Q: What’s the basis of individual responsibilities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?
问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？
A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mgmt & develop individual competency.
回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。
Q: If we want to change a job rotation, what will you think? And will you agree?
问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？
A: Yes but depend on opportunity & need of business.
答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。
Q: Now, material control is passivity. How to say? material inventory is not very exact between Baan and physical goods because it has a time difference
问：现在物料控制工作很被动，BAAN跟实物库存不等，因为存在时间差。
A:That's reason we implement RIC & increase backflushing frequency
答：这就是为什么我们要实行RIC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。
Q: can buyer be located in the commodity he specialize in,in fact that will be benefit for all.
问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。
A: will consider but depend on need of business.
答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。
Q: Who will write or amend purchasing procedure? Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially new comer.
问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。
A: will standardize purchasing procedure
答：我们将标准化采购流程。
Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? We’d like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.
问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。
A:commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going training.
答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。
Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to作者: 石玉子 时间: 2011-10-13 11:16
one supplier, Is it possible to fix one day to get PR and action report?
问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？
A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements
答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。
Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? That’s very interesting training we are very expecting.
问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。
A: will review requirements
答：将要考虑大家的需求
Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyer’s request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.
问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。
A: yes, depend on requirements
答：是的，根据我们的需要。
Q: previously, we are proud of being a member in SEMC project. But, after this changing, we won’t belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved
问：改变之前，作为SEMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？
A: will award in different ways as long you perform
答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。
Q:How to evaluate buyer performance once model change? Has it change of original standard?
问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？
A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer
答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。
Q:Why need so many MP and PS for D program?
问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？
A:headcount will be balance based on business requirement
答：人头将根据业务需要去平衡。
Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?
问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？
A: MP is focus on project and buyer is support for all projects
答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。
Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?
问：同一个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？
A: by commodity follow by suppliers and lastly by project
答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。
Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.
问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。
A: follow process
答：按照流程去做。
Q:How to control the excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.
问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。
A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress
答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执行谈判，库存计划员则是监控进度。
Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?
根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？
A: no
答：不。
……
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之六
通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。为了图个吉利，单为选择6月6日这天（星期三）go live。
组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。
先是负责最大一个客户的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？
也该着这Ludy不顺，一接手就出事。
先是一个产品EOL（end of life），她手下的MPS计划员在出last buy PO的时候，出重了，导致大约US$ 100K的liability。我很上火，但一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 human mistake 嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两个M$的liability， 多亏，后来一个新的NPI(new product introduction)正好用到这颗其实已经EOL得料，才没有酿成重大事故。
TMD! 这种人不可留啊！
我决定干掉他！
于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，我说为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR、Actions message！ 我考！我晕！你不是有四五个PP（Production Planner-生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner-物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都 不会过滤MRP结果？？！离了胡屠夫，我们就得吃带毛的猪啊？！！
是的，老板，Ludy很平静地告诉我。
喔，我明白了，我才明白，怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP嘛！原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么 – 培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的八路军糊弄共产党！我差点没背过气去。
我说那现在怎么办？Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？我说那也只能这样了，不过你给我记住,Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想看到发生这种事情！
过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。TMD！我在心里愤愤地骂道，这就是Selex！
“科罗娜”（一个新产品的名字，也TM得怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(vertical integrated - 垂直整合)供应商，英文简称FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是de-commit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字好啊，FP就是“放屁”嘛！Fuxxxing Plastics， 我的采购经理英语好，据说是专业八级。
无论是FP也好，还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只好天天review（复审、检查），开con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚，一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加review的人也越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也TM进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人，问了无数遍，最后才知道，shit！ 那压根儿就不是问题！如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了 – 严格来讲，应该是自然而然地解决了。
到了后来，负责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多问题（liability, NPI不顺等），故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。他那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，商务经理说。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之七
十月份正是peak season 期间最peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。
有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为他没事是很少找的。他说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，他说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。
我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Netted Horizontal Demand Forecast – 净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的明天一早到我office review，他说，行。
第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time作者: 石玉子 时间: 2011-10-13 11:16
（全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系！CALL他们！马上CALL!
供应商终于说实话了，他们有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆滞 liability。给了那个采购员一封警告信 – 供应商没有原材料，你不知道吗？
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之八
Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTD（On-time Delivery）大约99%，revenue (产值)还超了一点，没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss = Selex liability)。几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出大事故，物料管理嘛，无过就是功嘛！
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写的18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。
他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“shocked”（震撼的）！
原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际 收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放为3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！如果客户原先3月份4个周的预测分别为 week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候，他们会把week1放为100k+200K=300k!!!
简直是乱弹琴！
我彻底愤怒了！
问题是让我更加愤怒的还在后头呢!
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之九
我问，为什么要这样做？
他们说，我们一直都是这样做的啊!
我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？
他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！
我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率才是8！
他们说，您觉得应该是多少啊？
我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！
那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！
那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说 – 南方人不紧不慢的性格让我上火！
也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLV (total life cycle volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。
我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？
他们说6个月啊，老板。
那你们做waterfall 分析吗？
做啊！
拿出来我看看！随便找个产品的waterfall！
结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的TLV，每次都是不一样的！
我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？
老板，我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。
那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？
他们最后说，老板，您看这样行不行，我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗？
我说这TMD哪跟哪儿啊！您以为这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价啊？！
不行！forecast 那TMD来的back log 啊！一点儿也不能rolling!
他们说，老板，那客户会不高兴的。
我说，没关系啊，只要我高兴就行！谁TMD再跟给我放back log，老子就毙了他！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十
从那之后，再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来，又一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您给我们带来一个革命性的思想改变！我们每个项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识那类的。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？
从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review, 亲自approve。
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，制造部先把货做出来，然后由制造部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。
我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但他们都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！
我越来越明白为什么这个公司需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一
因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会“自动入库”！也就是说，你从WIP（work in process ）做了1000个成品的回冲，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存！这简直就是神了！也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！
改吧！
阻力随之而来。
我们自己的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样做会增加我们的工作量啊，PP既要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！
我说，你做生产计划的，不开W/O，制造部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？
制造部说，这样做很明显没有必要嘛，这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？
我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的，没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？
他们说，我们实物已经做出来了啊，你就是不让入库啊！
我说，实物做出来了，仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者是实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。
我们这么做了很多年了，就你事儿多！他们对我很不满意。
我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程责任人（materials management process owner），我说的您就必须得这么做！
整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家习惯了。还好，没有因为这个改变而影响出货。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二
接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。
在BAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAN是buy another application notice 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：
- Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”
- 安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；
- Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Storing (储存)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。
正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAN系统里面，垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。
我无话可说。
改吧！
DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天
DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天
…………….
从那之后，我们的approval matrix 里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。
整个2004年，归纳起来就是两个字，“改变”。作者: 石玉子 时间: 2011-10-13 11:16
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三
2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人并没有搞过什么lean（精益生产）项目。
玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。
SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测，我们基本上只是个参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager-全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？
他们真的有点急眼了。
我跟他们讲：
1. 我不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整；
2. 我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（库存周转率），还要控制 E& O（excess & obsolete – 呆滞物料）；
3. 我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我的工作也就没有了。
经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTD基本保持在99%以上，ITO却是由12提高到了18，按照当时的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的条件，理论上，我们做这个有着年销售收入1B$（10亿美金）的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital– 净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数！
不知道是否与这个业绩有关，那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出。