们一定要提倡分享的氛围;
员工的错,不是主管的错,但如果事前没有提要求,那一定是主管的错。

要求越多的领导,通过也是能力越强的领导,员工只有在这样的主管下才会快速的成长。
另外就是敢于要求,不要犹豫不决,当主管犹豫不决的时候,也是员工找借口的时候,改变是痛苦的,不管是好的改变还是差的改变,每个人在遇到改变的时候,第一反映往往就是不想改变。
你想下属成为什么样的人,他往往也会变成什么样的人,如果你希望下属平平庸庸,那他一定会平平庸庸,如果你希望他成为销售方面的第一名,他也会向你希望的方向改变。




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