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标题: 教导的方法 [打印本页]

作者: 软件 时间: 2011-10-11 15:37
标题: 教导的方法
教导的方法
1.培训的种类
人们经常认为，自己企业的培训做得不够。这是对培训概念的理解错误，真正的培训只有两个，其他的只能是锦上
添花。
工作期培训
在工作中学以致用，进行演练，也是一种培训的途径。如果在工作中都不能好好发挥，而奢谈其他方式的培训，是
好高骛远的表现。
自我进修
工作上有问题，可以找相关人员与自己讨论，或者回去自己买书来看，或者自己反复检讨，找出解决的方法。
一个不愿意自我进修，完全靠企业来培训的人，即便给他这种机会，他也很难在企业的培训中取得好的成绩。
【案例1】
企业的培训
企业可能有一些专门的培训，但需要被培训人员拥有一定的基础和经验，才能分辨哪些对自己有用。只有充分投入工作，从工作中积累
经验，并通过自我进修来自我提升的人，才知道自己还需要什么。
有针对性地学习，培训的效果才会好。
工作即训练，通过自我进修去弥补工作上的一些缺欠，还有不足再通过专门的培训充电，这才是培训的正确过程，
否则只是浪费培训资源。
【案例2】
“发疯”的小秘书
某公司有个20多岁的女职员，毕业后3年一直在公司底层做秘书。她25岁那一年，花了200万台币报名参加了一个世界名牌大学的EMBA课
程的学习。这个EMBA班为期3年，参加这个班学习的人，要么是高层企业的经理人，要么是中小企业的老板，再就是政府机关的官员，很多
都是公司花钱给他们上的，只有这个小秘书是自己出钱。她3年的工资还不够200万台币，她将所有的积蓄都拿出来，还借了钱，才能参加这
个课程的学习，大家都觉得她疯了。但是这个小秘书通过认真地学习和实践，最后取得了非常好的学习成绩。3年结业后，她所在的美国总
公司把她提升为亚太区执行总裁，比她原来老板的职务还高，此时这个女孩才28岁。28岁就能够任亚太区执行总裁，难道美国总公司疯了不
成？而美国总公司认为，肯投资200万培训自己的人，公司为什么不敢投资去栽培她？
通过个人的培训和投资，看似没有直接的利益，但只要努力，总是有机会创造奇迹的。
【案例3】
不看书也能培训
某世界知名公司的老总很重视培训，他规定任何员工要买书学习的话，公司都给补助一半，包括车间的工人。大家觉得这个老总疯了，
管理阶层看书也就罢了，工人有什么可看的呢？很多工人为了得到补助，往往买来书却不看。有人觉得这是浪费，但那个老总坚持继续补
助。
3年过后，人们发现工人都变得很有气质了。大家都觉得奇怪，不看书怎么会有气质呢？原来工人把书放在书架上，每天光看书名，比
如《如何做好管理》、《如何掌控时间》、《如何提升品质》……潜移默化之下也变得有气质了。这就是培训的效果。
可见，公司只要注意对员工的培训，潜移默化之下，可能用很小的投资就能带来巨大的效益。
2.如何激发员工的学习欲望
要在工作中真正做到学以致用，真正做到发挥所长，不断地激发出创意和学习其他专业的动力，并不是一件容易的
事，大部分人都会安于现状。通过下面几种方式的设计，可以让人比较容易接受挑战，在工作中作一些突破性的改善。
升等晋级考试
激发员工学习欲望最有效的做法，就是定期举办岗位的专业考试。
每个岗位每半年或每一年举办一次考试，考不及格的可以补考一次，补考不及格的就要离开这个岗位，做降级或开
除处理，因为该员工可能不适合这个岗位，
【案例】
某鞋厂的岗位升等晋级考试
某鞋厂有8万多人，其中科长就有1500位。第一次考试只有30%及格，70%不及格，补考完之后还有40%不及格。对这40%不及格的科长，
厂里全部做了撤职处理。从此，该企业的生产效率大大提高。
可见，考试是让每一个人能够认真投入工作，不断进步的有效方法。
轮调
第八讲工作教导（下） Page 1 of 2
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轮调也叫做轮岗。
企业内部经常会因为某件事情而产生分歧，彼此争议不断，难以协调，这是因为本位主义在作怪。通过轮调，可以
让员工摆脱本位主义，主动和其他部门协调。同时轮调也会促使员工在平常的工作外再去准备好第二专业，因为他知道
有一天他会轮岗到其他的工作岗位上。可见轮岗这种手段可以让每一个人不但学习好自己的工作，也会促使员工思考以
后自己接手新的工作时，如何做得更好并为此做好必要的技术和心理准备。
【案例】
如何协调主管间的矛盾
某企业没有实行轮岗制度，所以品质主管和生产主管经常发生矛盾。品质主管经常挡着生产主管不让他出货，而生产主管则总是费尽心
机以各种理由证明品质主管的标准过于苛刻……
假如通过轮调制度把两个人的职位互调一下，可以设想，两个人一定会积极地协调，找出一个对企业对客户都有利的做法。
实质代理
主管不在工作岗位期间，一般会找人代理自己的工作。这个人可能是实质代理，也可能是名义代理。
① 名义代理：这个代理人不能完全代替主管的工作，主管回来之后，那些工作还是会留给这个主管来做的。
② 实质代理：这个代理人能替代离开主管的工作，主管回来后，工作已经做完，主管无需再做。
【案例】
某企业的实质代理人培养制度
某企业推行实质代理人培养制度，规定对一件重要的工作，相应主管在每个月至少要找出5天，让他的代理人来做。这样做有两个好
处：第一，可以培养实质代理人的工作能力；第二，如果真的遇到了什么问题，主管可以来指导他。通过对实质代理人的培训，以后如果主
管离开了这个工作，代理人或者接班人马上就能接手工作，使工作不受影响。
首先，这种制度可以为企业培养接班人；其次，可以培养代理人的其他专长、专业；再次，还可以给主管空出时间
去做深度的培训。可见，这种制度是一举三得的好事。
3.培训的效果
通常培训有三个效果，这三个效果都能量化。
上课的效果
一个好的培训，通常会在上课之前请学员填一个问卷，以便讲师了解被培训人员对该课程的熟悉情况。上完课后，
同样的问卷再填一次，这样培训的效果就能得到量化。
比如培训后大部分人都打了80分，只有少部分人打30分，证明这个培训的效果还是比较好的；如果很多人都只能拿
到30分，则证明这个培训的效果不好。
扩散的效果
企业的员工不是每一个人都能参加培训，因此，可以挑选骨干学员来参加培训，再由骨干学员回去教，把效果扩散
给其他人。一个人学习，一群人受惠，这是扩散的效果。培训绝对不是少数人的权利，而应该扩散到企业的每一个人。
应用的效果
真正的培训效果是最后要做出成果来，这就叫做应用的效果。培训后，被培训人员要在3~6个月之间写一份运用心得
报告，要求写明学到了哪些东西，运用在什么地方，产生了什么效果，为企业带来了什么效益。对这些目标最后进行验
收，就能够得知培训带来的效果。

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